文/本刊記者李靜宇

續(xù)寫互聯(lián)網的神話
——專訪北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司董事長孫兵

文/本刊記者李靜宇

互聯(lián)網上創(chuàng)業(yè)的神話不斷涌現(xiàn)，那些叱咤風云的互聯(lián)網企業(yè)令人神往，那些互聯(lián)網上的神話般模式也不斷被復制。近幾年來，在續(xù)寫互聯(lián)網神話中，新名詞、新模式也在不斷出現(xiàn)，它代表著新思維，譬如“跨界”一詞可以說是除“互聯(lián)網思維”和“知識經濟”之外被炒得最熱的詞匯了。

談及跨界，讓人聯(lián)想到幾個關鍵詞:合作、共贏、分享、平臺。無疑，新經濟時代企業(yè)一個必然選擇就是跨界，或者說是跨界合作.不夸張地說，這是企業(yè)生長成熟，開疆拓土，實現(xiàn)價值的必要步驟，是續(xù)寫互聯(lián)網神話的必須采用的模式。那么，跨界合作能給企業(yè)帶來什么？本刊記者為此專訪了北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司董事長孫兵。

發(fā)展之道

跨界合作是指企業(yè)跨出本行業(yè)，引入戰(zhàn)略合作者在其它行業(yè)經營與發(fā)展?？缃绾献鞯暮锰帤w根結底是讓企業(yè)與合作者之間相互滲透相互融合，取長補短，“立體縱深”發(fā)展、守業(yè)與多元并重。

《中國儲運》：很多人認為很多跨界合作的案例都有很多相似性，您覺得呢？

孫兵：從過去跨界合作的企業(yè)案例軌跡來分析，確實有很多規(guī)律可循,很多相似之處。

阿里巴巴與百聯(lián)的跨界合作，一個是線上的電商巨頭阿里巴巴，一個是零售商圈的百聯(lián)集團?？此凭€上線下毫不相關的兩個企業(yè)，為什么能走到了一起？

在我看來，原因不外乎以下幾個：一是雙方優(yōu)勢互補，線上線下可以協(xié)同作戰(zhàn)，這樣產品體量更大，服務內容更多，讓你無處可躲，無法回避，只能買。按照阿里巴巴CEO張勇的話，就是對“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進行重構，增加核心價值”。二，構建新零售體系，其內涵有二個：一是客戶數據共用，阿里與百聯(lián)的客戶，可以相互共享客戶的資源，設計更新鮮刺激的服務內容，抓住客戶的心理，吃喝玩樂全覆蓋；二是，阿里有菜鳥，百聯(lián)有百聯(lián)物流，兩者相結合搞個“三通”：即商品通、會員通、支付通，也就是整合店面、貨品、物流和支付，資源互用，降低成本。

兩位巨頭之所以跨界攜手，就是為了“攏住”更多的客戶，共享彼此優(yōu)勢，獲得最大利益。

《中國儲運》：目前，很多的跨界合作都是和金融有關，您如何看待這種現(xiàn)象？

孫兵：與金融相關的合作更多是消費者支付方式的改變。比如螞蟻金服與傳統(tǒng)金融機構的跨界合作是內容最頻繁的案例。

螞蟻金服脫胎于阿里巴巴，截止2016年已成為中國估值最高的未上市公司，它被譽為是下一個BAT級別的巨頭。螞蟻金服自出世以來就一直跨界，動作頻頻，分別涉及農牧食品、電子商務、金融服務、農業(yè)服務、物流、商業(yè)零售及體育產業(yè)等方面。自2014年起，螞蟻金服逐步與中國銀行、招商銀行、建設銀行、平安銀行、郵儲銀行、上海銀行、興業(yè)銀行、浙商銀行等一系列傳統(tǒng)業(yè)態(tài)銀行進行了不同形式的合作。

究其原因，在我看來有兩個，一是關于客戶認可與選擇的問題，傳統(tǒng)銀行業(yè)一直占據中國金融服務市場的絕對主流，大多數老百姓早已習慣其傳統(tǒng)的柜臺服務模式，認為其安全正規(guī)。而螞蟻金服作為互聯(lián)網金融服務平臺，客戶只是少部分中國人群包括年輕人的選擇，從具體業(yè)務量上談，其存貸款業(yè)務無論體量還是客戶數量群，遠遠不如傳統(tǒng)銀行業(yè)，特別是與傳統(tǒng)四大行相比，差距明顯。而我們知道的是，存貸款業(yè)務雖然利潤不高，但卻是粘結客戶的最好方式，因此螞蟻金服為了爭取更多的客戶，占據除支付寶外的主流金融服務市場，就必須跨界傳統(tǒng)銀行業(yè)，而且要盡量全覆蓋。

