煙臺銀監(jiān)分局青年研究團隊

隨著我國進入經(jīng)濟新常態(tài)，經(jīng)濟領域出現(xiàn)了新的變化，改變了商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的外部環(huán)境。在經(jīng)濟新常態(tài)下，新的金融業(yè)務、影子銀行快速發(fā)展，金融脫媒逐漸加速，商業(yè)銀行面臨的競爭不斷加大，其發(fā)展模式發(fā)生了變化，傳統(tǒng)經(jīng)營方式面臨挑戰(zhàn)。在這種情況下，商業(yè)銀行將進一步分化，同質(zhì)化、粗放式的管理模式已很難適應行業(yè)發(fā)展的需要。

為了更好地適應經(jīng)濟新常態(tài)，實現(xiàn)我國經(jīng)濟社會的長期健康發(fā)展，黨中央、國務院適時推出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，進一步改革經(jīng)濟運行過程中存在的指定性矛盾，減少低端與無效的供給，提高高端及有效供給，提升全要素生產(chǎn)效率，激發(fā)市場活力，實現(xiàn)我國經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是當前及未來一段時間，我國經(jīng)濟社會發(fā)展的一個方向，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革必將對經(jīng)濟社會產(chǎn)生深遠影響，也必將對商業(yè)銀行的經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響。商業(yè)銀行要高度重視供給側(cè)改革，加強研究，積極應對，主動轉(zhuǎn)型升級。

本文在分析供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對中小商業(yè)銀行帶來的機遇與挑戰(zhàn)的基礎上，從我國股份制銀行轉(zhuǎn)型升級的做法中總結(jié)出轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗，提出中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的路徑。

供給側(cè)改革給商業(yè)銀行帶來的機遇與挑戰(zhàn)

推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，是解決當前中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的關鍵所在，其為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。

供給側(cè)改革為商業(yè)銀行自身轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了方向

長期以來，我國商業(yè)銀行的發(fā)展方式較為粗放，缺乏清晰的市場預判和戰(zhàn)略引導，一直沿用“規(guī)模指標”的慣性思維進行業(yè)務管理，發(fā)展戰(zhàn)略的科學性嚴重不足。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的逐步推進，新的結(jié)構(gòu)調(diào)整必然倒逼商業(yè)銀行進行產(chǎn)業(yè)方向調(diào)整，適應經(jīng)濟發(fā)展的新格局，建立既適應宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢又適合自身特點的發(fā)展思路，快速實現(xiàn)穩(wěn)定健康的跨越式發(fā)展。

供給側(cè)改革為商業(yè)銀行支持實體經(jīng)濟拓寬了空間

供給側(cè)改革過程中的一系列政策調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化為商業(yè)銀行的服務和產(chǎn)品提出了多方面的需求，一方面倒逼商業(yè)銀行進行產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，將資源配置從傳統(tǒng)的低效率產(chǎn)業(yè)中解放出來，投入到新興產(chǎn)業(yè)中去，為實體經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展提供更多的資金和資本保障；另一方面，改革過程中的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級會產(chǎn)生著大規(guī)模的兼并收購、破產(chǎn)重組等經(jīng)濟行為，為商業(yè)銀行推進財務顧問、投資銀行等輕資本業(yè)務提供了有利條件。

供給側(cè)改革為商業(yè)銀行增強金融供給力提出了要求

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的本質(zhì)就是從供給端出發(fā)，利用經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整來解決現(xiàn)有供給和需求之間的矛盾，使調(diào)整后的有效供給能更好地滿足不斷變化的需求。作為資源配置的中樞，商業(yè)銀行必須要緊跟改革步伐，通過供給驅(qū)動型改革不斷釋放新的有效供給，滿足新一輪實體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生的服務需要，在動態(tài)的平衡中實現(xiàn)金融服務對實體經(jīng)濟的支持和推動。

供給側(cè)改革為商業(yè)銀行調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)提供了契機

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革快速推進，資本市場體系不斷完善，企業(yè)對銀行傳統(tǒng)貸款業(yè)務的依賴程度大幅減弱，商業(yè)銀行將更加重視資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)和負債來源問題。在資產(chǎn)配置方面，商業(yè)銀行將逐步從單一貸款向綜合性金融服務進行轉(zhuǎn)變，提高表外業(yè)務的比重；在負債來源方面，商業(yè)銀行將會不斷豐富負債品種，摒棄單純依賴儲蓄存款的負債方式，重視對同業(yè)存單、中期票據(jù)等主動負債工具的運用。

