文/本刊記者李靜宇

續(xù)寫互聯(lián)網(wǎng)的神話
——專訪北京同心動(dòng)力企業(yè)管理顧問有限公司董事長孫兵

文/本刊記者李靜宇

互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)的神話不斷涌現(xiàn)，那些叱咤風(fēng)云的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)令人神往，那些互聯(lián)網(wǎng)上的神話般模式也不斷被復(fù)制。近幾年來，在續(xù)寫互聯(lián)網(wǎng)神話中，新名詞、新模式也在不斷出現(xiàn)，它代表著新思維，譬如“跨界”一詞可以說是除“互聯(lián)網(wǎng)思維”和“知識經(jīng)濟(jì)”之外被炒得最熱的詞匯了。

談及跨界，讓人聯(lián)想到幾個(gè)關(guān)鍵詞:合作、共贏、分享、平臺。無疑，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一個(gè)必然選擇就是跨界，或者說是跨界合作.不夸張地說，這是企業(yè)生長成熟，開疆拓土，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的必要步驟，是續(xù)寫互聯(lián)網(wǎng)神話的必須采用的模式。那么，跨界合作能給企業(yè)帶來什么？本刊記者為此專訪了北京同心動(dòng)力企業(yè)管理顧問有限公司董事長孫兵。

發(fā)展之道

跨界合作是指企業(yè)跨出本行業(yè)，引入戰(zhàn)略合作者在其它行業(yè)經(jīng)營與發(fā)展。跨界合作的好處歸根結(jié)底是讓企業(yè)與合作者之間相互滲透相互融合，取長補(bǔ)短，“立體縱深”發(fā)展、守業(yè)與多元并重。

《中國儲運(yùn)》：很多人認(rèn)為很多跨界合作的案例都有很多相似性，您覺得呢？

孫兵：從過去跨界合作的企業(yè)案例軌跡來分析，確實(shí)有很多規(guī)律可循,很多相似之處。

阿里巴巴與百聯(lián)的跨界合作，一個(gè)是線上的電商巨頭阿里巴巴，一個(gè)是零售商圈的百聯(lián)集團(tuán)。看似線上線下毫不相關(guān)的兩個(gè)企業(yè)，為什么能走到了一起？

在我看來，原因不外乎以下幾個(gè)：一是雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，線上線下可以協(xié)同作戰(zhàn)，這樣產(chǎn)品體量更大，服務(wù)內(nèi)容更多，讓你無處可躲，無法回避，只能買。按照阿里巴巴CEO張勇的話，就是對“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)，增加核心價(jià)值”。二，構(gòu)建新零售體系，其內(nèi)涵有二個(gè)：一是客戶數(shù)據(jù)共用，阿里與百聯(lián)的客戶，可以相互共享客戶的資源，設(shè)計(jì)更新鮮刺激的服務(wù)內(nèi)容，抓住客戶的心理，吃喝玩樂全覆蓋；二是，阿里有菜鳥，百聯(lián)有百聯(lián)物流，兩者相結(jié)合搞個(gè)“三通”：即商品通、會員通、支付通，也就是整合店面、貨品、物流和支付，資源互用，降低成本。

兩位巨頭之所以跨界攜手，就是為了“攏住”更多的客戶，共享彼此優(yōu)勢，獲得最大利益。

《中國儲運(yùn)》：目前，很多的跨界合作都是和金融有關(guān)，您如何看待這種現(xiàn)象？

孫兵：與金融相關(guān)的合作更多是消費(fèi)者支付方式的改變。比如螞蟻金服與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的跨界合作是內(nèi)容最頻繁的案例。

