何賢鋒

【摘要】國有集團企業(yè)大量并購民營企業(yè)后，需要對民營企業(yè)進行管理。文章介紹了國有集團企業(yè)對民營進行資金集中管理的意義、以及在資金集中管理中將遇到的問題和問題的分析，并提出了相應的建議。

【關(guān)鍵詞】國有集團企業(yè) 資金 集中管理 民營經(jīng)營團隊 參股

一、引言

近年來，由于國內(nèi)經(jīng)濟下滑，大量民營企業(yè)倒閉，很多大型國有企業(yè)集團在政府的支持下，快速并購擴張，收購了許多已經(jīng)倒閉或者即將倒閉的企業(yè)。如何管理這些收購企業(yè)，成了收購后的最大問題。大多此類企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為國有企業(yè)控股，民營經(jīng)營團隊參股并主導經(jīng)營。國有企業(yè)集團對此類企業(yè)的控制主要采取以下手段：（1）對董事會派駐足夠人數(shù)進行控制；（2）派駐財務經(jīng)理控制其財務；（3）讓被并購者簽訂對賭協(xié)議及業(yè)績保證；（4）業(yè)績考核；（5）通過資金集中管理控制其經(jīng)營活動。本文將對資金集中管理的問題進行分析，并針對這些問題提出相應的解決方案。

二、資金集中管理的意義

為了適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，集團資金有效的集中管理有著非常重要的意義。

（一）有效地進行資源整合，增強與銀行等金融機構(gòu)的談判能力，降低資金成本

“一根筷子容易折，一把筷子難折斷”。單個企業(yè)與銀行或者其他金融機構(gòu)談判時，基本沒有議價的空間。貸款成本高，存款利息低，急需用款時無法保證額度，還經(jīng)常被要求增加擔保物、質(zhì)押物和擔保人。但是，國有集團企業(yè)可以通過歸集成員企業(yè)資金，選擇幾家銀行作為主辦銀行，并要求給予大額度的授信及最優(yōu)惠的貸款利率和存款利息，在目前競爭激烈的金融市場下，應該是比較容易實現(xiàn)的。

另外，集團內(nèi)部也可以資源整合，通過集團資金池，減少資金沉淀，提高資金的使用效率，從而降低整個集團的資金成本。

（二）控制企業(yè)的經(jīng)營，降低企業(yè)的資金風險

很多民營企業(yè)的運作是不規(guī)范的，包括注重眼前利益，目光不夠長遠，資金調(diào)度使用無制度、無章程，只要老板的一聲令下，隨時隨處可以使用，個人賬戶和公司賬戶無法區(qū)分，將公司資金用于房地產(chǎn)、股票等與公司日常經(jīng)營無關(guān)的項目上。這些情況在與國有企業(yè)合作后是被禁止的。通過將其日常的經(jīng)營流動資金歸集到集團總部，再根據(jù)使用申請，調(diào)撥資金給成員企業(yè)，能夠有效地控制日常的經(jīng)營活動，降低企業(yè)的資金風險。

（三）為集團發(fā)行債券提供用途支持

目前，很多大型國有企業(yè)都已經(jīng)打通了發(fā)行企業(yè)債券的融資渠道。企業(yè)債券品種包括超短期融資券、短期融資券、中期票據(jù)和企業(yè)債等。這些融資工具對集團企業(yè)的快速發(fā)展、降低融資成本起到不可替代的作用。但是集團企業(yè)在發(fā)行債券中，經(jīng)常會遇到債券資金用途的限制，通過資金集中管理，可以有效地解決這一難題。

此外，資金集中管理還能對清理眾多雜亂的銀行賬戶、提升集團及其成員企業(yè)的管理水平起到一定的幫助。

三、資金集中管理的問題分析

眾所周知，推進資金集中管理并不是一項容易的事，尤其是對與民營合作企業(yè)進行資金集中管理。以下列舉幾條資金集中管理的問題：

（一）資金集中管理模式的選擇

資金集中管理模式方面，袁琳（1999年）在其著作的《集團公司財務控制與會計管理》一書中，提出了我國資金集中管理的五種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務公司。五種不同模式是針對集團企業(yè)不同階段或者是成員企業(yè)集權(quán)化程度的結(jié)果。針對國有集團企業(yè)自身的特點，選擇一種適合自身的模式。

