亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾經(jīng)表達過一句話，“我們不是通過賣東西賺錢的，我們是通過幫助用戶做出一個對他有益的購買決定賺錢的”。

新零售、智慧零售，零售業(yè)態(tài)變革的大幕已開啟。6月上旬，江蘇企業(yè)家聯(lián)盟主辦了一場“互聯(lián)網(wǎng)時代的新零售高峰論壇”。在這個論壇上，亞馬遜（中國區(qū)）原副總裁張思宏的觀點令人有醍醐灌頂之感。他稱，無論模式怎么變化，零售業(yè)的本質(zhì)從未變過，那就是以用戶思維為核心。

張思宏曾經(jīng)在亞馬遜工作過5年。這家公司“用戶思維”的理念給他帶來過強烈的震撼。在他上任伊始，曾經(jīng)到國內(nèi)亞馬遜成都區(qū)做過一線的電話接線員，專門和客戶直接面對面交流。這是亞馬遜高層管理者上任的必經(jīng)之路，無論職位多重要，深入一線工作是必走的流程。

他印象最深的一次經(jīng)歷是，那期間，有位基層接線員接收到了一位讀者的電話投訴，稱彼時正在熱賣的一本暢銷書，中間有兩頁沒裁開，是連著的，讓讀者讀得非常不舒服。這名接線員聽了投訴之后，就直接做出了讓這本書暫時下架的決定。當(dāng)時這本書非常暢銷，停售一天損失不小。但就是最底層的員工，在沒有請示任何領(lǐng)導(dǎo)的情況下，自己就決定了。這讓張思宏感到不可思議，他一開始以為是員工的執(zhí)行出了問題。后來，他經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查了解到，員工沒有做錯。在亞馬遜內(nèi)部，如果說接線員在一周之內(nèi)接受過兩次同樣問題的投訴，就有權(quán)決定這本書是否下架。

類似于此，張思宏后來深深體會到了亞馬遜倡導(dǎo)的“用戶思維”文化，并非假大空的嘴上文章，在整個公司內(nèi)部有一整套嚴(yán)密的、可執(zhí)行甚至可量化的制度來保障著這個文化的順利踐行，比較知名的就是“飛輪理論”。

飛輪理論是說，這是一個可以從任何一個點開始但卻沒有終點的閉環(huán)循環(huán)。亞馬遜平臺要做的是為消費者提供更多的選品以及選品過程中的便利，而豐富的選品和便利是為了達成一個好的客戶體驗。當(dāng)客戶在亞馬遜購物過程中的購物體驗足夠好，客戶就會成為亞馬遜的免費宣傳員，通過口碑相傳，影響身邊的人加入到亞馬遜的購物大軍中，從而達到流量的增長甚至于幾何倍增。這樣，擁有足夠大流量的亞馬遜平臺，自然可以吸引更多的供應(yīng)商加入進來。而更多賣家的加入，既豐富了產(chǎn)品品類，又從競爭的層面上，降低了平臺上產(chǎn)品的價格，賣家更多，價格更低，而更低的價格，也讓消費者的滿意度進一步提升。這個環(huán)形的過程持續(xù)發(fā)生，亞馬遜平臺就沿著這個飛輪狀的循環(huán)不斷增長。總而言之，更多的選品、更低的價格和更大的便利，這三點是飛輪理論的核心。

在亞馬遜線下的實體書店，因為各種各樣智能化手段的采用，飛輪理論更被彰顯得淋漓盡致。比如，圖書的擺放設(shè)計很有特點，不再是傳統(tǒng)書店貨架陳列式的、以書脊面向消費者。亞馬遜實體書店的書都是封面向上，舒展著擺放，讓讀者可以用眼睛輕松“點擊”，如同網(wǎng)上書城。也不再是以諸如文學(xué)、藝術(shù)、科學(xué)等類別來區(qū)分圖書，而是以圖書受歡迎程度的高低來分類。從某種程度來說，亞馬遜營銷的方式不再是傳統(tǒng)的“我推薦，你來買”，反而是“我們一起來看哪本書更好”，無疑是和讀者站在了同一陣營。

張思宏介紹，這一切正體現(xiàn)了亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾經(jīng)表達過的一句話，“我們不是通過賣東西賺錢的，我們是通過幫助用戶做出一個對他有益的購買決定賺錢的”。聽上去有些拗口，其實根本正是在于“用戶至上”。