螞蟻金服脫胎于阿里巴巴，截止2016年已成為中國估值最高的未上市公司，它被譽(yù)為是下一個(gè)BAT級別的巨頭。螞蟻金服自出世以來就一直跨界，動(dòng)作頻頻，分別涉及農(nóng)牧食品、電子商務(wù)、金融服務(wù)、農(nóng)業(yè)服務(wù)、物流、商業(yè)零售及體育產(chǎn)業(yè)等方面。自2014年起，螞蟻金服逐步與中國銀行、招商銀行、建設(shè)銀行、平安銀行、郵儲銀行、上海銀行、興業(yè)銀行、浙商銀行等一系列傳統(tǒng)業(yè)態(tài)銀行進(jìn)行了不同形式的合作。

究其原因，在我看來有兩個(gè)，一是關(guān)于客戶認(rèn)可與選擇的問題，傳統(tǒng)銀行業(yè)一直占據(jù)中國金融服務(wù)市場的絕對主流，大多數(shù)老百姓早已習(xí)慣其傳統(tǒng)的柜臺服務(wù)模式，認(rèn)為其安全正規(guī)。而螞蟻金服作為互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺，客戶只是少部分中國人群包括年輕人的選擇，從具體業(yè)務(wù)量上談，其存貸款業(yè)務(wù)無論體量還是客戶數(shù)量群，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)銀行業(yè)，特別是與傳統(tǒng)四大行相比，差距明顯。而我們知道的是，存貸款業(yè)務(wù)雖然利潤不高，但卻是粘結(jié)客戶的最好方式，因此螞蟻金服為了爭取更多的客戶，占據(jù)除支付寶外的主流金融服務(wù)市場，就必須跨界傳統(tǒng)銀行業(yè)，而且要盡量全覆蓋。

第二個(gè)原因就是螞蟻金服提出的“科技金融”理念，簡單地說，就是運(yùn)用更多科技手段，比如云計(jì)算、區(qū)塊鏈（Blockc hain）技術(shù)、大數(shù)據(jù)等進(jìn)行用戶對接服務(wù)；其次是指更具包容性的金融服務(wù)技術(shù)環(huán)境的搭建，為曾經(jīng)無法獲得服務(wù)或服務(wù)不足的客戶群體提供精準(zhǔn)服務(wù)，比如中小企業(yè)、偏僻地區(qū)客戶及特殊需求客戶（如農(nóng)業(yè)扶貧合作）等，這樣會增加客戶粘度，并快速跑馬圈地，讓后來者難以模仿和進(jìn)入。

值得一提的是，“巨型螞蟻金服”正在積極實(shí)施收購交易，尋求成為一家全球金融科技巨頭，2016年螞蟻金服融資45億美元，估值600億美元。2017年，據(jù)稱螞蟻金服將進(jìn)行不少于35億美元的B輪融資，并預(yù)計(jì)最快于2017年內(nèi)IPO。擁有支付寶、余額寶、招財(cái)寶的螞蟻金服無論在國內(nèi)還是美國上市，其市值有望突破2300億美元，至少與阿里巴巴在美上市時(shí)的市值相當(dāng)。

創(chuàng)新經(jīng)營與續(xù)寫神話

無論哪種形式的跨界合作都已經(jīng)深入企業(yè)的日常生活，就如同企業(yè)的日常管理一般，既普通又重要，既平常又深刻。

《中國儲運(yùn)》：通過案例我們看到了一些有代表性的企業(yè)進(jìn)行的跨界合作，也關(guān)注到了一些背后特定的原因，那么這些眾多的跨界者共性是什么？

孫兵：首先是通過合作實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，也能滿足客戶更多元化的需求，且進(jìn)一步增強(qiáng)雙方各自競爭力；其次，從成本效應(yīng)、快速進(jìn)入市場的角度，跨界合作可以節(jié)省企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)間、精力與投入，快速建立并固化盈利模式，達(dá)到“貫通彼此、借力打力”的目的；原因之三，是融合共享的發(fā)展趨勢使然。一個(gè)企業(yè)無論多么大多么強(qiáng)，它的資源、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)總是有限的，要想擴(kuò)張業(yè)務(wù)，得到自己想要的，就首先要找到合作者，給予對方想要的，這是前提，也就是合作共贏的基礎(chǔ)，明智的企業(yè)都深深地認(rèn)識到了這一點(diǎn)。

