武魏楠

從行業(yè)排名第一，到第十七。華銳風(fēng)電的境遇正是人們最喜歡的巨頭隕落的故事。只不過，這一次故事發(fā)生的太過突然、太過迅速。

短短十年，中國風(fēng)電就從追趕者變成了領(lǐng)先者。受益于風(fēng)機(jī)國產(chǎn)化率等政策的本土風(fēng)機(jī)制造商已經(jīng)成為了國內(nèi)陸上風(fēng)機(jī)市場的主宰。盡管在經(jīng)過行業(yè)波動后，不同企業(yè)的市場份額有所變化。但是像華銳風(fēng)電這樣斷崖式下跌的企業(yè)，也只能說是僅此一家。

制高點1.5MW

華銳風(fēng)電之前的成功并不是偶然。其創(chuàng)始人韓俊良的果斷、遠(yuǎn)見和精準(zhǔn)的判斷都是華銳風(fēng)電快速崛起必不可少的條件。

在擔(dān)任大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司總經(jīng)理時，韓俊良就開始為風(fēng)機(jī)制造板塊布局，買下德國富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)許可證。而在國家鼓勵兆瓦機(jī)型，究竟是1.2MW還是1.5MW會是未來市場主流的判斷上，韓俊良果斷選擇了1.5MW，并以此一舉占據(jù)了當(dāng)時風(fēng)機(jī)整機(jī)市場的制高點。而華銳風(fēng)電當(dāng)時的直接競爭對手金風(fēng)科技，就選擇了1.2MW。在1.5MW風(fēng)機(jī)的冷酷沖擊下，金風(fēng)不得不將1.2MW切換升級為1.5MW。這一過程整整耗費了三年時間，至2007年底，金風(fēng)才推出1.5MW的機(jī)型，整整落后于華銳一年多。

在搶得市場先機(jī)之后，華銳風(fēng)電同時祭出了低價競標(biāo)的組合拳。在中國最低價競標(biāo)的傳統(tǒng)概念下，華銳風(fēng)電在2008年、2009年的多個項目中甚至實現(xiàn)中標(biāo)裝機(jī)容量是第二家的數(shù)倍之多。

2008年、2009年、2010年，連續(xù)三年，華銳風(fēng)電都是中國風(fēng)機(jī)裝機(jī)容量最大的風(fēng)機(jī)整機(jī)制造商。華銳風(fēng)電成為2006至2010間中國風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。2011年1月，華銳在上交所掛牌上市市值飆升至千億。

隕落

坊間傳聞，韓俊良對于政府高層和國企高層的關(guān)系頗為重視。多次親自上陣進(jìn)行公關(guān)活動。有知情者稱華銳之所以能夠在華能攻城略地，其關(guān)鍵不在于市場部的努力，而在于韓俊良煞費苦心所維系的政府及客戶關(guān)系。而他引進(jìn)的多家PE也很具有高層背景。

不論韓俊良最后公關(guān)的結(jié)果如何，可以看到的是，華銳風(fēng)電的崛起正好趕上了國家能源局2008年提出建設(shè)風(fēng)電三峽，提高風(fēng)機(jī)國產(chǎn)化率等諸多利好政策。

而當(dāng)政策轉(zhuǎn)向，企業(yè)往往措手不及。進(jìn)入2011年，一系列關(guān)于風(fēng)電調(diào)控的政策頻繁推出：國家發(fā)改委4月發(fā)布的2011年版《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄》中，在新能源鼓勵類別中已見不到風(fēng)電的影子。7月份，國家能源局發(fā)布了《關(guān)于“十二五”第一批擬核準(zhǔn)風(fēng)電項目計劃安排的通知》，明確要求，未列入該計劃的項目不得核準(zhǔn)；8月，國家能源局又發(fā)布了《風(fēng)電開發(fā)建設(shè)管理暫行辦法》，要求 5萬千瓦及以上項目上報國務(wù)院能源主管部門批復(fù)，并且，“各?。▍^(qū)、市）風(fēng)電場工程年度開發(fā)計劃內(nèi)的項目經(jīng)國務(wù)院能源主管部門備案后，方可享電價補(bǔ)貼”，“未按規(guī)定程序和條件獲得核準(zhǔn)私自開工建設(shè)的，不能享受電價補(bǔ)貼，電網(wǎng)企業(yè)亦不接受其并網(wǎng)運行”。

