王新業(yè)

你在所屬的專業(yè)領域里面比你上級要想得更廣、更深，你負責這個事情，應該提出更好的方案。有時方案之間存在沖突，一旦選擇的方案經過通盤考慮后做出的決定，大家要去執(zhí)行

《神雕俠侶》中，楊過向武林展示過一把玄鐵重劍，這把劍看上去不計鋒刃、笨拙沉著，但就是這其貌不揚的大家伙，卻往往能夠給對手致命打擊。因為它的威力不需要鋒利的外形去修飾，只需憑蘊藏在劍身的博大氣勢和用劍者的實力，便可以重抑輕，克敵制勝。

中國資本市場的職業(yè)經理人當中，郁亮是可以駕馭這種“重劍”的。郁亮是一位不折不扣的職場多面手，謀略、規(guī)劃、管理、經營、談判、運動、執(zhí)行等，樣樣輕車熟路。最重要的是郁亮性格穩(wěn)健，細膩踏實，使得萬科的調整有條有理，紋絲不亂。尤其是掌管萬科以來，他更是帶領萬科實現(xiàn)了20億元到2000億元的跨越，業(yè)績斐然。

邏輯思維，跑起來

客觀講，跑步是一項很枯燥的運動，每次都要從頭開始，每次都要經歷缺氧或體能遭遇挑戰(zhàn)而帶來的種種肌體不適，如果你恐懼這種感覺，那只能越來越不接受它，如此一來，就會在心理上形成負擔。

郁亮則反其道而行之，他從觀念源頭顛覆了“痛苦論”，他認為跑步就是快樂的，然后用快樂的態(tài)度覆蓋掉整個跑步過程。而萬科人都喜歡跑步，素有“運動員股份有限公司”一說，這樣的文化氛圍，對郁亮來說，真可謂“琴瑟相諧、心心相印”。

在萬科，郁亮認為周圍的人在他的影響下正在發(fā)生改變，“我挖掘他們內心的東西。為什么就不能變得更健康、快樂呢？為什么就不能挑戰(zhàn)自己的人生極限呢？”

剛開始時，郁亮下去走訪時要求地方公司的老總要推廣跑步運動，有的地方公司管理層知道郁亮喜歡跑步，于是就專挑樂意跑步的年輕人與郁亮一同跑，后來郁亮就要求老總們一塊跑；而且在萬科內部，如果部門員工的身體健康程度下降，部門經理會因此被扣獎金。“跑步讓我們公司的員工身體更健康，工作效率也更高，他們不用花錢花時間去看病體檢，只花時間鍛煉身體。你還能說這是不務正業(yè)嗎？”

其實，在郁亮的眼里，跑步沒什么了不起的，沖過終點在他看起來十分輕松。他登上過珠峰，參加過戶外公益健行，大多數(shù)時候都在向“自己宣戰(zhàn)”。他把缺氧不適期當做快樂的一部分，這是一種系統(tǒng)的邏輯思維，是跑步的高級境界?！芭懿接肋h是為了快樂，有人說跑步與慈善結合，會讓我更熱心參與，其實這也是片面，即使是為了慈善，終點也是為了快樂，為了更多人快樂，我也快樂。對我來講，馬拉松的終點永遠都是快樂。”

規(guī)劃管理，干起來

在“只要做、就能賺”的房地產黃金時代，很少有人認真對待管理，郁亮卻在實踐中不斷完善和創(chuàng)新萬科的管理。

郁亮認為，公司小的時候，方法就是對標，發(fā)現(xiàn)短板就補上，業(yè)務很快就能上去。萬科曾經引入過很多科學管理工具，比如平衡計分卡、SWOT分析公式、杜邦分解公式等這些管理工具都可視作企業(yè)管理的軟裝備，它能使公司運營過程做到量化、專業(yè)化、規(guī)范化、透明化，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎。

1990年，郁亮加入萬科，從一名普通員工做起，幾乎做遍所有部門。1993年，郁亮被提拔為萬科財務顧問公司總經理，第二年任萬科董事，經歷了萬科第一次股權之爭，協(xié)助王石擊退君安的收購。1996年又晉升為萬科副總經理。1999年，出任萬科常務副總經理兼財務負責人，2001年2月升任萬科總經理。