供給側(cè)改革為商業(yè)銀行防范化解金融風險帶來了考驗

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是一個打破固有平衡狀態(tài)的過程，必定會引起局部矛盾的爆發(fā)，在經(jīng)濟社會全面去產(chǎn)能、去杠桿的過程中，產(chǎn)能過剩行業(yè)的信用風險會集中暴露，給商業(yè)銀行的風險管理能力帶來嚴峻考驗。另外，隨著改革持續(xù)推進，融資需求的不斷豐富會導致全牌照集團公司越來越多，將大大增加集團并表風險的評估和管理難度，且各類風險交叉共振使得風險很難得到有效地計量，對商業(yè)銀行的全面風險管理能力提出更高層次的挑戰(zhàn)。

中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的啟示

興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行為我國80年代末、90年代初成立的股份制商業(yè)銀行，歷經(jīng)二十余年發(fā)展，其業(yè)務規(guī)模、組織架構(gòu)、社會影響均發(fā)生了翻天覆地的變化，尤其在轉(zhuǎn)型升級方面更是成功典范。

興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行發(fā)展歷程

興業(yè)銀行發(fā)展歷程。興業(yè)銀行成立于1988年8月26日，29年來其逐漸由地方性小銀行成長為全國性股份制商業(yè)銀行并成功上市。2013年，興業(yè)銀行平均同業(yè)資產(chǎn)占平均總資產(chǎn)的比重居所有上市銀行之首。同年，在嚴峻的“錢荒”面前，興業(yè)銀行平均同業(yè)資產(chǎn)與平均同業(yè)負債比值接近1：1，資產(chǎn)與負債基本匹配。興業(yè)銀行同業(yè)凈資產(chǎn)毛利率為51%，“同業(yè)之王”稱謂名副其實。

招商銀行發(fā)展歷程。招商銀行于1987年4月8日正式成立，歷經(jīng)30年發(fā)展已經(jīng)從地方性小銀行發(fā)展成為股份制商業(yè)銀行的領頭羊。招商銀行零售業(yè)務發(fā)展勢頭迅猛，2014年其零售業(yè)務稅前利潤占利潤總額比重已高達43%，管理客戶總資產(chǎn)達3.4萬億元。招商銀行零售業(yè)務屢獲業(yè)內(nèi)肯定，截至2016年末，其已6次榮獲由《亞洲銀行家》（The Asian Banker）雜志評選出的“中國最佳零售銀行”獎項，11次榮獲“中國最佳股份制零售銀行”獎項。

民生銀行發(fā)展歷程。民生銀行在我國率先將全面發(fā)展小微金融作為主要抓手，其相關業(yè)務自2009年起布局，利用5年時間專注發(fā)展小微金融，終于將其做大做強，民生銀行小微貸款余額在2013年順利跨越4000億元關口，小微金融業(yè)務已成行業(yè)標桿。

興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行轉(zhuǎn)型升級啟示

興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行為我國中小商業(yè)銀行中轉(zhuǎn)型發(fā)展較為成功的典范，其中前瞻的戰(zhàn)略、準確把握國家政策、著力發(fā)展特色業(yè)務、科學的組織架構(gòu)為其成功的關鍵因素。

合理規(guī)劃并準確執(zhí)行既定戰(zhàn)略

興業(yè)銀行?；仡櫯d業(yè)銀行28年發(fā)展歷程，其在各個階段均有明確前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且隨著實際情況不斷調(diào)整。如2000～2007年全國銀行時期，興業(yè)銀行明確了“建設全國性現(xiàn)代化商業(yè)銀行”的目標定位，推進“有形機構(gòu)擴展與無形網(wǎng)絡延伸、有形產(chǎn)品創(chuàng)新與無形體制改革”兩個虛實結(jié)合的發(fā)展思路。2003年年初，興業(yè)銀行把名字前面的“福建”二字去掉，正式成為全國性的銀行。2007年興業(yè)銀行成功上市后，著力打造“一體兩翼”的專業(yè)服務體系。

招商銀行。有別于其他銀行將重點聚焦于批發(fā)業(yè)務，該行將零售業(yè)務上升到戰(zhàn)略高度并將其視作轉(zhuǎn)型抓手，調(diào)整經(jīng)營策略為戰(zhàn)略服務。圍繞零售業(yè)務，該行做了大量的全面性的改革，細分了市場，完成技術跟進，零售業(yè)務戰(zhàn)略得到很好的貫徹落實。

民生銀行。在業(yè)務轉(zhuǎn)型的實踐中始終堅持“民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”三個基本定位，以具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的小微金融為切入點，并伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展變革主動推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。2012年，民生銀行五年發(fā)展綱要提出，在戰(zhàn)略上要著力聚焦小微企業(yè)金融，分行轉(zhuǎn)型要以小微金融為突破口，實現(xiàn)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼突破。

