王燕

目前除了海爾外，我尚未發(fā)現(xiàn)能再同一人領(lǐng)導下實現(xiàn)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這得益于海爾在打造學習型和創(chuàng)新型組織方面的探索，這種探索更多是一種全面地自主創(chuàng)新探索，因為它沒有可以借鑒的對象，是通過不斷學習試錯發(fā)展起來的。

——著名學者安德魯·范德文

企業(yè)成長取決于兩個變量，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織架構(gòu)，這兩個變量做好了，企業(yè)就能成長。

——美國企業(yè)史學家 錢德勒

海爾集團成立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為一個全球化的集團公司，被評為“中國白色家電全球第一品牌”。成立30年來，先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。2005年起，海爾開始進行適應互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新探索，從2012年起，進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。

近年來，家電行業(yè)進入了發(fā)展的寒冬期，市場趨于飽和，增長速度放緩，多家企業(yè)利潤增長幅度大幅降低，甚至呈現(xiàn)負增長。在大環(huán)境不容樂觀的情況下，海爾2016年全球營業(yè)額預計達2016億元，同比增長6.8%；利潤預計實現(xiàn)203億，同比增長12.8%；互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)生的交易額約2727億；近十年收入復合增長率達6.1%，利潤復合增長率達30.6%。目前，海爾已有100多個小微企業(yè)的年營業(yè)收入超過1億元，22個小微企業(yè)引入風投，有12個小微企業(yè)估值過億。在互聯(lián)網(wǎng)+的大趨勢下，海爾以1288.6億的品牌價值連續(xù)14年蟬聯(lián)榜首。另外，海爾集團旗下獨立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團是唯一一個兩個品牌進入百強的公司。

是什么讓海爾能夠持續(xù)獨占鰲頭？又是什么讓海爾集團成為互聯(lián)網(wǎng)時代變革的領(lǐng)先者？

一、“執(zhí)行力文化”向“兩創(chuàng)文化”轉(zhuǎn)變

說到海爾的文化，很多人都會提到它的“執(zhí)行力文化”、“每天提高1%，即今天的事情今天一定要做完的“日清模式”、今天做完的事情一定要比昨天有所提高，這種文化造就了海爾歷史快速的發(fā)展，成為了海爾歷史成功的關(guān)鍵。

時代在發(fā)展，社會在進步。在這個“用戶決定企業(yè)”的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，海爾要成為一個時代的企業(yè)，就必須能夠準確把握時代的脈搏，緊跟時代的腳步，順應時代的發(fā)展?！傲孔庸芾韺W”的提出者左哈爾認為：在互聯(lián)網(wǎng)時代，僅有智商和情商還不夠，必須有很高的“靈商”，即在內(nèi)心愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，愿意破舊立新。

張瑞敏就是這么一個具備極高“靈商”的改革先驅(qū)者，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新者。他說：“開始老是在糾結(jié)，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，沒有任何企業(yè)可以永遠踏準時代的節(jié)拍，因為時代變化太快了，唯一要做的是改變自己。”。正是這么一位領(lǐng)袖，提出了“兩創(chuàng)”精神：創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，建立了“以用戶為是，以己為非”的企業(yè)價值觀，正是這一文化，成為海爾近10年來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的指南針。

從“執(zhí)行力”文化到“創(chuàng)業(yè)文化”，這種改變是顛覆性的。其一，是理念的顛覆，從市場人員面對客戶到每個員工面對客戶的轉(zhuǎn)變，從要我執(zhí)行到我要管理的轉(zhuǎn)變；其二，是角色的顛覆，從“產(chǎn)品制造者”向“創(chuàng)客制造者”轉(zhuǎn)變，從“執(zhí)行者”到“CEO”的轉(zhuǎn)變。正是這種顛覆，孕育出海爾集團全新的組織結(jié)構(gòu)、管理模式以及管理平臺。

二、“正三角”結(jié)構(gòu)向“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

與其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，海爾原來的組織結(jié)構(gòu)是“正三角”式的。從管理的層級上來看，最上面的是最高領(lǐng)導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者；從信息傳遞的渠道來看，底層員工與用戶接觸，將用戶信息通過中間各層逐次傳遞到高層領(lǐng)導者，高層領(lǐng)導者再將決策信息逐級傳遞給底層員工。在以信息制勝的網(wǎng)絡時代，“正三角”式組織結(jié)構(gòu)的弊端是顯而易見的，如信息傳遞效率低下、信息不對稱現(xiàn)象嚴重、反映與決策機制緩慢等，這與互聯(lián)網(wǎng)時代要求的快速反應是相背離的。

目前，海爾已進入了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，發(fā)展戰(zhàn)略是：通過人單合一的雙贏模式讓員工成為開放創(chuàng)新平臺的創(chuàng)業(yè)者，為用戶創(chuàng)造價值的同時為員工實現(xiàn)自身的價值。錢德勒的從屬理論認為：戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)從屬于戰(zhàn)略?；谙蚓W(wǎng)絡化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，海爾的組織結(jié)構(gòu)將如何變更？將如何更好地服務于戰(zhàn)略的發(fā)展？

從轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，海爾的組織結(jié)構(gòu)一直在圍繞戰(zhàn)略做調(diào)整、變更。以縮短企業(yè)與用戶的距離為出發(fā)點，逐步消除企業(yè)與用戶之間的隔熱墻，從“正三角”到“倒三角”，到“自主經(jīng)營體”、“利共體”，再到現(xiàn)在的節(jié)點閉環(huán)“網(wǎng)狀“組織，將上萬名中間管理層變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，將中間組織打散、壓扁，直至消滅中間層，實現(xiàn)用戶的中心化、零距離，成為適應互聯(lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)狀組織。

什么是“網(wǎng)狀”組織？是平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈。通俗來講，即用戶處于中心位置，員工、供應商圍繞在圓的周圍，實現(xiàn)“兩個零距離”，即：組織與外部用戶零距離、內(nèi)部員工協(xié)同零距離，達到“三無”，即企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導、供應鏈無尺度，共同滿足用戶需求，適應市場發(fā)展。

何為自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈？將八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體，這些自營體就像一個小公司一樣，可能負責一個縣的業(yè)務，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，這個小公司從用戶需求出發(fā)，從設計、制造、銷售都全程參與、全程負責，直至實現(xiàn)銷售并回款，各節(jié)點是并聯(lián)的流程，這點與之前不同，以前是串聯(lián)流程。

從“正三角”組織向“網(wǎng)狀”組織轉(zhuǎn)變，中間層級消失，成為一個資源支持平臺，實現(xiàn)了企業(yè)與用戶的零距離，迎合了網(wǎng)路化時代的發(fā)展。前途是光明的，道路是曲折的，在變革中涉及很多人的既得利益，包含裁員、降低崗位等，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是海爾的必然選擇。改革困難是暫時的，但不改革將會變得更加困難。

【參考文獻】

[1] 劉拓.海爾集團的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型[J].企業(yè)，2010，（3）：76.

[2] 張瑞敏.海爾的探索[J].觀察，2015（1）：20.

[3] 彭家鈞.互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革與管理控制系統(tǒng)創(chuàng)新[J].財務與會計，2013（12）：20.