第二個原因就是螞蟻金服提出的“科技金融”理念，簡單地說，就是運用更多科技手段，比如云計算、區(qū)塊鏈（Blockc hain）技術、大數據等進行用戶對接服務；其次是指更具包容性的金融服務技術環(huán)境的搭建，為曾經無法獲得服務或服務不足的客戶群體提供精準服務，比如中小企業(yè)、偏僻地區(qū)客戶及特殊需求客戶（如農業(yè)扶貧合作）等，這樣會增加客戶粘度，并快速跑馬圈地，讓后來者難以模仿和進入。

值得一提的是，“巨型螞蟻金服”正在積極實施收購交易，尋求成為一家全球金融科技巨頭，2016年螞蟻金服融資45億美元，估值600億美元。2017年，據稱螞蟻金服將進行不少于35億美元的B輪融資，并預計最快于2017年內IPO。擁有支付寶、余額寶、招財寶的螞蟻金服無論在國內還是美國上市，其市值有望突破2300億美元，至少與阿里巴巴在美上市時的市值相當。

創(chuàng)新經營與續(xù)寫神話

無論哪種形式的跨界合作都已經深入企業(yè)的日常生活，就如同企業(yè)的日常管理一般，既普通又重要，既平常又深刻。

《中國儲運》：通過案例我們看到了一些有代表性的企業(yè)進行的跨界合作，也關注到了一些背后特定的原因，那么這些眾多的跨界者共性是什么？

孫兵：首先是通過合作實現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補、資源共享，也能滿足客戶更多元化的需求，且進一步增強雙方各自競爭力；其次，從成本效應、快速進入市場的角度，跨界合作可以節(jié)省企業(yè)進入新業(yè)務領域的時間、精力與投入，快速建立并固化盈利模式，達到“貫通彼此、借力打力”的目的；原因之三，是融合共享的發(fā)展趨勢使然。一個企業(yè)無論多么大多么強，它的資源、技術、團隊總是有限的，要想擴張業(yè)務，得到自己想要的，就首先要找到合作者，給予對方想要的，這是前提，也就是合作共贏的基礎，明智的企業(yè)都深深地認識到了這一點。

無論是以“互聯(lián)網+某行業(yè)”的跨界合作，還是制造業(yè)與服務業(yè)的深度融合，包括股權多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共贏的發(fā)展模式已經深入企業(yè)生活，就如同企業(yè)的日常經營管理一樣，既普通又重要，既平常又深刻。

最后，企業(yè)跨界合作還有一個重要原因，那就是通過跨界合作來實現(xiàn)創(chuàng)新，實現(xiàn)轉型升級。即通過跨界合作融匯彼此，擁有對方的“知識城”，學習創(chuàng)新模式并運用到自身發(fā)展上，

這種高效的“拿來主義”越來越多見。比如傳統(tǒng)銀行業(yè)跨界互聯(lián)網金融領域，它更多是希望從合作者身上獲取互聯(lián)網金融商品設計以及個人定制化服務的經驗與模式，普世金融科技的應用方法，他們希望客戶進入銀行獲取體驗是，將傳統(tǒng)銀行服務和“互聯(lián)網+”的概念相結合的創(chuàng)新體驗。

擇地而蹈 克己慎行

如同我們走了一條不熟悉的路很容易迷路一樣，企業(yè)跨界同樣面臨著各種各樣的風險，經營上的、管理上的、文化上的、戰(zhàn)略上的等等，一著不慎前功盡棄。

《中國儲運》：跨界合作一定會成功嗎？這是我們在策劃本期主題時不可回避的一個問題，跨界合作也是一個雙刃劍，既會帶來成功，同樣也會有失敗，在您看來，這些風險能否提前被預知或是規(guī)避？

孫兵：跨界就一定成功嗎？答案當然是未必?？缃绾献鞒晒Φ睦与m然屢見不鮮，但失敗案例也比比皆是，其中騰訊做搜索引擎的事情就是一個鮮明的例子。當時谷歌退出中國市場，騰訊看到機會，也跑來做搜索引擎，本來想依托龐大的QQ用戶群，搶占搜索引擎市場。但由于技術、渠道、品牌的差異化程度不高，無法具備與百度、搜狗、360匹敵的核心競爭力，直到2012年，業(yè)績表現(xiàn)仍然平平，“SOSO”只占據了中國搜索市場的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可見，企業(yè)跨界合作水深浪大，還真得小心。

