【摘要】隨著房地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代，傳統(tǒng)投資驅(qū)動粗放式的企業(yè)發(fā)展模式走到盡頭，在營業(yè)收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降的形勢下，我們必須依靠產(chǎn)品的真實價值創(chuàng)造來賺錢，精細化管理水平將成為核心競爭力。我們必須主動適應行業(yè)發(fā)展趨勢，多措并舉挖潛降耗、節(jié)支降本，推進房地產(chǎn)成本精細化管理，探索成本管理向價值創(chuàng)造管理升級。文章針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制與管理的新思路進行了詳細的闡述，內(nèi)容僅供參考。

【關鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；企業(yè)全面成本控制；管理；新思路

由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金投入較大，并且存在建設周期長和專業(yè)性強以及受到政策與市場等不穩(wěn)定性因素影響較多的特點，因此也屬于一個高風險的行業(yè)。要想在市場不斷規(guī)范與競爭的環(huán)境下實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益的最大化，就必須要對各項目的開發(fā)實施有效的成本控制與管理，從而真正實現(xiàn)集約和效益型的開發(fā)。同時，要想做好房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制和管理，還應當明確成本控制和管理的階段和成效，將項目成本意識和全員管理意識貫穿到整個項目開發(fā)的始末。只有這樣，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目階段性的目標。

1、加強房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的重要意義

近幾年來，國家出臺了很多針對商品房價格的制約與各項政策，這就促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向依靠成本競爭來爭取市場制高點的策略選擇，項目成本的控制和管理屬于房地產(chǎn)企業(yè)管理的非常重要的職能。只有科學地加強項目的成本控制和管理，才能在項目成本的形成過程中，對于整個工程項目開發(fā)的過程中，減少物質(zhì)資源、人力資源與費用開支的消耗，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正工程開發(fā)過程中發(fā)生的偏差，把各項實際生產(chǎn)費用發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)存在的問題

2.1決策階段的成本控制得不到應有的重視

萬事開頭難，決策是項目管理的起點，對項目起著至關重要的作用，影響著整個項目的成本控制，決定著項目的成敗。決策主要是在對投資進行估算的基礎之上形成項目策劃書，并編制項目可行性分析報告，為管理層進行投資決策提供判斷依據(jù)。

2.2過程控制成本意識薄弱，部門與部門之間脫節(jié)

項目在開發(fā)過程中因為建設單位相關部門意見不統(tǒng)一容易發(fā)生變更，而發(fā)生變更后現(xiàn)場人員沒有及時處理變更，使發(fā)生的合同外費用不能及時傳遞到成本管理部門，導致后期結算時發(fā)生各種扯皮現(xiàn)象而使成本增加。對于現(xiàn)場發(fā)生的變更，建設單位沒有組織相關部門論證變更是否需要，而對于變更產(chǎn)生的費用也未及時核算，可以說工程施工過程中部門之間是脫節(jié)的，沒有進行很好的溝通。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方法落后

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)的成本核算方式，主要是最終階段也就是工程竣工之后，依據(jù)財務部門的決算報告，對成本進行核算。在這種成本管理方式之下，經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息無法得到有效的收集、傳遞、處理與儲存。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制方面沿用傳統(tǒng)的事前預算，事中勘驗核定、事后驗收結算的傳統(tǒng)模式，管理工具也較為粗放，成本管理部門的工作標準、方法也不夠精細，導致了成本控制本身的質(zhì)量弱化。

2.4竣工匯總時難以做好項目總結、分析工作

現(xiàn)存的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，很多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及建設單位項目管理組織架構不固定，存在很多有待改善的地方。項目完成后，沒有采取措施總結與分析項目實施過程中存在的問題與經(jīng)驗，不僅如此，也缺乏配套的項目成本績效考評制度。

3、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制的新舉措

為了適應日益激烈的市場競爭，我們必須由傳統(tǒng)的“核算型成本管理”、“控制型成本管理”向“策劃型成本管理”轉(zhuǎn)變，實行“先策劃后控制”的成本耦合管理模式，未來房地產(chǎn)成本管理將進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。

