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        供給側改革背景下中小商業(yè)銀行轉型升級

        2017-04-15 08:24:36煙臺銀監(jiān)分局青年研究團隊
        銀行家 2017年4期
        關鍵詞:興業(yè)銀行民生銀行小微

        煙臺銀監(jiān)分局青年研究團隊

        隨著我國進入經濟新常態(tài),經濟領域出現(xiàn)了新的變化,改變了商業(yè)銀行經營發(fā)展的外部環(huán)境。在經濟新常態(tài)下,新的金融業(yè)務、影子銀行快速發(fā)展,金融脫媒逐漸加速,商業(yè)銀行面臨的競爭不斷加大,其發(fā)展模式發(fā)生了變化,傳統(tǒng)經營方式面臨挑戰(zhàn)。在這種情況下,商業(yè)銀行將進一步分化,同質化、粗放式的管理模式已很難適應行業(yè)發(fā)展的需要。

        為了更好地適應經濟新常態(tài),實現(xiàn)我國經濟社會的長期健康發(fā)展,黨中央、國務院適時推出供給側結構性改革,進一步改革經濟運行過程中存在的指定性矛盾,減少低端與無效的供給,提高高端及有效供給,提升全要素生產效率,激發(fā)市場活力,實現(xiàn)我國經濟穩(wěn)健發(fā)展。供給側結構性改革是當前及未來一段時間,我國經濟社會發(fā)展的一個方向,供給側結構性改革必將對經濟社會產生深遠影響,也必將對商業(yè)銀行的經營產生深遠影響。商業(yè)銀行要高度重視供給側改革,加強研究,積極應對,主動轉型升級。

        本文在分析供給側結構性改革對中小商業(yè)銀行帶來的機遇與挑戰(zhàn)的基礎上,從我國股份制銀行轉型升級的做法中總結出轉型升級的經驗,提出中小商業(yè)銀行轉型升級的路徑。

        供給側改革給商業(yè)銀行帶來的機遇與挑戰(zhàn)

        推進供給側結構性改革,是解決當前中國經濟轉型升級、提質增效的關鍵所在,其為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。

        供給側改革為商業(yè)銀行自身轉型發(fā)展指明了方向

        長期以來,我國商業(yè)銀行的發(fā)展方式較為粗放,缺乏清晰的市場預判和戰(zhàn)略引導,一直沿用“規(guī)模指標”的慣性思維進行業(yè)務管理,發(fā)展戰(zhàn)略的科學性嚴重不足。隨著供給側結構性改革的逐步推進,新的結構調整必然倒逼商業(yè)銀行進行產業(yè)方向調整,適應經濟發(fā)展的新格局,建立既適應宏觀經濟發(fā)展趨勢又適合自身特點的發(fā)展思路,快速實現(xiàn)穩(wěn)定健康的跨越式發(fā)展。

        供給側改革為商業(yè)銀行支持實體經濟拓寬了空間

        供給側改革過程中的一系列政策調整和結構優(yōu)化為商業(yè)銀行的服務和產品提出了多方面的需求,一方面倒逼商業(yè)銀行進行產業(yè)布局優(yōu)化,將資源配置從傳統(tǒng)的低效率產業(yè)中解放出來,投入到新興產業(yè)中去,為實體經濟持續(xù)發(fā)展提供更多的資金和資本保障;另一方面,改革過程中的經濟結構調整和產業(yè)升級會產生著大規(guī)模的兼并收購、破產重組等經濟行為,為商業(yè)銀行推進財務顧問、投資銀行等輕資本業(yè)務提供了有利條件。

        供給側改革為商業(yè)銀行增強金融供給力提出了要求

        供給側結構性改革的本質就是從供給端出發(fā),利用經濟結構調整來解決現(xiàn)有供給和需求之間的矛盾,使調整后的有效供給能更好地滿足不斷變化的需求。作為資源配置的中樞,商業(yè)銀行必須要緊跟改革步伐,通過供給驅動型改革不斷釋放新的有效供給,滿足新一輪實體經濟結構調整產生的服務需要,在動態(tài)的平衡中實現(xiàn)金融服務對實體經濟的支持和推動。

        供給側改革為商業(yè)銀行調整資產負債結構提供了契機

        隨著供給側結構性改革快速推進,資本市場體系不斷完善,企業(yè)對銀行傳統(tǒng)貸款業(yè)務的依賴程度大幅減弱,商業(yè)銀行將更加重視資產配置結構和負債來源問題。在資產配置方面,商業(yè)銀行將逐步從單一貸款向綜合性金融服務進行轉變,提高表外業(yè)務的比重;在負債來源方面,商業(yè)銀行將會不斷豐富負債品種,摒棄單純依賴儲蓄存款的負債方式,重視對同業(yè)存單、中期票據等主動負債工具的運用。

