連曉衛(wèi)

作為A.O.史密斯在中國市場僅次于蘇寧云商的第二大客戶，2016年南華整體銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到16億元。南華管理中心總經(jīng)理孫乃樹作為中國小家電營銷行業(yè)的一名老兵，幾十年來，目睹了中國小家電行業(yè)的巨大變化，也見證了很多家電企業(yè)、代理商的興衰。

孫總分析說，排除中國家電企業(yè)自身內(nèi)部的管理問題、創(chuàng)新問題、產(chǎn)品研發(fā)問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題等不談，就從外部市場變化的角度看，渠道的巨大變化，應(yīng)對的是否正確，可以說決定著一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

中國幾十年家電渠道的變革可以分為三個(gè)階段；

1992年以后到2002年前后是第一個(gè)階段。這個(gè)階段最顯著的特征是中國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)變化的集結(jié)號吹響，熱水器從過去只能由燃?xì)夤镜娜a(chǎn)公司專賣，逐步轉(zhuǎn)變成百貨商場也可以賣，營銷渠道發(fā)生了巨大變化。

當(dāng)時(shí)，很多產(chǎn)品生產(chǎn)廠家、代理商的思想觀念卻仍停留在過去的老思維上，既無思維上的變化，也無行動(dòng)上的變化，他們不清楚，也不懂得如何去與百貨商場做生意，去增加市場覆蓋面，提高產(chǎn)品布市率，慢慢的他們成了渠道巨大變化的犧牲品，這個(gè)階段最典型的熱水器企業(yè)是玉環(huán)、沈樂滿、神州等，而追隨他們的代理商一個(gè)個(gè)也隨之沒落。

2002年后到2012年前后進(jìn)入第二個(gè)階段。這個(gè)階段最顯著的特征是KA渠道的出現(xiàn)，家電連鎖企業(yè)瘋狂在全國一個(gè)個(gè)特一二級城市開賣場。在這種情況下，有些廠家亂了方陣，為了搶占市場份額，竟然成立了KA渠道管理部、代理商部，二個(gè)部門各做各的事，造成的結(jié)果就是KA渠道國美、蘇寧間是按下葫蘆冒出瓢，市場價(jià)格一片混亂，產(chǎn)品價(jià)格空間全被打掉，一大批優(yōu)秀的代理商也隨之倒下。

2012年后至今是第三個(gè)階段。這個(gè)階段最顯著的特征是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商興起。

也是自2012年，孫總意識到電商渠道會對家電銷售產(chǎn)生較大影響，已經(jīng)在思考如何應(yīng)對的問題。以前代理商做的是地面上的營銷，現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，營銷會在空中展開，在家電產(chǎn)品總銷量不變的情況下，電商沖擊的是誰？搶了誰的銷量？電商到底會給中國家電市場帶來多大的變化？企業(yè)該如何應(yīng)對？

帶著這些困惑和疑慮，孫總反復(fù)思考之后，思路漸漸清晰，并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略并部署實(shí)施，在過去兩年，公司獲得同比超過20%的復(fù)合增長。對2017年發(fā)展，孫總認(rèn)為，有明確的方向目標(biāo)，有具體或落地的方法，有團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)，再加上品牌商的協(xié)同，增長可以預(yù)見。

品牌商對營銷渠道巨變應(yīng)對得法，是代理商發(fā)展的前提。

可以說，歷次營銷渠道的大變革，對家電品牌商及代理商的沖擊都是巨大的，應(yīng)對不好一定會全軍覆沒。孫總認(rèn)為，作為產(chǎn)品生產(chǎn)的廠家，首先是自身不要自亂方寸，要有定力。

其實(shí)，電商對品牌商來講，就是又增加了一個(gè)營銷渠道。所以，電商渠道的出現(xiàn)，取代不了線下渠道，只是在分流線下渠道的份額，當(dāng)其發(fā)展到一定的市場占比時(shí)，就會出現(xiàn)平衡。對于品牌商來講，以前是在線下如何做品牌，現(xiàn)在是擴(kuò)展至線上，也是同樣的道理，沒什么本質(zhì)性的區(qū)別，只是做的通路不同而已。

