2013年9月，諾基亞被微軟收購，在記者招待會上，諾基亞CEO約瑪奧利拉說了一句無奈的話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”幾十位諾基亞高管聽后不禁落淚。

的確，任何企業(yè)都希望能夠在變革中生存，但是往哪里變，怎么變，始終是困擾企業(yè)的難題。在本期，知名管理學教授、新希望六和前任聯(lián)席董事長陳春花敘述了她對于以上兩個問題的思考，以及新希望六和公司的轉型實踐，可供大家借鑒。新希望六和公司自2005年以來一直保持中國農牧行業(yè)第一的位置。但是從2012年以來，公司仍保持第一卻不增長了；陳春花教授在2013年回到新希望六和之后，規(guī)劃了公司的中期戰(zhàn)略，讓大家理解機會在哪里，未來在哪里，需要構建的新能力是什么。

對農牧產業(yè)本質的認識，是研判新希望六和內外部戰(zhàn)略環(huán)境，然后進行戰(zhàn)略選擇的基礎，那么農牧行業(yè)的本質到底是什么？陳春花教授和大家反復溝通：農牧行業(yè)今天最大的改變，是消費者評價而不再是農戶評價，農牧產業(yè)的目的是給人們帶來安全可靠的產品，四大本質——規(guī)模、區(qū)域競爭、養(yǎng)殖效率、關鍵資源掌控——決定了農牧企業(yè)發(fā)展的程度，而美好感受市場價值則表現(xiàn)為第五大本質——安全。農牧行業(yè)必須從“公司+農戶”轉向“基地+終端”，因為這是轉向消費端的關鍵。新希望六和的生存空間就是能夠貼近消費端的農牧企業(yè)。公司需要做三個轉變——從“生產導向型”向“市場導向型”轉變、從“內部資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變、從“單地區(qū)優(yōu)勢”向“多地區(qū)優(yōu)勢”轉變。經過三年的努力，新希望六和實現(xiàn)了“破繭成蝶”的華麗蛻變。2016年8月30日晚，公司公布半年報，農牧業(yè)務實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.78億元，增幅達164.99%；尤其是畜禽板塊利潤增幅為1，433%，屠宰與肉制品板塊凈利潤連續(xù)三年超過兩位數增長。（參見本期《改變成為我們最大的資產》）

本期的另一個創(chuàng)新案例也令人深思。飛貸金融科技公司在2015年底推出一款手機貸款產品——飛貸App，注冊、申請、提現(xiàn)、還款全在手機里完成；通過飛貸App，無抵押，不見面，用戶用3分鐘最高可借款30萬元；飛貸App開放業(yè)務的5個月內，用戶突破300萬人，授信額度突破100億元，日放款峰值破1億元，且風控表現(xiàn)明顯優(yōu)于市場平均水平。在這個成功業(yè)務模式的背后，是飛貸公司憑借人臉識別、設備指紋等互聯(lián)網技術，整合了大量數據源，創(chuàng)建了全球領先的科技體系和風控體系，在中國破解了互聯(lián)網信貸風控這一世界級難題。而且，飛貸不同于一般意義的互聯(lián)網金融企業(yè)和P2P，飛貸是持牌金融機構與借款人的連接者。它本身不提供資金直接發(fā)放貸款，借款者通過飛貸App借到的資金，都來自中國的國有銀行。銀行的信任使飛貸的創(chuàng)新商業(yè)模式得以成立，而信任的根基正是飛貸的科技體系和風控體系。

飛貸的這個創(chuàng)新業(yè)務并非一蹴而就。盡管自2010年創(chuàng)業(yè)以來，飛貸團隊就在業(yè)內以善于創(chuàng)新著稱，但是飛貸創(chuàng)始人唐俠在2014年與定位咨詢專家深度合作后才意識到，以前的創(chuàng)新其實是“假創(chuàng)新”，他們?yōu)閯?chuàng)新而創(chuàng)新，只為證明自己與眾不同，卻沒有考量這些創(chuàng)新對顧客的價值何在。他們?yōu)閮仍谖C而創(chuàng)新，只為自己的管理更順暢，解決了自己的痛點，卻忽視了顧客的痛點。公司從內部思維轉向外部客戶思維，關注到貸款客戶申請難、獲批難、用款難等五個痛點之后，才開發(fā)出了真正有價值的創(chuàng)新業(yè)務。（參見本期《飛貸：世界級難題的中國式解答》）

本期這兩個案例的共同之處在于，這兩個企業(yè)變革和創(chuàng)新的方向都對準了用戶，站在用戶的角度去思考。也許有人說，這不就是“以用戶為中心”嘛，這是經營常識。但是，在公司的日常經營中，人們往往都忘記了這個常識。在公司開會時，你們最在乎的是用戶的想法，還是會議室里權力最大的那個人的想法？當大家為組織結構、內部流程、KPI、效率、成本而爭論時，你們想到用戶了嗎？現(xiàn)在大家知道諾基亞到底做錯什么了嗎？