無論是以“互聯(lián)網(wǎng)+某行業(yè)”的跨界合作，還是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的深度融合，包括股權(quán)多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共贏的發(fā)展模式已經(jīng)深入企業(yè)生活，就如同企業(yè)的日常經(jīng)營管理一樣，既普通又重要，既平常又深刻。

最后，企業(yè)跨界合作還有一個(gè)重要原因，那就是通過跨界合作來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。即通過跨界合作融匯彼此，擁有對方的“知識城”，學(xué)習(xí)創(chuàng)新模式并運(yùn)用到自身發(fā)展上，

這種高效的“拿來主義”越來越多見。比如傳統(tǒng)銀行業(yè)跨界互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，它更多是希望從合作者身上獲取互聯(lián)網(wǎng)金融商品設(shè)計(jì)以及個(gè)人定制化服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)與模式，普世金融科技的應(yīng)用方法，他們希望客戶進(jìn)入銀行獲取體驗(yàn)是，將傳統(tǒng)銀行服務(wù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念相結(jié)合的創(chuàng)新體驗(yàn)。

擇地而蹈 克己慎行

如同我們走了一條不熟悉的路很容易迷路一樣，企業(yè)跨界同樣面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營上的、管理上的、文化上的、戰(zhàn)略上的等等，一著不慎前功盡棄。

《中國儲運(yùn)》：跨界合作一定會成功嗎？這是我們在策劃本期主題時(shí)不可回避的一個(gè)問題，跨界合作也是一個(gè)雙刃劍，既會帶來成功，同樣也會有失敗，在您看來，這些風(fēng)險(xiǎn)能否提前被預(yù)知或是規(guī)避？

孫兵：跨界就一定成功嗎？答案當(dāng)然是未必。跨界合作成功的例子雖然屢見不鮮，但失敗案例也比比皆是，其中騰訊做搜索引擎的事情就是一個(gè)鮮明的例子。當(dāng)時(shí)谷歌退出中國市場，騰訊看到機(jī)會，也跑來做搜索引擎，本來想依托龐大的QQ用戶群，搶占搜索引擎市場。但由于技術(shù)、渠道、品牌的差異化程度不高，無法具備與百度、搜狗、360匹敵的核心競爭力，直到2012年，業(yè)績表現(xiàn)仍然平平，“SOSO”只占據(jù)了中國搜索市場的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可見，企業(yè)跨界合作水深浪大，還真得小心。

具體來說，企業(yè)跨界合作面臨如下風(fēng)險(xiǎn)：

一是決策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)任何決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，更何況跨界一個(gè)陌生的領(lǐng)域，還要在其中生存成長，企業(yè)自身是否有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是否有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，能否在跨界決策中有效預(yù)測、識別、處置風(fēng)險(xiǎn)，這是企業(yè)走好跨界第一步的關(guān)鍵，在這件事上“無論大船小船調(diào)頭都難，關(guān)鍵是要有個(gè)好船帆”。

二是專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。即由于專業(yè)程度不高帶來的風(fēng)險(xiǎn)，具體是指在跨界過程中企業(yè)對于將要進(jìn)入領(lǐng)域的研究不夠，專業(yè)度不足，準(zhǔn)備不充分所形成的風(fēng)險(xiǎn)。比如很多物流企業(yè)都希望跨界電商領(lǐng)域，但電商領(lǐng)域經(jīng)過近15年的發(fā)展無論格局還是內(nèi)容都異常復(fù)雜，電商物流業(yè)務(wù)在技術(shù)、采購、運(yùn)營、倉儲、服務(wù)等方面都有很高的準(zhǔn)入成本。同時(shí)由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經(jīng)形成一定的購買習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統(tǒng)布局和強(qiáng)力管控才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)如果在未經(jīng)充分“試水”的情況下就開始動(dòng)作，結(jié)果可想而知。