就如同KA渠道的出現(xiàn)，分流了原有傳統(tǒng)渠道的份額，但并不能取代原有傳統(tǒng)渠道一樣。在中國大多數(shù)的區(qū)域市場中，全國性連鎖與地方性渠道商競爭了十幾年，但傳統(tǒng)渠道與KA渠道現(xiàn)在也還是共存狀態(tài)，而且在很多城市區(qū)域家電銷售渠道還有越做越強(qiáng)的趨勢。特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之后，一些區(qū)域家電渠道商通過O2O的模式，都在重點(diǎn)著力將消費(fèi)者再次引入至自身的體系之中。

其次，品牌商作為產(chǎn)品生產(chǎn)方，要有高度，做好渠道的平衡。商業(yè)流通的本質(zhì)是要“互惠互利”。絕不能用一個(gè)渠道的利益去損害另一個(gè)渠道的利益。

再次是要管理好市場。廠家市場管理的核心是價(jià)格，沒有價(jià)格空間，生意不可能長久下去，代理商會離你越來越遠(yuǎn)，這個(gè)道理必須要想明白?？梢哉f，南華所代理的A.O.史密斯品牌，在這些方面做的就非常到位，這也是在近幾年電商發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)可以做到線上線下同步增長的重要因素之一。從行業(yè)整體的發(fā)展趨勢來看，主流品牌對包含電商渠道在內(nèi)的全渠道管理模式會逐步完善，這也是未來代理商能夠得以發(fā)展的前提。

代理商在渠道變革中要研究適合自身的策略。

作為代理商，必須要非常清楚，電商分流的就是線下渠道的銷量。如果說，過去線下渠道是一個(gè)一百斤的大蛋糕，電商渠道出現(xiàn)分流了百分之二十的銷量，蛋糕變成了八十斤。如果是以前，代理商在當(dāng)?shù)乜梢郧腥?0%的份額，吃掉40斤蛋糕，在電商渠道出現(xiàn)后，還是保持同樣40%的市場占比，卻只能切去32斤蛋糕。更何況代理商每年還要完成品牌商下達(dá)的銷售增長的任務(wù)，如果還是象以前那樣繼續(xù)全身心的在終端賣場去拼殺，肯定是死路一條。

因?yàn)椋B鎖渠道的客戶已經(jīng)被分流，在傳統(tǒng)的渠道中，投入再多的精力，能夠繼續(xù)保持原有份額就已經(jīng)很不錯(cuò)，想要實(shí)現(xiàn)每年銷售任務(wù)的增長，不做創(chuàng)新營銷肯定行不通。但代理商又不能不重視這些終端渠道，孫總認(rèn)為，有效的辦法就是要升級這些渠道的終端展示，提升代理產(chǎn)品的品牌形象，在大型終端建起鶴立雞群的終端形象展示，以便能搶得更多的市場份額，實(shí)現(xiàn)更高的客單價(jià)，沒有更好的路可走。但這僅僅是代理商的應(yīng)對策略之一。

還有很重要的策略就是代理商要大力發(fā)展自建渠道。孫總說，南華這幾年的渠道策略非常明確，就是有目的的在一個(gè)城市建一些高大上的街邊專賣店，一是通過這些高大上的門店逐步實(shí)現(xiàn)對一個(gè)城市的網(wǎng)格化分割，為以后精耕細(xì)作每一個(gè)網(wǎng)格做好準(zhǔn)備。二是通過對每一個(gè)網(wǎng)格的精細(xì)化管理，通過責(zé)任到人，把這個(gè)網(wǎng)格內(nèi)的新小區(qū)、戶型情況、房價(jià)情況了解清楚，通過小區(qū)宣傳、網(wǎng)格內(nèi)的品牌聯(lián)盟、家裝公司、設(shè)計(jì)師，水電工頭，用戶微信群等等手段，把競爭的戰(zhàn)場由終端賣場轉(zhuǎn)移到這些地方。