3.1前期調(diào)研階段。在前期調(diào)研階段要明確客戶定位（客戶是誰，需要什么）、產(chǎn)品定位（做什么樣的產(chǎn)品）、造價定位（客戶支付能力，造價標準）、運營定位（項目開發(fā)節(jié)奏、經(jīng)營目標），融合設計指標與技術指標，根據(jù)不同業(yè)態(tài)組合反復進行收益預測，努力實現(xiàn)兩者配比價值最大化。

房地產(chǎn)開發(fā)公司從事項目開發(fā)的底子意圖是為了盈余，進行本錢操控的底子意圖是要獲得經(jīng)濟效益。在立項時就有必要對開發(fā)項目進行財政剖析，了解也許的預期收入、本錢、贏利和風險?？尚行匝芯渴窃趯οM者的心理和商場容量、造價等進行精確剖析、充沛估計的基礎上，決定該工程是不是開工。假如對消費者的心理沒有充沛地把握，對商場的容量沒有精確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。

荊門項目通過對規(guī)劃總圖進行優(yōu)化調(diào)整，減少不可售面積1660平方米；商業(yè)部分減少地下室面積，減少地下停車位，節(jié)約結構性成本853萬元。

3.2規(guī)劃設計階段。在規(guī)劃設計階段科學規(guī)劃成本，最大限度用足設計指標，盡量減少不可售面積，特別是基礎形式的選擇，砼含量，鋼含量，地下室層數(shù)，面積，車位平均面積，建筑高度、窗墻比、墻地比、體形系數(shù)等指標的優(yōu)化調(diào)整，堅持從源頭降造；充分利用地塊高差優(yōu)化豎向設計，減少大開挖或者大填土，通過設計半地下車庫、下沉廣場、下沉會所等多功能空間營造多層次效果。擴初設計階段，提前引入造價咨詢公司與設計單位密切配合，做多方案比選，對圖紙進行成本造價估算。

努力做到嚴控結構性成本，以滿足工程安全為準，把住限額設計指標；適度投入功能性成本，以滿足客戶需求為準，滿足項目用途；重點投入敏感性成本，抓住客戶能切身感知的痛點，如建筑外立面、門窗、大堂、園林景觀、樓宇智能化等，把好鋼用在刀刃上。

荊門項目通過設計階段成本策劃控制，降低成本約5130萬元。

3.2.1荊門項目突破住宅部分車位配比由規(guī)定的1：1調(diào)整為1：0.7，直接減少地下室面積1.2萬㎡，減少結構性成本3000萬元，同時將地下車位面積由38㎡/個優(yōu)化到34㎡/個；

3.2.2通過優(yōu)化地下室筏板厚度、取消公共地下室回填區(qū)域、調(diào)整樁基深度及根數(shù)等措施，實現(xiàn)節(jié)約成本600萬元；

3.2.3調(diào)整了樓座豎向標高，使地下室變?yōu)榘腴_放式車庫，減少土方開挖及支護擋土墻，節(jié)約成本300萬元；

3.2.4優(yōu)化了部分樓座地下室設計，有效減少樁長及土方回填量，在地下室面積總面積不變的情況下由原設計地下一層改為地下二層，減少樁長及土方回填量約9000立方米，節(jié)約造價50萬元；

3.2.5將建筑限高由原來的75米調(diào)整為100米，減少樓基座面積，降低了建筑密度，提高了綠化率，提升了居住舒適度，增加銷售賣點，提升銷售溢價；

3.2.6通過施工圖優(yōu)化降低造價約1180萬元。如地下室墊層原設計270厚LC骨料混凝土改為170厚C15素土；陽臺玻璃欄板改為方鋼欄桿；陽臺上的拖把池取消，相應的污水立管取消；通過優(yōu)化設計減少管材用量，并采用滿足設計要求性價比高的管材。