準確把握國家政策

興業(yè)銀行。善于分析國家政策，著力利用好國家政策中有利于銀行發(fā)展的部分。1993年11月中共十四屆三中全會通過《關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，該決定要求發(fā)展和完善以銀行融資為主的金融市場，貨幣市場著力發(fā)展規(guī)范的銀行同業(yè)拆借和票據(jù)貼現(xiàn)。興業(yè)銀行緊抓有力時機，提出“打好基礎，辦出特色，艱苦創(chuàng)業(yè)，穩(wěn)步發(fā)展”的辦行思路，1990年至1994年興業(yè)銀行主要業(yè)務接連高速增長，成功打開了局面。

招商銀行。抓牢“一帶一路”政策，創(chuàng)新交易模式，打造交易銀行。招商銀行新建17個項目，將貫徹國家“一帶一路”政策與自身交易業(yè)務發(fā)展相結(jié)合，著力推動投商行一體化業(yè)務模式，加強境內(nèi)外業(yè)務聯(lián)動。招商銀行還大力發(fā)展智慧金融，目前其智慧供應鏈系統(tǒng)建設全國領先，已形成“交易業(yè)務+”的業(yè)務發(fā)展新模式。

民生銀行。緊抓我國近年來將農(nóng)業(yè)發(fā)展作為興國第一要務的國策，將自身長遠發(fā)展與國家系列強農(nóng)惠農(nóng)政策有機結(jié)合，走出了一條支持現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的特色發(fā)展之路。為此，民生銀行專設現(xiàn)代農(nóng)業(yè)金融事業(yè)部，設計了大量易于操作、可執(zhí)行性強的以扶植現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為目的的金融產(chǎn)品，并將金融產(chǎn)品嵌入“金融管家”一攬子管理模式，通過發(fā)展延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融最終取得了成功。

著力發(fā)展特色業(yè)務

興業(yè)銀行。銀銀合作是興業(yè)銀行一大特色，通過與其他銀行合作，興業(yè)銀行迅速、低成本地擴大了服務范圍。截至2012年末，興業(yè)銀行柜面互通連接網(wǎng)點數(shù)超過2萬個，占當時全國銀行網(wǎng)點總數(shù)的10%，成為除農(nóng)業(yè)銀行外的擁有第二大網(wǎng)點數(shù)的銀行。所有加盟銀行都會從銀銀合作中受益，但興業(yè)銀行無疑是最大贏家。

招商銀行。以“輕資產(chǎn)”為核心，著力將零售金融打造成特色業(yè)務。零售金融以小微金融、消費金融、財富管理等三大業(yè)務為核心。這些業(yè)務的共同特點是輕資產(chǎn)。招商銀行于2014年形成了以投資銀行和交易銀行為兩翼的主要業(yè)務系統(tǒng)。同業(yè)金融方面，該行著力大資產(chǎn)統(tǒng)一管理和創(chuàng)新金融市場交易模式，并使得風險加權(quán)資產(chǎn)迅速降低，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略使得該行主要指標業(yè)內(nèi)領先。

民生銀行。2009年，民生銀行在中國最早提出“小微”市場細分概念，后來其創(chuàng)新性地建設了小微專業(yè)支行和小微企業(yè)城市商業(yè)合作社。目前，民生銀行已從主要提供小微貸款到圍繞“一圈一鏈”的模式（商圈和產(chǎn)業(yè)鏈）進行深度開發(fā)，綜合性的小微金融服務體系業(yè)已形成。

以組織架構(gòu)變革推動業(yè)務轉(zhuǎn)型

興業(yè)銀行。2012年將業(yè)務條線拉直建立事業(yè)部制雛形。重視發(fā)展金融市場業(yè)務，按照客戶類型劃分業(yè)務結(jié)構(gòu)。整合原有業(yè)務條線，著力打造針對客戶群以企業(yè)或機關單位的企業(yè)金融條線、以個人客戶為主的零售金融條線，以及面向具備一行三會批準的金融許可證企業(yè)的金融市場條線。

招商銀行。三步走打造輕型組織架構(gòu)。總行層面，該行整合設立了公司、零售和同業(yè)三大業(yè)務總部。支撐系統(tǒng)方面，該行成立了全面風險管理辦公室以統(tǒng)一管理各項風險，同時優(yōu)化了審批派駐模式以最大限度地提升風險管理對市場的響應速率。管理層級方面，該行取消了內(nèi)設綜合管理部門，相關業(yè)務職能直接納入總部管理，減少設置中后臺一級部門和獨立二級部門的數(shù)量，以期進一步厘清職責邊界，完成職能整合。

民生銀行。通過事業(yè)部制實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，事業(yè)部制改革令分支行騰出資源聚焦開拓小微金融業(yè)務，促進了小微專業(yè)支行的建設，極大地配合了民生銀行整個小微金融戰(zhàn)略的實施。