孫總說，通過自建渠道，對市場進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，如果能夠讓10個(gè)用戶了解了所代理的產(chǎn)品，可能就有3個(gè)到專賣店成交。但并不表示，剩下的7個(gè)消費(fèi)者就不會購買你的產(chǎn)品，他們中很可能會在有需求時(shí)去終端商場購買。這樣，自建渠道反過來又促進(jìn)了終端商場的銷售。因此，代理商一定要重視一線銷售人員的培訓(xùn)與引導(dǎo)，從思想上不要把自建渠道和終端商場對立起來，認(rèn)為自建渠道會搶終端商場的銷量，而是在搶競爭對手的銷量。從南華這幾年的發(fā)展來看，只要是專賣店建設(shè)好的區(qū)域，大連鎖渠道的銷售量都在同步增長。

三是通過高大上街邊店的建設(shè)，街邊店的門頭就是所代理的品牌在城市中豎起的廣告牌，既提高了所代理品牌的知名度，同時(shí)又可以充分展示品牌企業(yè)的產(chǎn)品形象。這在終端商場是非常難以做到的品牌形象傳播，畢竟在賣場中是寸土寸金，很難會單獨(dú)給某個(gè)品牌很大的地方做品牌展示，即便是給，費(fèi)用也不會少。

孫總說，南華就是要通過大力發(fā)展自建渠道，走出去，通過主動(dòng)營銷，養(yǎng)活企業(yè)的街邊店，把過去的等客銷售變成現(xiàn)在的找客銷售，一字之差，天壤之別。這樣即在賣場外搶了其他品牌的銷量，同時(shí)又促進(jìn)了自身終端商場銷量的提升。孫總將之稱為營銷2.0新時(shí)代。而在南華管轄區(qū)域內(nèi)，這些年的實(shí)踐也證明，凡是按此套路操作的城市，銷量一直是在保持高速增長，沒按此套路做的市場，日子一天比一天難過。

對于代理商來講，自建專賣店渠道不僅能帶來銷售規(guī)模的增長，同時(shí)也是提升企業(yè)資金的效率，自建渠道的產(chǎn)出在整體銷售結(jié)構(gòu)中占比越高，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就越良性。目前，很多品牌商已經(jīng)開始重視專賣店渠道的建設(shè)，推動(dòng)代理商開專賣店。但當(dāng)前國內(nèi)代理商中，能夠做到如南華這樣對區(qū)域進(jìn)行網(wǎng)格化的管理，主動(dòng)走出去的代理商還并不多。也提醒代理商，在開店前自身必須要先想明白，開店的目的是什么，想達(dá)到什么效果，仔細(xì)研究之后去制定策略。

大力開發(fā)三、四級市場也是代理重要的渠道策略。國家城鎮(zhèn)化發(fā)展速度在加快，清潔能源的快速發(fā)展，老百姓收入的快速增長，為優(yōu)質(zhì)的家電產(chǎn)品提供了更大的市場空間。從孫總對所代理品牌全國各區(qū)域市場的觀察、了解來看，盡管區(qū)域間經(jīng)濟(jì)水平有差距，最大的也不會超過10年，在一些區(qū)域市場，代理商來自三四級市場的銷售份額占比已經(jīng)達(dá)到40%以上，而南華公司只有16%，單就南華公司而言，三四級市場就是未來可持續(xù)的銷售增長所在。特別是由于電商的快速發(fā)展，各品牌廠家對三四級市場開發(fā)速度明顯加快，這為代理商的市場下沉提供了物流平臺、服務(wù)平臺的保障，也提供了銷售空間。

另外，代理商也必須要明白，雖然電商渠道并非是自己操作，但也一定要全力支持品牌企業(yè)電商銷售的發(fā)展。雖然，電商銷售會分流自己終端商場的銷量，但大部分品牌線下服務(wù)落地需要由代理商來承接，盡管此部分的盈利水平有限，但如果你不做，你的競爭對手也會做。特別有些品牌現(xiàn)在已經(jīng)將大部分電商銷售算作區(qū)域代理商的銷售任務(wù)中，也能夠分擔(dān)實(shí)體代理商企業(yè)線下銷售增長的壓力。

組織體系的創(chuàng)新為業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障。

孫總認(rèn)為，把思路理清楚，方向明確之后，必須要快速行動(dòng)，否則就可能失去搶占市場的先機(jī)。而能夠快速落地的前提條件，是代理商企業(yè)的組織創(chuàng)新和體系化建設(shè)不能有短板，否則無法跟上業(yè)務(wù)體系快速發(fā)展的需求。因?yàn)?，公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)去管理，而不是老板事必躬親。