從2001年王石逐漸淡出萬科管理到接手日常工作，郁亮的自我評價是：“我有摩羯座的認真，也有射手座的熱情。我也很熱衷于冒險，在本命年48歲去登珠峰，這不是一般人能干的事?！倍林说拿半U往往是要找到新的增長點。三年前，郁亮首提“萬億大萬科”，他明確提出“未來十年，萬科要做到萬億大市值，其中房地產只占50%，另外50%都來自新業(yè)務?！?/p>

當時郁亮這樣表達：“在萬科的第四個十年，我們希望大家記住‘萬億這個事，我們需要萬億市值。十年后，我希望萬科能培養(yǎng)更多業(yè)務獨立上市的平臺，成為一個多業(yè)態(tài)上市平臺的控股集團，整個平臺加起來達到萬億市值。這是在萬科的第31年，萬科想跟股東談的十年規(guī)劃?！?/p>

可以說，郁亮是一個“戰(zhàn)略雕琢家”，他擅長把一個戰(zhàn)略目標雕琢到風險最低，執(zhí)行效率最高，成功率最大的狀態(tài)，并一步步精確地實現(xiàn)它。也正是有了郁亮對戰(zhàn)略目標的雕琢和管理，在他任職萬科的這些年里，萬科業(yè)績增長了40多倍，成長為世界地產行業(yè)的NO.1。這種幾何倍數(shù)的增長，盡管和中國房地產高歌猛進的大環(huán)境相關，但也與他在實際運作中對目標管理的重視密不可分。

思考執(zhí)行，動起來

登山其實都挺容易的，就是不同階段關注不同的事情，用不同的方法，去實現(xiàn)不同的目標。登山目標是珠峰，要先從5000米的四姑娘山大峰開始，然后是6200米的啟孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奧友峰，直到最后沖頂，要一步一步來，每到一個新高度，都意味著距離總目標更近。

在郁亮看來，管理企業(yè)和登山道理一樣，他習慣用大白話去敘述對管理的理解。他認為最好的管理是風平浪靜的，甚至是枯燥的。

“管理的本質是管事，而不是管人。所謂事，就是一個目標，需要管理者帶領團隊一步步去實現(xiàn)。登山是一個需要耐心、韌性和忍耐枯燥的過程，這與企業(yè)管理所需要的心態(tài)是一樣的。而從技術角度講，我也完全是以管企業(yè)的模式來管理自己登頂?shù)?，第一步是減重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是練屁股的力量和大腿的力量，這個力量只能靠深蹲來練，要連做500個深蹲，非常難，剛開始時根本做不到，完全是通過管理企業(yè)的流程方式，把行為分解之后進行訓練?！痹谌f科，郁亮提倡“帶思考的執(zhí)行力”。光想不執(zhí)行不做事肯定不行，但執(zhí)行要帶思考力，做錯事情第一個要想為什么要做這件事情，不要不去問。

在萬科內部，郁亮一直強調，你在所屬的專業(yè)領域里面比你上級要想得更廣、更深，你負責這個事情，應該提出更好的方案。有時方案之間存在沖突，一旦選擇的方案經過通盤考慮后做出的決定，大家要去執(zhí)行。這就是萬科強調的“帶思考的執(zhí)行力”。而“帶思考的執(zhí)行力”則需要廣闊的視野，綜合的管理能力，發(fā)展影響他人的能力，對市場的應變能力做基礎保障。因為，“我們的行業(yè)情況、社會環(huán)境變化很快?？赡芮岸螘r間整個行業(yè)都很樂觀，轉眼預期又變成悲觀。股東、社會輿論不斷向萬科提出新問題。公司自身變化也很快，我們的領導者必須對這些快速變化作出及時反應?！?/p>

重劍無鋒，大巧不工。郁亮的這種思想價值，可以說是，道法自然，不以拙力勝人，頗有老子的道家精神遺風。重劍無鋒是劍走偏鋒的對立面，劍走偏鋒在與對手有實力差距時，更多的是注重技巧。重劍是相對的絕對實力，在與對手有絕對優(yōu)勢的情況下，無需任何技巧。而大巧不工是沒有經過精心打造，讓其自然純凈，返璞歸真。與重劍無鋒珠聯(lián)璧合就是表面上看來越愚笨越平凡的東西，可能蘊涵著精巧的極致，只要運用得當必能“心事浩茫連廣宇，于無聲處聽驚雷”。

這把重劍，郁亮玩得不賴。