梁文俊

（石油化工管理干部學院，北京 100012）

企業(yè)培訓項目是否創(chuàng)造價值，取決于學員是否把所學的內容轉化為日常工作，并以此來改善個人和組織的績效。無論學習內容多么深刻，如不能應用于實際工作中，培訓也只是白白浪費企業(yè)的資源，最終化成沉沒成本。

學用轉化是培訓價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，其根源是責任不清晰：業(yè)務部門管理者認為，培訓是培訓部門分內的事，與己無關，他們沒有意識到自身在培訓中扮演著不可或缺的角色；培訓者認為培訓后的轉化工作不屬于他們的工作職責范圍，培訓者的責任是確保有效傳授課程目標的內容，但之后發(fā)生的事情不是他們所能控制的，那是業(yè)務部門的職責；學員認為學習結束了，培訓任務就完成了，該回到工作崗位上好好工作了。

事實上，如果項目失敗，首當其沖的是培訓部門，在解決學用轉化這個問題上，培訓機構應該發(fā)揮領頭羊的作用，積極協(xié)調培訓利益相關方，加強培訓生態(tài)圈建設，提高學用轉化效率。

1 明確培訓部門在學用轉化中的職責

培訓機構是培訓成功的最大受益者，理所當然地應該在學用轉化過程中發(fā)揮更大的作用，積極推進培訓生態(tài)圈的建設。

1.1 積極推動業(yè)務部門履行培訓職責

業(yè)務部門是學用轉化成敗的關鍵部門，其作用無可替代，這是培訓從業(yè)者的共識。但關鍵問題是如何讓業(yè)務部門意識到他們應該在學用轉化中扮演的角色，并且愿意為此付出努力。培訓部門在以下三個環(huán)節(jié)還可以做得更好：

其一，需求調研環(huán)節(jié)與業(yè)務部門達成共識。需求調研環(huán)節(jié)是深度接觸業(yè)務部門的最佳時機，培訓者應該借此機會向業(yè)務部門介紹現(xiàn)代培訓理念，重新定義培訓的“終點線”，共同確定業(yè)務目標及其實現(xiàn)途徑，協(xié)調學用轉化階段的責任共擔機制，并獲得業(yè)務部門的承諾。

培訓存在的意義是為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)投資于培訓活動，其目的歸根結底是為了改善員工行為，提高組織績效。培訓可能產生大量的非經(jīng)濟成果，比如更新觀念、開拓視野、補充知識等，但這遠遠不夠，如果不能將知識和技能應用于工作中，從而提升工作績效并有助于企業(yè)獲益，那么培訓就是失敗的。

培訓不是一次活動，請幾個知名的專家學者講講課，課程結束了就意味著整個培訓項目完成了。培訓是一個持續(xù)的過程，培訓的“終點線”不是課程結束，而是課程結束之后將學習轉化為工作績效。

其二，學用轉化環(huán)節(jié)幫助直線經(jīng)理提升輔導技能。正式培訓結束后，學員回到工作崗位試圖應用所學的知識改進工作績效，學用轉化即將發(fā)生。在學用轉化環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理的支持和輔導至關重要。但有一些管理者不愿意采取進一步行動鼓勵下屬應用學習內容，究其原因是對自己的教練技術和輔導技能沒有信心。培訓部門可以通過以下三個方面幫助管理者提高輔導技能：

一是幫助管理者了解學員的培訓內容。培訓項目負責人必須通過有效途徑讓管理者充分了解下屬所參加培訓項目的培訓內容、培訓目標、業(yè)務收益以及學用轉化階段的相關安排，讓業(yè)務部門的管理者意識到培訓將給企業(yè)帶來的收益，以及支持學員學用轉化的重要意義。

二是通過培訓提高管理者的教練技能。培訓部門可以在一些相關的培訓項目中開設教練技術課程，幫助管理者掌握教練技術，改善領導風格。在輔導學員進行學用轉化過程中得心應手，在幫助學員的同時自己獲得成就感。

