在轉(zhuǎn)型這方面，Kabam 公司最有發(fā)言權(quán)，從在短短3年內(nèi)，公司歷經(jīng)三次重大轉(zhuǎn)型，從開始的社交網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向體育應(yīng)用轉(zhuǎn)而做成游戲公司，最終賣出了 8 億美元。這堪稱是一個(gè)“神話”。

一座房子需要四個(gè)支柱支撐，這座房子就可以看作是初創(chuàng)公司，支撐公司的四個(gè)支柱是：產(chǎn)品、目標(biāo)客戶或用戶市場(chǎng)、進(jìn)入市場(chǎng)的策略（人們?nèi)绾瘟私饽愕漠a(chǎn)品）和商業(yè)模式（如何賺錢）。只有完全改變了其中的一個(gè)支柱，才是真正的轉(zhuǎn)型。也只有當(dāng)你看到有一根支柱搖搖欲墜時(shí)，才要做出轉(zhuǎn)型的決定。

舉個(gè)例子說，當(dāng) Kabam 為體育迷制作APP 時(shí)，其商業(yè)模式是靠廣告商獲得收入。2008 年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，廣告預(yù)算驟跌。四個(gè)季度下來，公司的年收入從300萬美元跌至30萬美元，銀行賬戶中有200萬美元。核心商業(yè)模式不再起作用。但是，F(xiàn)acebook 作為一個(gè)平臺(tái)對(duì)我們來說運(yùn)轉(zhuǎn)良好——吸引力不是問題。所以我們決定開發(fā) Kingdoms of Camelot，這是一款核心戰(zhàn)略游戲，通過游戲內(nèi)購買裝備，獲得收入，而不用出現(xiàn)任何廣告。

商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變還需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對(duì)產(chǎn)品（支柱1）進(jìn)行一次徹底的“大檢修”。我們時(shí)常會(huì)見到這種情況：當(dāng)你因?yàn)槟掣е瓜露黄绒D(zhuǎn)型時(shí)，可不是說一次只重建一根支柱。對(duì) Kabam 來說，將商業(yè)模式從依靠廣告收入轉(zhuǎn)向依靠應(yīng)用內(nèi)購買時(shí)，還需要將產(chǎn)品從粉絲社區(qū)留言板轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略游戲。

這正是公司如何去確定圍繞著什么轉(zhuǎn)型。最堅(jiān)固的支柱是什么？這是要長期保持下去的。比如，對(duì)我們而言，最堅(jiān)固的支柱是進(jìn)入市場(chǎng)的策略。我們不必改變目標(biāo)用戶市場(chǎng)或者進(jìn)入市場(chǎng)的策略，因?yàn)?Facebook 仍然在不斷增長，利用 Facebook 推動(dòng)安裝應(yīng)用，是我們本就擅長的事情。在這個(gè)業(yè)務(wù)中行不通的是我們銷售廣告的商業(yè)模式。

所以，公司沒有裁掉一半員工以解燃眉之急，而是決定圍繞著最堅(jiān)固的支柱轉(zhuǎn)型，開始在 Facebook 的平臺(tái)上制作游戲。但是做出這個(gè)決定之時(shí)，我們已經(jīng)嘗試了各式各樣的方法增加廣告收入——程式化廣告銷售、外包廣告銷售、內(nèi)部銷售。公司賺錢的能力沒有得到提升，眼瞅著就要破產(chǎn)。

我們也多次反思，為什么花了這么長時(shí)間才意識(shí)到問題所在，才開始行動(dòng)呢？答案是由于我們?cè)?Facebook 上的流量仍然增張迅猛、勢(shì)頭強(qiáng)勁。正是這個(gè)原因使得我們很難轉(zhuǎn)型。但是，現(xiàn)在我們意識(shí)到，正是由于它，我們才更有理由轉(zhuǎn)型。”

盡管你不想早早地采取行動(dòng)，站到對(duì)面，但是在市場(chǎng)里，即使不是最后一個(gè)應(yīng)對(duì)變化的公司，你也要付出代價(jià)。幾年之后，F(xiàn)acebook 開始對(duì)開發(fā)者新征收 30% 的費(fèi)用，Kabam 得再次轉(zhuǎn)型以生存下去。這次，游戲內(nèi)購買的商業(yè)模式運(yùn)行強(qiáng)勁，所以，學(xué)到教訓(xùn)后，我們團(tuán)隊(duì)決定主動(dòng)出擊，成為第一批轉(zhuǎn)型進(jìn)入市場(chǎng)策略的游戲工作室，從Facebook 轉(zhuǎn)到開發(fā)手機(jī)游戲，擊敗了 Zynga，收獲頗豐。

因此，在支柱搖搖欲墜時(shí)，要盡早扶住。理想狀態(tài)下，你可不想有危急情況出現(xiàn)，從而導(dǎo)致巨變。轉(zhuǎn)型沒有反應(yīng)時(shí)，才是最成功的。但是這得需要你有預(yù)見性，這也是為什么我會(huì)推薦對(duì)四個(gè)支柱使用量化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。如果一個(gè)公司正在有戰(zhàn)略性地設(shè)計(jì) KPI，那么團(tuán)隊(duì)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)將 KPI 與產(chǎn)品、市場(chǎng)、增長和收入結(jié)合起來。

每個(gè)年度你都應(yīng)當(dāng)看你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有沒有在這幾個(gè)方面達(dá)到或者接近 KPI。如果你開始看到其中有些“跡象”，這對(duì)你整個(gè)公司來說都是亮起紅燈。作為 CEO，這就是你應(yīng)該要去診斷問題的時(shí)候了。當(dāng)然，這有可能是因?yàn)樾姓藛T不合格或者用人不當(dāng)——這可能是工作表現(xiàn)的問題。但是你得先把這個(gè)排除，因?yàn)槿绻皇堑脑?，可能就是轉(zhuǎn)型正在走下坡路。

總之，當(dāng)圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)、增長和收入的 KPI 越來越不協(xié)調(diào)時(shí)，轉(zhuǎn)型開始；這些數(shù)字回歸協(xié)調(diào)后，轉(zhuǎn)型結(jié)束。（注：Kabam是一家大型多人社交游戲開發(fā)公司）