        供給側改革為商業(yè)銀行防范化解金融風險帶來了考驗

        供給側結構性改革是一個打破固有平衡狀態(tài)的過程,必定會引起局部矛盾的爆發(fā),在經濟社會全面去產能、去杠桿的過程中,產能過剩行業(yè)的信用風險會集中暴露,給商業(yè)銀行的風險管理能力帶來嚴峻考驗。另外,隨著改革持續(xù)推進,融資需求的不斷豐富會導致全牌照集團公司越來越多,將大大增加集團并表風險的評估和管理難度,且各類風險交叉共振使得風險很難得到有效地計量,對商業(yè)銀行的全面風險管理能力提出更高層次的挑戰(zhàn)。

        中小商業(yè)銀行轉型升級的啟示

        興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行為我國80年代末、90年代初成立的股份制商業(yè)銀行,歷經二十余年發(fā)展,其業(yè)務規(guī)模、組織架構、社會影響均發(fā)生了翻天覆地的變化,尤其在轉型升級方面更是成功典范。

        興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行發(fā)展歷程

        興業(yè)銀行發(fā)展歷程。興業(yè)銀行成立于1988年8月26日,29年來其逐漸由地方性小銀行成長為全國性股份制商業(yè)銀行并成功上市。2013年,興業(yè)銀行平均同業(yè)資產占平均總資產的比重居所有上市銀行之首。同年,在嚴峻的“錢荒”面前,興業(yè)銀行平均同業(yè)資產與平均同業(yè)負債比值接近1:1,資產與負債基本匹配。興業(yè)銀行同業(yè)凈資產毛利率為51%,“同業(yè)之王”稱謂名副其實。

        招商銀行發(fā)展歷程。招商銀行于1987年4月8日正式成立,歷經30年發(fā)展已經從地方性小銀行發(fā)展成為股份制商業(yè)銀行的領頭羊。招商銀行零售業(yè)務發(fā)展勢頭迅猛,2014年其零售業(yè)務稅前利潤占利潤總額比重已高達43%,管理客戶總資產達3.4萬億元。招商銀行零售業(yè)務屢獲業(yè)內肯定,截至2016年末,其已6次榮獲由《亞洲銀行家》(The Asian Banker)雜志評選出的“中國最佳零售銀行”獎項,11次榮獲“中國最佳股份制零售銀行”獎項。

        民生銀行發(fā)展歷程。民生銀行在我國率先將全面發(fā)展小微金融作為主要抓手,其相關業(yè)務自2009年起布局,利用5年時間專注發(fā)展小微金融,終于將其做大做強,民生銀行小微貸款余額在2013年順利跨越4000億元關口,小微金融業(yè)務已成行業(yè)標桿。

        興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行轉型升級啟示

        興業(yè)銀行、招商銀行、民生銀行為我國中小商業(yè)銀行中轉型發(fā)展較為成功的典范,其中前瞻的戰(zhàn)略、準確把握國家政策、著力發(fā)展特色業(yè)務、科學的組織架構為其成功的關鍵因素。

        合理規(guī)劃并準確執(zhí)行既定戰(zhàn)略

        興業(yè)銀行。回顧興業(yè)銀行28年發(fā)展歷程,其在各個階段均有明確前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且隨著實際情況不斷調整。如2000~2007年全國銀行時期,興業(yè)銀行明確了“建設全國性現(xiàn)代化商業(yè)銀行”的目標定位,推進“有形機構擴展與無形網絡延伸、有形產品創(chuàng)新與無形體制改革”兩個虛實結合的發(fā)展思路。2003年年初,興業(yè)銀行把名字前面的“福建”二字去掉,正式成為全國性的銀行。2007年興業(yè)銀行成功上市后,著力打造“一體兩翼”的專業(yè)服務體系。

        招商銀行。有別于其他銀行將重點聚焦于批發(fā)業(yè)務,該行將零售業(yè)務上升到戰(zhàn)略高度并將其視作轉型抓手,調整經營策略為戰(zhàn)略服務。圍繞零售業(yè)務,該行做了大量的全面性的改革,細分了市場,完成技術跟進,零售業(yè)務戰(zhàn)略得到很好的貫徹落實。

        民生銀行。在業(yè)務轉型的實踐中始終堅持“民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”三個基本定位,以具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的小微金融為切入點,并伴隨市場經濟發(fā)展變革主動推進戰(zhàn)略轉型升級。2012年,民生銀行五年發(fā)展綱要提出,在戰(zhàn)略上要著力聚焦小微企業(yè)金融,分行轉型要以小微金融為突破口,實現(xiàn)傳統(tǒng)零售銀行和產業(yè)鏈金融的兩翼突破。