三是制定明確的輔導流程。培訓結束后，培訓項目負責人可以為學員的直線經(jīng)理提供簡短、具體的輔導流程模塊，包括關鍵節(jié)點和主要任務，同時鼓勵學員回到工作崗位后盡快與直線經(jīng)理會面，匯報學習收獲和今后的應用規(guī)劃，并提交自己的行動計劃，以利用直線經(jīng)理提前做統(tǒng)籌安排。

其三，培訓總結環(huán)節(jié)復盤培訓過程。在培訓調研階段與業(yè)務部門共商培訓“終點線”，并在此節(jié)點召開培訓總結會，復盤培訓過程，讓每個學員回顧自己的目標、成就和收獲，邀請直線經(jīng)理點評學員的績效改進情況。如果能夠實現(xiàn)當初設定的業(yè)務目標，業(yè)務部門就會不斷增強對培訓部門的信任，推進培訓生態(tài)圈建設進程。

1.2 引導學員學用轉化

培訓部門是培訓項目成功的最大受益者，所以培訓部門應該主動協(xié)助業(yè)務部門承擔引導學員學用轉化的責任。

一方面，定期提醒學員落實學用轉化計劃。提醒是最簡單有效的績效支持手段，確保不會遺漏重要的環(huán)節(jié)或事情。培訓結束學員回到工作崗位后，培訓部門應擔負其訓后提醒的職責，為學用轉化制定一份清晰的訓后活動日程表，在接下來30天、60天、90天、120天，學員需要完成哪些任務、提交哪些學習成果等。培訓項目負責人按照計劃安排，定期通過電子郵件、電話、學習社群等多種形式提醒并檢查學員行動計劃完成情況，摸清轉化中遇到的新問題和需要的幫助，與相關專家聯(lián)系，給予學員需要的幫助。

另一方面，為學員編制學用轉化任務清單。為了有效地將培訓所學內容進行學習轉化，在正式培訓課程結束前，首先要為學員制定一份清晰的訓后活動日程表，這樣就可以避免讓學員感覺“培訓課程結束了，學習的任務也完成了”，也能夠強化組織中學習轉化的氛圍。培訓后安排一些不間斷的學習活動，能夠強化學員對學習轉化的持續(xù)認知，有助于新知識和新技能的持久保持。這些活動包括：

一是分享培訓中關鍵主題或培訓課程的概要。培訓結束時，給學員布置一項任務：把對培訓中某個關鍵主題的感悟或者培訓課程的概要與同事分享。該做法的好處之一，就是能夠在更大范圍內分享傳播培訓的內容。更重要的是，當學員在分享所學心得或向他人教授所學到的知識時，其實他正在進行神經(jīng)心理學所稱的“精細復述”的過程，從而使學員能夠進一步鞏固所學內容。

二是定期遞交階段性報告，總結學用轉化的體驗。這種報告類似于其它業(yè)務部門的個人和項目團隊就業(yè)務進程所做的定期匯報。該做法的好處在于可以幫助學員加強學用轉化的主動性，他們會依據(jù)培訓項目中設定的目標而努力。因為如果只要求學員設定轉化目標，但不要求匯報目標完成進度，會使整個目標設定變?yōu)榭照劇?/p>

三是重新召集學員交流學用轉化經(jīng)驗。如果時間和預算允許的話，那么重新召集參與培訓的學員一起討論所學內容和學用轉化的體驗，對鞏固和轉化都是非常有效的，特別是讓學員以報告的形式分享他們取得的進步、遇到的困難以及他們在克服困難的過程中獲得的體驗等。這些體驗對其他學員會產生很好的借鑒和鼓舞作用。如果無法將所有人聚集在一起，那么利用遠程教育平臺、視頻會議等也能產生很好的效果。

1.3 改進培訓質量控制流程

既然與業(yè)務部門就培訓理念達成了共識，就意味著培訓部門向業(yè)務部門做出了承諾。培訓部門必須信守承諾，提高項目運營效果，將培訓轉換成可以計量的商業(yè)成果。