3.3 蘭州項目通過設計階段成本策劃控制，降低成本約1350萬元。

3.3.1優(yōu)化車庫平面設計，減少車庫面積約2000平米，減少結構成本500萬元，同時將地下車位面積由42㎡/個優(yōu)化到38㎡/個；

3.3.2根據(jù)試樁結果進一步減小樁基樁徑、加大擴大頭尺寸，降低工程造價，降低成本約200萬元；

3.3.3采用了壁掛爐供暖方式，有效減少了地下室鍋爐房（面積約200㎡）、供暖設備及管線等，共計節(jié)約成本150萬元；

3.3.4通過對施工圖的進一步優(yōu)化設計降低成本約300萬元。如陽臺洗衣機移位衛(wèi)生間，節(jié)省陽臺處上下水管；減少建筑外立面線條；取消地下室外墻砂漿保護層設計；優(yōu)化地下室防火分區(qū)布置，減少防火門數(shù)量；通過優(yōu)化設計減少管材用量，并采用滿足設計要求性價比高的管材；

3.3.5通過利用BIM技術發(fā)現(xiàn)設計圖各專業(yè)之間碰撞點共計1900多處。有效的減少了后期變更簽證的數(shù)量，節(jié)約造價約200萬元。

3.4施工階段。根據(jù)規(guī)劃方案制定了項目的目標成本后，而執(zhí)行目標成本在施工過程中尤其重要。通過將目標成本分解成合約規(guī)劃，以此指導各項采購工作。

加強全員成本意識。目標成本的控制和執(zhí)行是全員、全部門參與的全面預算管理，無論離開那個部門、哪個人都是不健全、不全面的，都是有缺陷的。只有所有部門、所有人員精誠合作、上下同心、互相支持、互相幫助，目標成本管理才能不折不扣、順利的開展和執(zhí)行。

成本人員需要強化招投標、合同管理，充分發(fā)揮合約規(guī)劃的事前控制作用，將合同金額控制在目標成本范圍內(nèi)。關于承包方索賠請求的處理，則應按合同就事。加強對索賠資料的審查，著重處理索賠的及時性，加強預見性，盡量削減索賠案的發(fā)作，避免索賠額過存在風險；財務人員要根據(jù)不同項目的性質(zhì)、運作特點、階段進程、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、利潤目標提前開展稅務籌劃工作，最大限度地發(fā)揮稅務籌劃的經(jīng)濟杠桿作用；工程人員要對現(xiàn)場工程進行嚴格把控，在保質(zhì)保量保工期的情況下盡量減少變更簽證的發(fā)生，應建立工程洽談簽證管理準則，清晰工程、核算等有關部門、有關人員的權限、分工及責任，保證洽談簽證質(zhì)量，拒絕不實及虛偽簽證的發(fā)作。

3.5竣工結算階段。凡結算工程有必要按規(guī)劃圖紙及合同規(guī)則完結，有必要要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣減。應做好工程洽談簽證及核算增減賬的清理。要點做好資料價差及竣工調(diào)價的審定作業(yè)。審閱時應與原投標文件對照，凡原標底內(nèi)已含項目不能重復出現(xiàn)。要嚴厲按合同及有關協(xié)議的規(guī)則，合理斷定提早獎和優(yōu)異獎等相關費用，仔細實施結算復審準則及工程尾款會簽準則，保證結算質(zhì)量。

3.6后評價階段。后評價工作對竣工項目尤其重要。通過對竣工項目開發(fā)過程中的成本情況進行總結分析，分析這些項目的動態(tài)成本、各類單方成本、合同外變更簽證、期間費用等問題，對這些問題進行系統(tǒng)總結，匯總形成成本數(shù)據(jù)庫，對于日后新開工項目具有很大的借鑒作用。

結語：

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制與管理由不同的階段構成，并且處于不斷的變化之中，具有一定的復雜性。房地產(chǎn)行業(yè)從高速成長階段向成熟穩(wěn)步發(fā)展階段邁進，市場競爭也逐漸加劇，開發(fā)企業(yè)的利潤空間受到擠壓，要想生存下去，就必須嚴格各階段成本控制，提高自身的競爭能力，著力推進房地產(chǎn)成本精細化管理，促進成本管理向價值創(chuàng)造管理升級。

參考文獻：

[1]劉銀興.對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制研究[J].經(jīng)營管理者，2015，（12）：123.