具體來說，企業(yè)跨界合作面臨如下風險：

一是決策風險。企業(yè)任何決策都存在風險，更何況跨界一個陌生的領域，還要在其中生存成長，企業(yè)自身是否有足夠的抗風險能力，是否有完善的風險管理機制，能否在跨界決策中有效預測、識別、處置風險，這是企業(yè)走好跨界第一步的關鍵，在這件事上“無論大船小船調頭都難，關鍵是要有個好船帆”。

二是專業(yè)風險。即由于專業(yè)程度不高帶來的風險，具體是指在跨界過程中企業(yè)對于將要進入領域的研究不夠，專業(yè)度不足，準備不充分所形成的風險。比如很多物流企業(yè)都希望跨界電商領域，但電商領域經過近15年的發(fā)展無論格局還是內容都異常復雜，電商物流業(yè)務在技術、采購、運營、倉儲、服務等方面都有很高的準入成本。同時由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經形成一定的購買習慣，要改變這種習慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統(tǒng)布局和強力管控才能實現(xiàn)，企業(yè)如果在未經充分“試水”的情況下就開始動作，結果可想而知。

三是定位風險。即企業(yè)在跨界合作或整合時是否能夠清晰確定公司業(yè)務或產品核心功能，其與眾不同的優(yōu)勢及對于消費者的獨特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時浪費資源、消耗精力，且達不到目的。

判斷一個企業(yè)跨界定位清晰與否，有三個方面標準，首先是企業(yè)通過跨界能夠明確區(qū)分競爭對手，其次是企業(yè)的跨界行為及結果能夠讓消費者產生清晰認識并共鳴，最后是跨界行為要完全基于企業(yè)自身最大優(yōu)勢。

四是人才風險。做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業(yè)跨界合作同樣如此，甚至標準更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環(huán)境，都直接會給跨界中的企業(yè)帶來運營風險和經營損失。比如作為國內快遞行業(yè)標桿的順豐速運，四年前開始大手筆投入“嘿客業(yè)務”布局，現(xiàn)在由于專業(yè)人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，處于乏善可陳、岌岌可危的境地。

《中國儲運》：跨界合作面臨眾多風險，如何規(guī)避將是跨界合作者必須認真思考的事情，您認為規(guī)避風險應該注意什么？

孫兵：我們談風險是為了避風險。首先推而廣之的一句話是：企業(yè)跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。

所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導兩種方式：一是精準思維，簡單地說就是避免戰(zhàn)略規(guī)劃凈說大話、籠統(tǒng)模糊。要精準配置資源要素，精準計劃實施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍圖”。二是管控思維，就是善于把戰(zhàn)略轉換成計劃模式、運營監(jiān)控與選擇評價機制。利于操作與執(zhí)行。要讓資源要素、組織機構、人力配置完全符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，處于決策者的完全掌控之下。

其次，跨界企業(yè)需要重新定義核心業(yè)務，提前布局，才能規(guī)避風險，跨界成功。在戰(zhàn)略層面上，業(yè)務上的重新定義與布局，重點在于戰(zhàn)略目標的選擇。例如，服務業(yè)企業(yè)如果想借助互聯(lián)網跨界電商，首先要決定的是跨界目標，所謂扣動扳機時先找”準星”，是進入平臺經濟還是進入智慧社區(qū)，這是對未來棲息地的選擇；是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展；是選擇工業(yè)4.0客戶實現(xiàn)共同進化，還是選擇網絡社區(qū)實現(xiàn)協(xié)同商務；是否要選擇第三方共同搭建自己的服務平臺。這些戰(zhàn)略目標的選擇直接影響企業(yè)能否規(guī)避風險，能否跨界成功。

再次跨界需要分層次、分步驟進行運營重構，才能規(guī)避風險，打牢事業(yè)基石。

運營重構，是近幾年企業(yè)界提出的新課題，是企業(yè)面臨新經濟挑戰(zhàn)時，如何將企業(yè)有關人、財、物的運營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運作，以客戶為中心整合設計、生產、營銷、運輸等價值鏈。運營的本質說到底就三個目的：節(jié)省費用、提高利潤、資產增值。企業(yè)跨界時以這三個目的為核心進行運營體系的重構，才能成功占領“新陣地”。