全行業(yè)的緊縮到來了，而華銳風(fēng)電的問題更加復(fù)雜。2010年和供應(yīng)商之間的大量供貨合約給華銳風(fēng)電的現(xiàn)金流帶來了巨大的危機(jī)。2011年，其負(fù)現(xiàn)金流高達(dá)59億元之多，捉襟見肘之際，華銳不得發(fā)行55億的公司債。另外，曾經(jīng)的主要合作伙伴美國超導(dǎo)公司將華銳風(fēng)電告上法庭，稱其盜竊了超導(dǎo)具有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，讓其雪上加霜。

2012年，華銳營收只有104.36億元，跌幅近一半，凈利潤僅為7.76億元，同比下降72.84%，市值已縮水2/3。在2011年新增風(fēng)電裝機(jī)容量中，金風(fēng)科技以20.4%回到榜首，華銳風(fēng)電僅為16.7%。華銳全球市場排名亦從第二跌至第七。

內(nèi)耗

行業(yè)萎縮、業(yè)績下滑不是華銳風(fēng)電唯一的問題。

2012年8月，尉文淵接替韓俊良成為華銳風(fēng)電代理總裁之后，開始走向前臺。尉文淵曾是上交所創(chuàng)始人，后退出。在華銳風(fēng)電成立之初，尉文淵為法人的西藏新盟投資發(fā)展有限公司就對華銳風(fēng)電投資1750萬元，占股17.5%。2013年西藏新盟仍持有華銳風(fēng)電10.45%的股份，為第四大股東。尉文淵則持有西藏新盟85%的股權(quán)。

2013年3月6日，華銳風(fēng)電發(fā)出公告，自曝會計差錯，將2011年凈利潤調(diào)減1.68億。自查自曝四天后，2013年3月10日，韓俊良辭去華銳風(fēng)電董事長職務(wù)，由尉文淵接任。

財務(wù)投資人尉文淵之所以從擔(dān)任代理總裁開始參與華銳的經(jīng)營，顯然是因為投資人的理念和此前執(zhí)掌華銳的韓俊良冒進(jìn)擴(kuò)張的理念差異太大。

尉文淵在擔(dān)任代理總裁之后，就開始大規(guī)模裁員、減少華銳風(fēng)電的組織架構(gòu)，執(zhí)行與韓俊良全面出擊相反的全面收縮戰(zhàn)略。

從一個極端走向另一個極端，華銳風(fēng)電內(nèi)部對于尉文淵的改變有著不小的阻力。從普通員工到中層管理，不乏反對者。在韓俊良的影響下，與韓俊良同樣出身大連重工的中層和高層在華銳風(fēng)電占據(jù)多數(shù)。尉文淵激進(jìn)的改革措施很難得到他們的絕對支持。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和投資人團(tuán)隊出現(xiàn)截然相反的意見時，企業(yè)就不得不花更多的時間在內(nèi)耗上。

2013年5月14日，尉文淵突然辭去華銳董事、董事長、代理總裁的職務(wù)。在執(zhí)掌華銳風(fēng)電僅僅8個月之后，尉文淵就離開管理層。接替其董事長職務(wù)的是王原，新任總裁是劉征奇，都是出身大連重工。

然而僅僅過了1年多的時間，王原再度辭職。2014年12月，華銳風(fēng)電引入新的投資人富海新能。新任董事長肖群就來自富海新能。

2017年1月，韓俊良涉嫌的違規(guī)披露重要信息案一審公開宣判，法院認(rèn)定韓俊良犯違規(guī)披露重要信息罪，判處有期徒刑11個月，并處罰金人民幣10萬元。

華銳因政策而起，因政策而衰，輔以關(guān)鍵的政商關(guān)系，成就了這個典型的中國式財富神話。華銳的故事就像是中國10年風(fēng)電大發(fā)展歷史中的一陣驚濤，拍醒了所有人不切實際的黃粱美夢。