三是定位風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)在跨界合作或整合時(shí)是否能夠清晰確定公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品核心功能，其與眾不同的優(yōu)勢及對于消費(fèi)者的獨(dú)特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時(shí)浪費(fèi)資源、消耗精力，且達(dá)不到目的。

判斷一個(gè)企業(yè)跨界定位清晰與否，有三個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)，首先是企業(yè)通過跨界能夠明確區(qū)分競爭對手，其次是企業(yè)的跨界行為及結(jié)果能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生清晰認(rèn)識并共鳴，最后是跨界行為要完全基于企業(yè)自身最大優(yōu)勢。

四是人才風(fēng)險(xiǎn)。做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業(yè)跨界合作同樣如此，甚至標(biāo)準(zhǔn)更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環(huán)境，都直接會給跨界中的企業(yè)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營損失。比如作為國內(nèi)快遞行業(yè)標(biāo)桿的順豐速運(yùn)，四年前開始大手筆投入“嘿客業(yè)務(wù)”布局，現(xiàn)在由于專業(yè)人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，處于乏善可陳、岌岌可危的境地。

《中國儲運(yùn)》：跨界合作面臨眾多風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避將是跨界合作者必須認(rèn)真思考的事情，您認(rèn)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該注意什么？

孫兵：我們談風(fēng)險(xiǎn)是為了避風(fēng)險(xiǎn)。首先推而廣之的一句話是：企業(yè)跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。

所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導(dǎo)兩種方式：一是精準(zhǔn)思維，簡單地說就是避免戰(zhàn)略規(guī)劃凈說大話、籠統(tǒng)模糊。要精準(zhǔn)配置資源要素，精準(zhǔn)計(jì)劃實(shí)施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍(lán)圖”。二是管控思維，就是善于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成計(jì)劃模式、運(yùn)營監(jiān)控與選擇評價(jià)機(jī)制。利于操作與執(zhí)行。要讓資源要素、組織機(jī)構(gòu)、人力配置完全符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，處于決策者的完全掌控之下。

其次，跨界企業(yè)需要重新定義核心業(yè)務(wù)，提前布局，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，跨界成功。在戰(zhàn)略層面上，業(yè)務(wù)上的重新定義與布局，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。例如，服務(wù)業(yè)企業(yè)如果想借助互聯(lián)網(wǎng)跨界電商，首先要決定的是跨界目標(biāo)，所謂扣動(dòng)扳機(jī)時(shí)先找”準(zhǔn)星”，是進(jìn)入平臺經(jīng)濟(jì)還是進(jìn)入智慧社區(qū)，這是對未來?xiàng)⒌氐倪x擇；是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展；是選擇工業(yè)4.0客戶實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化，還是選擇網(wǎng)絡(luò)社區(qū)實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)；是否要選擇第三方共同搭建自己的服務(wù)平臺。這些戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇直接影響企業(yè)能否規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，能否跨界成功。

再次跨界需要分層次、分步驟進(jìn)行運(yùn)營重構(gòu)，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，打牢事業(yè)基石。

運(yùn)營重構(gòu)，是近幾年企業(yè)界提出的新課題，是企業(yè)面臨新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)時(shí)，如何將企業(yè)有關(guān)人、財(cái)、物的運(yùn)營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運(yùn)作，以客戶為中心整合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸?shù)葍r(jià)值鏈。運(yùn)營的本質(zhì)說到底就三個(gè)目的：節(jié)省費(fèi)用、提高利潤、資產(chǎn)增值。企業(yè)跨界時(shí)以這三個(gè)目的為核心進(jìn)行運(yùn)營體系的重構(gòu)，才能成功占領(lǐng)“新陣地”。