（二）完善的制度及其人員的配置

資金集中管理對很多企業(yè)來說，是新事物，沒有任何經(jīng)驗的。制定出一套完善的制度以及配齊人員對集團來說是當務之急。

（三）稅收問題

資金調(diào)劑是資金集中管理的一大功能。但是在資金調(diào)劑上，是否要繳增值稅（營改增前是營業(yè)稅）是企業(yè)及稅務局的一大爭議問題。那么在資金集中管理中，是否要繳納增值稅？如果要繳納，應如何平衡稅收風險和集團利益。這也是國有集團企業(yè)在實施資金集中管理前不得不思考的問題。

（四）民營經(jīng)營團隊的利益問題

民營企業(yè)老板對企業(yè)的資金的控制權(quán)是絕對的，經(jīng)常將資金交與親信管理。此外，民營企業(yè)也將銀行的開戶、存款和貸款作為結(jié)交人脈的重要手段。進行資金集中管理勢必損害了這類人的利益，因此多數(shù)與民營合作的企業(yè)在對國有集團企業(yè)的資金集中管理的問題上是抗拒的。

四、對問題的解決及思考

（一）集團領(lǐng)導的重視程度

能否成功推進資金集中管理，集團領(lǐng)導的態(tài)度和決心是最關(guān)鍵的因素之一。在推進過程中，有可能損害民營經(jīng)營團隊的利益，如果僅是財務部或者資金部門，再或者總會計師來推進的話，將會是事倍功半的效果。應該成立以總經(jīng)理為組長，以總會計師為副組長的資金集中管理小組進行推進，對推進資金集中管理的態(tài)度和決心是堅定不移的，否決民營經(jīng)營團隊提出的各種不配合的理由。

（二）集團考核

要將資金集中管理納入集團對成員企業(yè)的考核，表明集團對這個問題的重視程度，同時，也將資金集中管理的配合程度與經(jīng)營團隊的利益相結(jié)合。在不同的利益面前，民營經(jīng)營團隊應該會認真地考慮孰輕孰重。

（三）企業(yè)分類推進

對于資金集中管理，我認為應該按先全資后控股、先易后難、先大后小的順序進行推進。對于全資企業(yè)，集團的控制力強，這類性質(zhì)企業(yè)比較容易配合。先易后難包括很包括民營經(jīng)營團隊容易溝通、或者成員企業(yè)依賴集團的程度高等情況。先大后小中的“大”和“小”指的是企業(yè)資金歸集的大小，這個符合“二八法則”。

（四）了解企業(yè)的需求，提供優(yōu)質(zhì)服務

在推進資金集中管理過程中，要深入調(diào)研，了解每個企業(yè)的困難與需求，盡量站在對方角度思考問題，幫助他們解決問題。比如有些企業(yè)是有資金需求的，這類企業(yè)希望集團能夠幫他們解決資金問題，集團在推進資金集中管理時，應同時考慮集團進行統(tǒng)借統(tǒng)還。在資金集中管理中，主動企業(yè)遇到的問題，立刻分析解決。

五、結(jié)語

并購企業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)集團快速發(fā)展的捷徑，而資金集中管理又是集團成長的必經(jīng)之路。人才、制度、軟件平臺、銀企關(guān)系等是資金集中管理的重要因素，集團在實施資金集中管理中，重點考慮這些因素，才能減少問題，最終實現(xiàn)資金集中管理。

參考文獻

[1]袁琳.1999《集團公司財務控制與會計管理》.

[2]夏勤利.2016.企業(yè)資金集中管理稅收風險的探討，企業(yè)導報.

[3]謝建宏.2009.企業(yè)集中資金集中管理問題探討，會計與研究.