        準確把握國家政策

        興業(yè)銀行。善于分析國家政策,著力利用好國家政策中有利于銀行發(fā)展的部分。1993年11月中共十四屆三中全會通過《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》,該決定要求發(fā)展和完善以銀行融資為主的金融市場,貨幣市場著力發(fā)展規(guī)范的銀行同業(yè)拆借和票據貼現(xiàn)。興業(yè)銀行緊抓有力時機,提出“打好基礎,辦出特色,艱苦創(chuàng)業(yè),穩(wěn)步發(fā)展”的辦行思路,1990年至1994年興業(yè)銀行主要業(yè)務接連高速增長,成功打開了局面。

        招商銀行。抓牢“一帶一路”政策,創(chuàng)新交易模式,打造交易銀行。招商銀行新建17個項目,將貫徹國家“一帶一路”政策與自身交易業(yè)務發(fā)展相結合,著力推動投商行一體化業(yè)務模式,加強境內外業(yè)務聯(lián)動。招商銀行還大力發(fā)展智慧金融,目前其智慧供應鏈系統(tǒng)建設全國領先,已形成“交易業(yè)務+”的業(yè)務發(fā)展新模式。

        民生銀行。緊抓我國近年來將農業(yè)發(fā)展作為興國第一要務的國策,將自身長遠發(fā)展與國家系列強農惠農政策有機結合,走出了一條支持現(xiàn)代農業(yè)的特色發(fā)展之路。為此,民生銀行專設現(xiàn)代農業(yè)金融事業(yè)部,設計了大量易于操作、可執(zhí)行性強的以扶植現(xiàn)代農業(yè)為目的的金融產品,并將金融產品嵌入“金融管家”一攬子管理模式,通過發(fā)展延伸產業(yè)鏈金融最終取得了成功。

        著力發(fā)展特色業(yè)務

        興業(yè)銀行。銀銀合作是興業(yè)銀行一大特色,通過與其他銀行合作,興業(yè)銀行迅速、低成本地擴大了服務范圍。截至2012年末,興業(yè)銀行柜面互通連接網點數(shù)超過2萬個,占當時全國銀行網點總數(shù)的10%,成為除農業(yè)銀行外的擁有第二大網點數(shù)的銀行。所有加盟銀行都會從銀銀合作中受益,但興業(yè)銀行無疑是最大贏家。

        招商銀行。以“輕資產”為核心,著力將零售金融打造成特色業(yè)務。零售金融以小微金融、消費金融、財富管理等三大業(yè)務為核心。這些業(yè)務的共同特點是輕資產。招商銀行于2014年形成了以投資銀行和交易銀行為兩翼的主要業(yè)務系統(tǒng)。同業(yè)金融方面,該行著力大資產統(tǒng)一管理和創(chuàng)新金融市場交易模式,并使得風險加權資產迅速降低,輕資產戰(zhàn)略使得該行主要指標業(yè)內領先。

        民生銀行。2009年,民生銀行在中國最早提出“小微”市場細分概念,后來其創(chuàng)新性地建設了小微專業(yè)支行和小微企業(yè)城市商業(yè)合作社。目前,民生銀行已從主要提供小微貸款到圍繞“一圈一鏈”的模式(商圈和產業(yè)鏈)進行深度開發(fā),綜合性的小微金融服務體系業(yè)已形成。

        以組織架構變革推動業(yè)務轉型

        興業(yè)銀行。2012年將業(yè)務條線拉直建立事業(yè)部制雛形。重視發(fā)展金融市場業(yè)務,按照客戶類型劃分業(yè)務結構。整合原有業(yè)務條線,著力打造針對客戶群以企業(yè)或機關單位的企業(yè)金融條線、以個人客戶為主的零售金融條線,以及面向具備一行三會批準的金融許可證企業(yè)的金融市場條線。

        招商銀行。三步走打造輕型組織架構??傂袑用?,該行整合設立了公司、零售和同業(yè)三大業(yè)務總部。支撐系統(tǒng)方面,該行成立了全面風險管理辦公室以統(tǒng)一管理各項風險,同時優(yōu)化了審批派駐模式以最大限度地提升風險管理對市場的響應速率。管理層級方面,該行取消了內設綜合管理部門,相關業(yè)務職能直接納入總部管理,減少設置中后臺一級部門和獨立二級部門的數(shù)量,以期進一步厘清職責邊界,完成職能整合。

