生意做到一定的階段，企業(yè)家都想著“建設企業(yè)文化”、讓企業(yè)文化“落地”，大費周章地宣導、貫徹，人力、物力、財力投入，輔以制度規(guī)定，結果呢？企業(yè)家不得不反思：文化到底是如何形成的？從覺悟到文化的重要，到塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，這中間的間隔是什么？

文化的冰山結構

我們對文化進行觀察，直接看到的是所謂的文化產品，也即文化的外在形式：穿著、習慣、打招呼的方式、辦公室的陳列和設計等。一個中國人和一個印度人，一個世界500強公司和一個本土創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一看便知。

文化是有結構的，這些外在形式還有其深層根源。再往里走，文化的第二層是價值觀，就是人們公開倡導的企業(yè)精神。價值觀是經由情感通道呈現的理性原則，它決定了我們判斷對錯的標準和做事情的優(yōu)先選擇順序。價值觀在具體實踐尤其是利益考驗面前，還是很容易被識別出來的，比如百度和谷歌，但這還不是文化最核心的深層實質。

文化最核心的內容是什么？是深層信念。信念是構造我們心智與精神最底層的東西，正是信念讓一個組織成為現在這個樣子。做投行的和做實業(yè)的，對錢的信念截然不同，對企業(yè)如何成功的信念也不同，于是組織中生成的文化也不一樣。

信念內在于我們的心性，并主導著我們。它就是“我們”，而不是我們的部件。對于自己組織的信念，我們意識不到。因為，信念就是你的主程序，當你觀察時，是透過信念在觀察。只有當這個信念遇到另一套主程序，溝通出現障礙時，才可以通過反思覺察到自己的信念與別人的不同。

這就是所謂的文化的冰山結構。冰山最下面一層是信念，中間一層是價值觀，最上面就是表層的文化產品。文化的形成與文化變革，必須的是對信念的了解。

文化由過程塑造

當你要“建設”文化，文化便變成了一個動作的對象，仿佛是可以由你控制、主宰的對象?？墒?，文化并不是這樣被塑造的。當然，有意地“創(chuàng)造”文化也會造就一種文化，只不過你所得到的不會是你要塑造的。

文化是自身經歷的產物。一群人共同經歷了某一個時代，就擁有了某種共同的“文化記憶”。組織也是如此，一個組織的文化是被經歷塑造的，而不是被目的塑造的。

鄧小平從來沒有說過要把中國塑造成什么樣的社會。他只說了一件事：以經濟建設為中心，然后中國就開始了改革開放，計劃經濟體制開始松動，生產力不斷解放，大家開始用經濟行為來做事，這時，最重要的里程碑——市場經濟便浮現出來。一旦市場經濟了，便要遵守市場規(guī)律了。市場規(guī)律本身造就了今天的現實，產生了今天中國社會的文化。

回到三十多年前的歷史節(jié)點，市場經濟是不可以被提及的詞匯。鄧小平的智慧在于，他不談目的，他發(fā)起了一個過程——這個過程必然導致市場經濟文化的產生。文化是由一段歷史、一段經歷塑造的，今天中國社會的文化就是在改革開放的歷程中逐漸形成的，而不是被目的造就的。

戰(zhàn)略變革與文化變革

舉個例子，公司來了一位了不起的領導要把現實的A文化變成“面向未來”的B文化，可以說他此刻把自己當成了神仙。如果一個組織要變成B文化，一定需要一個產生B文化的經歷，而不是由A變到B的魔術。討論半天、大字報貼墻上，反復開會教育，并不能把他所要的B文化塑造出來。

那么，文化變革怎么會發(fā)生？所有的變革都因戰(zhàn)略而起。戰(zhàn)略變革是文化變革的一個覺醒動因：當前的戰(zhàn)略不適用于組織生存發(fā)展，組織面臨巨大發(fā)展挑戰(zhàn)。需要執(zhí)行一個新的戰(zhàn)略擺脫危機，而新戰(zhàn)略的執(zhí)行，本質上必須要有一個新的文化。

戰(zhàn)略變革之所以困難，正是因為作為文化基因的信念很難改變。戰(zhàn)略變革成功的標志，本質就是公司文化的成功轉型。因此，文化變革的動因來自戰(zhàn)略變革的需要，文化的轉型以及文化的發(fā)展從來都是實踐、經歷的產物，塑造優(yōu)秀的文化必須立足于日常的一切言行和思考修養(yǎng)。危機轉型，也必須從務實的實踐起步，少說多做。