一方面，重新構造培訓價值鏈。培訓價值鏈的基本邏輯是：聚焦企業(yè)面臨業(yè)務問題，確定培訓主題；組織開展培訓，培訓結束時形成行動計劃；落實行動計劃，實現(xiàn)學用轉化；評估業(yè)務效果，呈現(xiàn)培訓價值。培訓價值鏈中包含四項基本活動，即聚焦問題、組織培訓、觸發(fā)行動、提升績效。這四項基本活動按培訓的時間序列分為三個階段，即培訓準備階段：完成需求調研，制定培訓目標，達成培訓共識；培訓實施階段：完成方案設計，組織培訓實施，形成行動計劃；學用轉化階段：建設培訓生態(tài)圈，落實行動計劃，評估培訓價值。

培訓部門應該根據(jù)培訓價值鏈重新梳理項目運作流程和質量控制手冊：通過需求調研聚焦業(yè)務問題，設定業(yè)務目標、行動目標和培訓目標；圍繞業(yè)務問題設計開發(fā)培訓方案，使所有的知識輸入緊緊圍繞核心問題，并輸出解決問題的組織策略和個人行動計劃；學員帶著解決問題的行動方案回到工作崗位，并踐行行動方案，提高個人和組織績效。

另一方面，為學用轉化提供績效支持。學用轉化離不開教師的績效支持。學員通常都希望與授課教師保持聯(lián)系，因為他們覺得講師擁有卓越的專業(yè)知識，對問題有著深刻的理解，所以講師的觀點和建議在培訓中會得到學員的尊重和信任。但大部分講師與學員的溝通止于課程結束，并沒有承擔支持學用轉化的職責。

為了推動講師提供持續(xù)的績效支持，需要重新定義講師的角色，他們不僅僅需要承擔課堂授課任務，還要在訓后跟進階段幫助學員完成學用轉化。換而言之，每組學員應該配備專門的講師指導學用轉化。這就意味著培訓機構要減少培訓項目，講師要減少上課時間，將更多的精力投入到訓后學用轉化中去。

2 明確業(yè)務部門在學用轉化過程中的職責

業(yè)務部門的管理者在學用轉化階段發(fā)揮著不可或缺的關鍵作用。美國學者蘭卡斯特、迪米連和卡梅倫最近一項研究成果表明：“管理者在培訓前、培訓中和培訓后的表現(xiàn)，對培訓轉化起著關鍵影響”。布羅德和紐斯特羅姆1992年的另一項研究發(fā)現(xiàn)，所有促進學用轉化的策略中，訓前業(yè)務部門的參與排在第一位，訓后業(yè)務部門的參與排在第三位。由此可見，業(yè)務部門必須肩負起相應的職責才能確保培訓項目的成功。

2.1 成為培訓業(yè)務的參與者

管理者的態(tài)度對學用轉化的成敗起著關鍵性的作用。管理者必須意識到自己在學用轉化過程中扮演的角色，并真正參與到培訓工作中來。培訓開始前，管理者就要與下屬進行一次簡短、期望明確且結構清晰的溝通與會談，讓受訓者明白培訓的重要性以及領導的期望；培訓結束后，學員回到工作崗位，業(yè)務部門就要擔負起督促和監(jiān)督作用，發(fā)揮他們的監(jiān)管、督促、考評作用，為其學用轉化提供轉化環(huán)境和其他的轉化條件，確保培訓效果真正落地，真正促進了員工的實際工作。

2.2 成為學用轉化的推動者

業(yè)務部門主管應關注那些剛剛受過培訓的員工，與他們共同討論如何將學習成果盡快應用到工作中去，一起討論學用轉化目標和行動計劃的可行性，需要組織提供的幫助，并讓員工定期匯報階段性進展情況。

業(yè)務部門應該采取激勵和強化手段，對培訓后工作態(tài)度有明顯改變、工作效果有明顯提升的員工給予表揚和物質獎勵，以此激勵所有員工重視培訓對工作的促進作用。

