摘 要：本文在勝任力模型理論的基礎上，提出送變電企業(yè)應結(jié)合外部形勢變化和企業(yè)自身實際，準確定位管理提升的需求點和著力點，圍繞項目團隊角色和崗位兩個核心架構(gòu)要素，通過整合優(yōu)化，實現(xiàn)從角色勝任力到團隊勝任力的有效轉(zhuǎn)換；同時在項目實施過程中，管理重心充分前移，著力構(gòu)建甄選、管控、協(xié)同、反饋四項機制，以有效提升特高壓施工項目部的團隊執(zhí)行力和管理績效。

關鍵詞：團隊；勝任力；特高壓；項目部；建設

團隊勝任力是指團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。本文結(jié)合送變電企業(yè)現(xiàn)狀和實際，旨在通過團隊勝任力模型的構(gòu)建和應用，有效提升特高壓施工項目部團隊建設水平和項目管理績效。

一、背景

特高壓項目建設的全面提速，為作為電網(wǎng)建設主力軍的送變電企業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展和技術升級提供了難得的歷史機遇，也對其改進管理模式、強化隊伍建設提出了更高的要求。對此，經(jīng)驗式、集權(quán)式的團隊組建模式、考評模式卻未能很好地調(diào)整應變，造成現(xiàn)場管控成效明顯削弱。因此，有必要通過創(chuàng)新團隊組建方式、結(jié)合科學的分析工具深入內(nèi)部挖潛，優(yōu)化人力配置，切實提高項目管理水平。

二、主要做法

（一）確定團隊勝任力模型構(gòu)建思路。具體操作中宜遵循幾項原則：1、團隊重于個體。在個體勝任力不足的情況下，尋求成員的結(jié)構(gòu)互補，確保團隊達標。2、引入角色勝任力。一個角色可對應多個崗位，一個崗位也可對應多個角色。團隊勝任力可視為角色勝任力的“合計”。3、建立基礎數(shù)據(jù)庫。由于主要是內(nèi)部選擇，應建立內(nèi)部基礎數(shù)據(jù)庫并動態(tài)維護，以不斷提升“定制工具”的信度和效度。

（二）以加強協(xié)同、提升素質(zhì)為目標，構(gòu)建團隊勝任力模型。綜合應用目標演繹、BEI訪談、調(diào)查問卷三種方法，充分參考內(nèi)部專家和外部咨詢公司顧問的意見，按照個人、角色、團隊層層遞進，系統(tǒng)構(gòu)建項目部團隊勝任力模型。通過對特高壓項目管理目標的分析演繹，將項目團隊目標分解為適當數(shù)量的角色目標，提煉各角色的核心要求；通過BEI訪談，從標桿團隊典型行為中提煉核心要素；通過調(diào)查問卷，收集績優(yōu)人員關于核心要素的信息反饋，進一步聚焦核心指標，并對指標進行具體化、行為化、系統(tǒng)化的描述。

團隊勝任力模型體系包括角色類別、勝任力要項類別、勝任力要項評價值（個人之于角色的勝任值）、勝任力要項權(quán)重4個維度。其中，角色類別主要根據(jù)項目管理關鍵內(nèi)容劃分；勝任力要項類別與項目管理績效緊密相關，每個角色包含6-10項要項指標；為體現(xiàn)個體的勝任力差異，便于人員甄選，將要項指標評估值分為5級，指標描述突出現(xiàn)場施工管理特色，突出行為化，注重可觀察、可衡量；為便于綜合比較，將每個角色的要項指標賦于一定權(quán)重，為勝任力模型應用提供參考基礎（見表1）。

為達到配置最少、勝任力最優(yōu)，根據(jù)每個人的勝任力情況，允許一個角色對應多個崗位，也允許一個崗位對應多個角色，這樣經(jīng)過統(tǒng)計匯總后，將最終形成團隊勝任力“總和”。為便于績效考核，必要時對崗位職責進行調(diào)整。

角色勝任力公式為P=

其中 Fi=C1+C2+C2+…

式中 P：角色勝任力值；Fi：角色要項的勝任力值；Wi：角色要項的權(quán)重；C：崗位之于角色要項的勝任值；n：角色要項的數(shù)量

團隊勝任力公式為G=

式中 G：團隊勝任力值 ；P：角色勝任力值；n：角色類別的數(shù)量

當然，勝任力模型并不是評價標準的全部，而是“擇優(yōu)”的評價標準。在實際的團隊組建中，還需結(jié)合“任職資格”等其他評價標準一起使用。

（三）模型應用和過程管控

1、建立員工勝任力評估記錄卡。通過360度評價，為每個員工建立勝任力評估記錄卡并形成數(shù)據(jù)庫。2、項目分析。工作小組會同內(nèi)部專家對待建的特高壓項目進行全面分析。3、根據(jù)項目分析情況，確定各角色評價值的勝任標準。4、根據(jù)員工勝任力評估記錄卡確定項目團隊的備選人員。5、根據(jù)項目分析情況，對員工的初始勝任力分值進行調(diào)整（必要時通過其績效經(jīng)理人了解）。6、工作小組將備選人員調(diào)整后的勝任力分值填入團隊勝任力評估表后進行匯總，匯總值應滿足前述的勝任標準。經(jīng)多輪統(tǒng)計比對，確定初步名單，完成評估報告。7、工程實施過程中，團隊勝任力和團隊要求的勝任值是動態(tài)變化的，在有些“節(jié)點”體現(xiàn)得尤為突出，如工程轉(zhuǎn)序、工期調(diào)整、趕工等。當相關資源投入發(fā)生變化時，對管理力量也應及時作出適當?shù)恼{(diào)整。8、利用數(shù)據(jù)庫技術，工作小組對多個項目同時進行監(jiān)控。在調(diào)配資源時，根據(jù)總部和各項目部的資源狀況，給出最合理的調(diào)配方案，使多項目管理的協(xié)同效應最大化。

三、結(jié)論

經(jīng)過在部分特高壓項目部團隊建設中的實踐和應用，可以證明：在強化角色勝任力的基礎上構(gòu)建和持續(xù)提升團隊勝任力，并做好配套激勵措施，能夠有效加強現(xiàn)場項目部團隊建設，改進項目管理績效，并提升送變電企業(yè)人力資源精益化管理水平。

參考文獻：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2012. 210-268.

作者簡介：陳文斌，男，1977年出生，籍貫安徽銅陵，高級經(jīng)濟師，高級人力資源管理師，從事企業(yè)人力資源管理工作。