這也是南華的經(jīng)驗(yàn)。在2007年時(shí)，南華拆分出第一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的股份制公司，至2011年時(shí)，已經(jīng)形成6個(gè)獨(dú)立的法人公司，每個(gè)公司引進(jìn)新的老板，建立自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、服務(wù)體系，在各自的區(qū)域市場上就能夠做得更細(xì)。2011年開始，南華又進(jìn)行業(yè)務(wù)體系的裂變，把同一個(gè)市場進(jìn)行細(xì)分，由原來的一個(gè)經(jīng)營部負(fù)責(zé)的市場裂變成片幾個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織，對區(qū)域市場進(jìn)一步的精耕細(xì)作。

例如，石家莊市的人口不到300萬人，就被劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域1名經(jīng)理負(fù)責(zé)，僅石家莊市就有4個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)。至2013年底，南華的業(yè)務(wù)部門已經(jīng)達(dá)到60多個(gè)，培養(yǎng)起60個(gè)經(jīng)理，這就解決了企業(yè)后續(xù)發(fā)展人才短缺的問題。

2014年開始，南華開始重點(diǎn)發(fā)展自建渠道，并且將部分二級代理商操作思路無法跟上南華發(fā)揮的區(qū)域進(jìn)行直營，專賣店的體系化發(fā)展，即帶來了銷量的增長，同時(shí)也培訓(xùn)出專業(yè)的人才，使企業(yè)有專職的隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)對市場更深一步的精細(xì)化運(yùn)營，將在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)形成的利好資源有序放大，保持強(qiáng)勁的發(fā)展后勁。

南華公司自2001年成立到2007年，7年的時(shí)間銷售額才超過1億元。從2008年到2013年，同樣是7年的時(shí)間，銷售規(guī)模達(dá)到近12個(gè)億。而2014年～2016年，規(guī)模已經(jīng)增至近16億元。如果沒有組織創(chuàng)新、公司的體系化建設(shè)、大力推動(dòng)自建專賣店渠道，肯定做不到這樣的規(guī)模。2017年，南華公司將進(jìn)一步推行組織體系的改革，會拆分出多個(gè)獨(dú)立注冊的法人公司，成就員工的事業(yè)，也讓公司保持更好的增長力。

孫總說自己只是一個(gè)組織者，組織完了就讓員工去干具體工作。因?yàn)椋?008年正式成立南華管理中心后，孫總就從一線操作轉(zhuǎn)至二線的輔導(dǎo)管理。但其實(shí)，盡管孫總不管具體的業(yè)務(wù)操作，他每個(gè)月都要到一個(gè)市場親自去看到底市場的真實(shí)情況是怎樣的，對發(fā)現(xiàn)的問題或好的做法進(jìn)行歸納總結(jié)。他認(rèn)為，在市場中，總有值得自己學(xué)習(xí)的地方，善于學(xué)習(xí)別人的長處對提升自己非常重要。發(fā)現(xiàn)有做得不錯(cuò)的市場時(shí)，就會組織業(yè)務(wù)經(jīng)理去這些市場開現(xiàn)場會，讓當(dāng)?shù)氐拇砩袒蛑睜I公司介紹經(jīng)驗(yàn)。

自2012年開始，南華公司每年都要開三場現(xiàn)場會，而且是所有的業(yè)務(wù)經(jīng)理都要參加，投入的費(fèi)用很高，至今已經(jīng)開了15場現(xiàn)場會。開會除了業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)之外，每次現(xiàn)場會上孫總都會講公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、為什么要這樣做，應(yīng)該怎么做等，不停地給團(tuán)隊(duì)“洗腦”。

孫總認(rèn)為，代理商老板一定要有共享和分享意識，一定是錢聚人散，錢散人聚，把自己定位于一個(gè)組織者，把有能力、有智慧的人團(tuán)結(jié)在自己周圍。所以，孫總認(rèn)為南華發(fā)展這些年最寶貴的就是凝聚了一批肯干、會干事兒的人，這批人也不是一天兩天可以形成的，是一項(xiàng)長期的工作，這是代理商企業(yè)無形資產(chǎn)的積累。