2.3 成為學用轉化的支持者

業(yè)務部門應該積極倡導和鼓勵受訓員工將培訓中所獲得的知識和技能應用到工作中去，并盡可能創(chuàng)造條件，為員工解決學用轉化需要的各種資源。當學員在學用轉化過程中遇到困難或挫折時，管理者通過觀察、傾聽、鼓勵、提問、反饋等手段，激發(fā)學員發(fā)掘自己的潛能，將已掌握的技術、資源和創(chuàng)造性等最大限度地發(fā)揮出來，探求更多的可能性，克服困難和挫折，最終實現(xiàn)學用轉化，提升組織績效。

為了讓管理者積極主動地參與到學用轉化過程中來，培訓部門需要讓管理者了解項目目標，以及項目給企業(yè)帶來的價值；并通過培訓生態(tài)圈的建設讓管理者意識到自己在學用轉化過程中承擔的輔導責任；通過管理者培訓項目讓更多的管理者掌握教練技術，讓他們相信受過專業(yè)訓練的教練型管理，在幫助學員實現(xiàn)培訓價值最大化方面更具有優(yōu)勢。

3 明確學員在學用轉化中的職責

學員是學用轉化的行為主體，也是學用轉化的最大受益者。因此他們應該扮演學用轉化的發(fā)起者，而不應該充當學用轉化的被動執(zhí)行者。在學用轉化環(huán)節(jié)，學員必須承擔起自己的責任。

3.1 明確員工學習責任

當要求員工參加某個培訓項目時，就應該告知他們，培訓也是一種投資，是投資就要追求投資回報率，所以學員有責任將所學內容進行學習轉化和應用。那些參加培訓，卻不愿意在工作中進行應用、并沒有改進原有工作的人，在以后的培訓與發(fā)展機會中，將會被排除在外。

當學員回到工作崗位后，努力應用新學習內容時，同事的反應將是學用轉換重要影響因素。如果同事同時接受了相同的培訓，則大量的新知識能夠得到應用，并在應用中獲得強化，這種情況就創(chuàng)造了集體能量。讓同一工作單位或同一工作部門的人同時接受相同的培訓，將創(chuàng)造一種友好的環(huán)境，在該環(huán)境下學員能夠相互支持，強化彼此的知識應用。

3.2 制定學用轉化目標

在培訓項目剛開始的準備階段，就要考慮學用轉化目標。因為這個時期幫助學員培養(yǎng)學習的意愿比較容易，如學習動機、學習認同、學習價值等。應該鼓勵學員與業(yè)務主管見面，討論本部門目前工作中存在的主要問題，帶著哪些問題去參加培訓以獲得專家的指導和同學的幫助。在培訓結束前，制定詳細的學用轉化目標，并提交項目負責人和業(yè)務主管。讓業(yè)務主管知道學員的轉化目標并進行審核，可以提升學用轉化目標的質量。這是因為，如果學員知道轉化目標要交給他們的上司審核，他們會更加關注如何完成目標，學員的直接業(yè)務主管在某種程度上決定了學員能否真正做到“學用轉化”，因此，不僅需要告知主管培訓項目期望達到的業(yè)務目標，也要讓他們知道此次培訓會對員工帶來什么樣的價值，以便他們可以為學員提供學用轉化的輔導。

3.3 制定行動計劃并予以實施

目標對于學用轉化來說非常重要，但是，光有目標，沒有行動計劃是不行的。所以，學員在制定學用轉化目標后，還需要制定清晰且可行的行動計劃，包括如何應用所學、如何實施計劃、何時匯報進度及達成什么結果等。培訓結束后，學員應該帶上學用轉化目標和行動計劃，與業(yè)務主管進行溝通，探討轉化過程的相關問題以及需要主管提供的幫助。行動計劃確定后，學員應該嚴格按照計劃實施，在規(guī)定時間內完成。