        民生銀行。通過事業(yè)部制實施多元發(fā)展戰(zhàn)略,事業(yè)部制改革令分支行騰出資源聚焦開拓小微金融業(yè)務,促進了小微專業(yè)支行的建設,極大地配合了民生銀行整個小微金融戰(zhàn)略的實施。

        回顧三家銀行近20年的發(fā)展歷程,其制定戰(zhàn)略、利用政策、調整組織架構的目的均為特色業(yè)務發(fā)展,并始終著力于發(fā)展某一個領域的業(yè)務。如興業(yè)銀行著力同業(yè)業(yè)務,招商銀行放眼零售業(yè)務,民生銀行緊盯小微金融,他們集力于一點,而不是力求多點開花,這種把一塊市場做大做強的專業(yè)精神是其轉型成功的最關鍵因素。

        供給側背景下中小商業(yè)銀行轉型升級路徑

        供給側改革為銀行業(yè)的發(fā)展提供了一條非常重要的思路,中小商業(yè)銀行要主動適應經濟結構調整和金融業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢,快速尋找到業(yè)務發(fā)展的著力點和突破點,強力推進轉型升級,借供給側結構性改革的東風實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。

        以轉變戰(zhàn)略為先導,把握供給側改革內涵,聚焦特色化戰(zhàn)略定位

        中國經濟已經進入新常態(tài),銀行業(yè)金融機構要深入理解供給側改革的真正內涵,找準自身的市場定位,有針對性地制定發(fā)展戰(zhàn)略來推動轉型升級,逐步擺脫粗放式的發(fā)展思路,向著輕資本、集約化的模式轉變。除此之外,中小商業(yè)銀行在明確自身轉型升級路徑的基礎上,保持戰(zhàn)略定位的發(fā)展性、長久性和可持續(xù)性,擬定戰(zhàn)略實施計劃并做到堅持貫徹執(zhí)行,推進自身轉型升級穩(wěn)步發(fā)展。

        以對接宏觀政策為根本,優(yōu)化資源配置,提高服務實體經濟水平

        中小商業(yè)銀行要充分發(fā)揮內部決策鏈條短、效率高的優(yōu)勢,緊跟國家宏觀經濟調控政策來調整信貸結構和投向,將資源配置的重心向政策支持的產業(yè)傾斜。一是要配合國家層面調結構的戰(zhàn)略要求,加大對戰(zhàn)略新興產業(yè)的信貸投入,推動我國產業(yè)升級。二是以區(qū)域發(fā)展為抓手,結合“京津冀一體化”和“一帶一路”等國家長期戰(zhàn)略布局,做好國家重點項目的跟蹤與落實。三是積極提倡普惠金融,通過制定針對性產品、降低準入門檻等措施,加強對小微企業(yè)的金融服務質量。

        以重塑組織體制為基礎,促進銀行全要素生產,加快金融高效流轉

        一方面,中小商業(yè)銀行要改變以往依賴傳統(tǒng)信貸業(yè)務的慣性思維,建立輕資本、集約化的經營模式,重點推動債券投資等資本市場新型業(yè)務的發(fā)展,重視對投行業(yè)務、資管業(yè)務、托管業(yè)務等中間業(yè)務的支持力度,提高資源利用效率。另一方面,要進行內部合理分工以及科學的崗位設置,積極探索事業(yè)部制等新型管理體制,提高內部管理的科學性和合理性,全面提升管理效率。

        以加快變革創(chuàng)新為動力,大力發(fā)展特色業(yè)務,增進高適配性金融供給

        隨著改革的不斷深入,產業(yè)融合程度越來越高,必定會在更廣泛的層次上產生新的供給需求。因此,中小商業(yè)銀行一方面要建立完善的創(chuàng)新投入產出機制,提供個性化差別化的產品和服務,樹立為目標客戶群所熟知的產品和品牌形象;另一方面要適應互聯(lián)網金融的思維模式,充分發(fā)揮大數(shù)據、互聯(lián)網等技術手段的優(yōu)勢,打造綜合化、一體化的金融服務平臺,增強金融產品和服務的客戶適用性。

        以完善風險管理為保障,守住不發(fā)生系統(tǒng)性區(qū)域性金融風險底線

        一是要強化主動風險經營意識,建立由董、高、監(jiān)和員工組成的風險治理機制,對銀行內部各風險類型的主體納入統(tǒng)一風險管理體系進行全局管理。二是要嚴格防范信用風險,積極做好客戶準入、風險審查、貸后管理等工作,提高風險管理的主動性和不良資產處置效率。三是加強風險識別模型的開發(fā)和運用,做好風險前瞻性管理。

        課題主持人:孫寶剛

        課題組成員:楊吉峰、劉相兵、楊慧、韓雪

        (作者單位:煙臺銀監(jiān)分局)

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