回顧三家銀行近20年的發(fā)展歷程，其制定戰(zhàn)略、利用政策、調(diào)整組織架構(gòu)的目的均為特色業(yè)務發(fā)展，并始終著力于發(fā)展某一個領域的業(yè)務。如興業(yè)銀行著力同業(yè)業(yè)務，招商銀行放眼零售業(yè)務，民生銀行緊盯小微金融，他們集力于一點，而不是力求多點開花，這種把一塊市場做大做強的專業(yè)精神是其轉(zhuǎn)型成功的最關鍵因素。

供給側(cè)背景下中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級路徑

供給側(cè)改革為銀行業(yè)的發(fā)展提供了一條非常重要的思路，中小商業(yè)銀行要主動適應經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和金融業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢，快速尋找到業(yè)務發(fā)展的著力點和突破點，強力推進轉(zhuǎn)型升級，借供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的東風實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。

以轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略為先導，把握供給側(cè)改革內(nèi)涵，聚焦特色化戰(zhàn)略定位

中國經(jīng)濟已經(jīng)進入新常態(tài)，銀行業(yè)金融機構(gòu)要深入理解供給側(cè)改革的真正內(nèi)涵，找準自身的市場定位，有針對性地制定發(fā)展戰(zhàn)略來推動轉(zhuǎn)型升級，逐步擺脫粗放式的發(fā)展思路，向著輕資本、集約化的模式轉(zhuǎn)變。除此之外，中小商業(yè)銀行在明確自身轉(zhuǎn)型升級路徑的基礎上，保持戰(zhàn)略定位的發(fā)展性、長久性和可持續(xù)性，擬定戰(zhàn)略實施計劃并做到堅持貫徹執(zhí)行，推進自身轉(zhuǎn)型升級穩(wěn)步發(fā)展。

以對接宏觀政策為根本，優(yōu)化資源配置，提高服務實體經(jīng)濟水平

中小商業(yè)銀行要充分發(fā)揮內(nèi)部決策鏈條短、效率高的優(yōu)勢，緊跟國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策來調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和投向，將資源配置的重心向政策支持的產(chǎn)業(yè)傾斜。一是要配合國家層面調(diào)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略要求，加大對戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的信貸投入，推動我國產(chǎn)業(yè)升級。二是以區(qū)域發(fā)展為抓手，結(jié)合“京津冀一體化”和“一帶一路”等國家長期戰(zhàn)略布局，做好國家重點項目的跟蹤與落實。三是積極提倡普惠金融，通過制定針對性產(chǎn)品、降低準入門檻等措施，加強對小微企業(yè)的金融服務質(zhì)量。

以重塑組織體制為基礎，促進銀行全要素生產(chǎn)，加快金融高效流轉(zhuǎn)

一方面，中小商業(yè)銀行要改變以往依賴傳統(tǒng)信貸業(yè)務的慣性思維，建立輕資本、集約化的經(jīng)營模式，重點推動債券投資等資本市場新型業(yè)務的發(fā)展，重視對投行業(yè)務、資管業(yè)務、托管業(yè)務等中間業(yè)務的支持力度，提高資源利用效率。另一方面，要進行內(nèi)部合理分工以及科學的崗位設置，積極探索事業(yè)部制等新型管理體制，提高內(nèi)部管理的科學性和合理性，全面提升管理效率。

以加快變革創(chuàng)新為動力，大力發(fā)展特色業(yè)務，增進高適配性金融供給

隨著改革的不斷深入，產(chǎn)業(yè)融合程度越來越高，必定會在更廣泛的層次上產(chǎn)生新的供給需求。因此，中小商業(yè)銀行一方面要建立完善的創(chuàng)新投入產(chǎn)出機制，提供個性化差別化的產(chǎn)品和服務，樹立為目標客戶群所熟知的產(chǎn)品和品牌形象；另一方面要適應互聯(lián)網(wǎng)金融的思維模式，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術手段的優(yōu)勢，打造綜合化、一體化的金融服務平臺，增強金融產(chǎn)品和服務的客戶適用性。

以完善風險管理為保障，守住不發(fā)生系統(tǒng)性區(qū)域性金融風險底線

一是要強化主動風險經(jīng)營意識，建立由董、高、監(jiān)和員工組成的風險治理機制，對銀行內(nèi)部各風險類型的主體納入統(tǒng)一風險管理體系進行全局管理。二是要嚴格防范信用風險，積極做好客戶準入、風險審查、貸后管理等工作，提高風險管理的主動性和不良資產(chǎn)處置效率。三是加強風險識別模型的開發(fā)和運用，做好風險前瞻性管理。

課題主持人：孫寶剛

課題組成員：楊吉峰、劉相兵、楊慧、韓雪

（作者單位：煙臺銀監(jiān)分局）