吳秋雨

在當代中國人力資源管理中，HRBP逐漸被越來越多的企業(yè)接受并使用，但在外來管理工具本土化的實踐過程中不免會出現(xiàn)一些問題和困境。本文主要針對HRBP這個人力資源管理的新趨勢，通過理論研究和案例分析探討HRBP發(fā)展的必要性及其挑戰(zhàn)性，并提出一些解決方向。

HRBP人力資源三支柱模型業(yè)務部門勝任力

一、前言

隨著各企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的持續(xù)擴張，企業(yè)對人力資源管理提出越來越高的要求，傳統(tǒng)的以事務性工作為主的人事部門已不再適應當代企業(yè)發(fā)展的需要。更具戰(zhàn)略性和更為專業(yè)化的人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展尤為關鍵，由此，HRBP這個角色應運而生。

二、人力資源三支柱模型及HRBP的定義

美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇在1996年最早提出此人力資源三支柱模型的概念。它把人力資源管理者的職能劃分為了三個部分，第一是HRCOE（HR Center of Expertise人力資源領域?qū)＜遥钦麄€人力資源管理的設計師和管控者，為HRBP提供技術支持；第二是HRSSC（HR Shared Service Centre共享服務中心），主要提供標準化和流程化的服務，提高HR服務的效率；第三是HRBP（HR Business Partner人力資源業(yè)務合作伙伴），它是業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，在部門一線執(zhí)行決策和發(fā)現(xiàn)問題，推動管理改革。核心理念就是把企業(yè)的“人力資本”當作一項業(yè)務來運營，給予人力資源部門新的定位。改變了傳統(tǒng)的以人力資源六大板塊為主的事務性工作職能，轉變?yōu)闃I(yè)務導向，將人力資源組織一分為三，分別負責技術、執(zhí)行、服務等不同的業(yè)務內(nèi)容。實踐已經(jīng)證明，此種變化有利于企業(yè)的精準化管理和效率的提高。

三、HRBP的必要性

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，越來越多的企業(yè)開始借助“大數(shù)據(jù)”和“云服務”來解放人力資本，人力資源管理六大模塊的事務性工作大部分可以通過此平臺進行高效處理，這使得人力資源三支柱模型的本土化成為可能。人力資源管理者們可以把更多的精力花在戰(zhàn)略管理和業(yè)務指導上。HRBP是企業(yè)總部安排到各業(yè)務部門的人力資源管理者，主要負責業(yè)務部門員工在人力資源方面的事務，以及制度方案的執(zhí)行和反饋。HRBP的兩個角色定位決定了HRBP在企業(yè)管理中的必要性：首先HRBP是基本的業(yè)務合作伙伴。避免了以往人力資源部門與業(yè)務部門沒有建立針對性管理的情況，HRBP可以站在戰(zhàn)略高度為業(yè)務部門的精進出謀劃策，將人力資源管理和企業(yè)的業(yè)務發(fā)展相結合，并用業(yè)務化的思維來分析問題和診斷問題。其次HRBP是企業(yè)變革的推動者。HRBP會參與業(yè)務部門組織戰(zhàn)略決策的實施和修正。他可以充分了解總部和業(yè)務部門的上下游關系，能夠第一時間執(zhí)行方案和發(fā)現(xiàn)問題，從而轉化成新的管理實踐，促成變革。

四、HRBP發(fā)展的挑戰(zhàn)性

（一）定位不明的尷尬處境

在中國，企業(yè)剛剛開始嘗試HRBP，在實踐操作過程中，常常會出現(xiàn)“伙伴”變成“伙計”的狀態(tài)。由于HRBP沒有對業(yè)務部門的領導權，卻被業(yè)務部門以專業(yè)性業(yè)務所領導，無法形成平等的話語權，不能對業(yè)務部門形成真正有效的管理和反饋，反倒無形中做一些業(yè)務部門“伙計”做的雜事。這樣不能會導致HRBP的無效設置，增加人力成本，還會增加總部和業(yè)務部門的矛盾。

（二）獨立于三支柱模型而存在

中國在學習西方管理工具的時候往往會首先考慮企業(yè)的實際情況，由于人力資源管理發(fā)展還不夠成熟，無法形成HRCOE和HRSSC，最終“三支柱”模型會逐漸變成“一支柱”模型。沒有HRCOE的后備技術支撐，HRBP在一線的問題得不到解決；缺乏高效的HRSSC平臺，員工的人力資源服務不能進行有效處理，長此以往，HRBP不能真正有效發(fā)揮它的角色職能，業(yè)務部門員工也會對HRBP失去信心。

五、HRBP困境的解決方向

雖然HRBP在當代中國企業(yè)當中有過成功的例子，但能高效運行的少之又少。所以要想HRBP真正在中國企業(yè)真正發(fā)揮作用，還有一段艱難的轉型過程需要經(jīng)歷。筆者認為HRBP管理模式成功與否關鍵在于兩點：

第一：HRBP從業(yè)人員的勝任力。HRBP的素質(zhì)與業(yè)務部門的發(fā)展密切相關。在中國，HRBP有兩種形成方式，其一是業(yè)務部門的管理者，其二是人力資源部門的員工，這兩種都有自身的不足之處。企業(yè)應該為HRBP建立完善的培養(yǎng)系統(tǒng)和職業(yè)通道，類同現(xiàn)在比較熱門的管培生崗位，充分發(fā)揮HRBP角色的優(yōu)勢，提高其管理專業(yè)性和業(yè)務針對性。而HRBP除了需要掌握基本的人力資源管理技能和業(yè)務技能以外，還需要具備戰(zhàn)略性思考能力、變革協(xié)調(diào)能力、溝通和影響力以及商業(yè)敏感度。

第二：建立完善的人力資源三支柱模型。三支柱模型里的三支柱相輔相成，互為支撐，缺一不可。只有建立完善的HRCOE和HRSSC，HRBP才能真正發(fā)揮作用。人力資源三支柱模是重新定位了人力資源管理流程與企業(yè)業(yè)務流程之間關系，在人力資源部門和業(yè)務部門之間獎勵起一種橫向的溝通橋梁，改善了傳統(tǒng)的垂直事業(yè)部管理體系的弊端。建立起完善的人力資源三支柱模型以后，HRCOE提供系統(tǒng)長線的專業(yè)技術指導，解決方案在業(yè)務部門落地時出現(xiàn)的各種實際問題；HRSSC提供高效便捷的服務平臺，把大量重復的事務性的工作轉換為系統(tǒng)操作，這樣可以解放大量人力成本；這樣HRBP才能為業(yè)務部門提供特色的指導，讓HRCOE制定的計劃得到有效的施行。三者之間分工明確相互聯(lián)系，可以形成良性的循環(huán)，讓企業(yè)的人力資源管理工作高效開展。

六、結語

當前許多中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)了HRBP這種人力資源管理的新模式，但由于重視不夠和現(xiàn)實條件限制等原因，沒有能夠真正建立起人力資源三支柱模型，導致其核心效能無法真正發(fā)揮，真正意義上的HRBP也無從談起。但隨著中國人力資源管理模式的改革和完善，在未來，HRBP對中國企業(yè)的影響力一定是非常顯著的

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