文/本刊記者 郭瀟雅

“捆綁”醫(yī)改化解債務(wù)危機(jī)

文/本刊記者 郭瀟雅

負(fù)債前行

負(fù)債運行已成為公立醫(yī)院的普遍發(fā)展觀，這背后既有醫(yī)院擴(kuò)張中政府監(jiān)管的失位，也有醫(yī)療公益性責(zé)任承擔(dān)中政府的缺位。

拆借資金還外債，優(yōu)化配置清內(nèi)債，“捆綁”醫(yī)改模式挽救了一家瀕臨倒閉的醫(yī)院，創(chuàng)造了“鐵力奇跡”。

公立醫(yī)院負(fù)債經(jīng)營、債務(wù)水平連年提高早已是一個全國性的普遍現(xiàn)象。根據(jù)中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒顯示，我國公立醫(yī)院負(fù)債規(guī)模從2004年1401億元開始逐年急劇上升，2010年，負(fù)債總額5113億元，資產(chǎn)負(fù)債率提高到31.24%，縣級公立醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債率為36.7%；2014年底，全國8677所公立醫(yī)院長期負(fù)債合計10918億元，縣級公立醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)40.80%。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，適度舉債能夠解決企業(yè)資金短缺和周轉(zhuǎn)問題，還具有減少貨幣貶值的損失、利用負(fù)債的財務(wù)杠桿效應(yīng)提高資金的收益率等作用，但如果公立醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債比在30%以上，必定會增加醫(yī)院的采購成本以及綜合資金成本，降低了醫(yī)院信譽及再籌資能力，制約著醫(yī)院各項發(fā)展，給政府的宏觀管理和社會穩(wěn)定帶來不利影響，甚至阻礙醫(yī)改的順利進(jìn)行。因此，近年來如何化解醫(yī)院債務(wù)成為了醫(yī)療界熱議的話題。

2017年1月，黑龍江省鐵力市中醫(yī)院院長史家明在迎新春年會上自豪地宣布：“通過三年奮戰(zhàn)，2016年底我們已經(jīng)還清了醫(yī)院長期背負(fù)的沉重債務(wù)，目前我們是內(nèi)外不欠，輕裝上陣！”臺下醫(yī)務(wù)人員紛紛起立，全場報以熱烈掌聲，數(shù)名老員工流下了激動的眼淚。

在記者前期采訪中，大多數(shù)公立醫(yī)院院長談“債”色變，特別是黑龍江省，縣級中醫(yī)院十有八九存在負(fù)債情況，其中有三家醫(yī)院負(fù)債高達(dá)上億元。鐵力市中醫(yī)院背負(fù)有多少債務(wù)，是如何聚沙成塔的，又是如何在三年內(nèi)有效化解的呢？帶著疑問，記者走進(jìn)了這家醫(yī)院。

鐵力市中醫(yī)院院長史家明。

高筑債臺積重難返

我國公立醫(yī)院債臺高筑以至尾大不掉，其成因是多方面的。歷史問題、規(guī)模擴(kuò)張、基礎(chǔ)建設(shè)、購買設(shè)備、采購藥品、政府投入不足、管理不善等，均是構(gòu)成巨額債務(wù)的原因。鐵力市中醫(yī)院也不例外。

鐵力市中醫(yī)院始建于1984年，原是一所建筑面積3280平方米，90張床位，25個科室，年接待患者不足8萬人次的小型縣級醫(yī)院。但燕雀雖小，卻難抑鴻鵠之志。鐵力市政協(xié)退休干部潘作成告訴記者，中醫(yī)院在發(fā)展的道路上，總是把人民醫(yī)院視為強勁的競爭對手，多次與其開展設(shè)備競賽，如CT、四維彩超等大型醫(yī)療設(shè)備，凡人民醫(yī)院有的，中醫(yī)院也必須要有，逐漸形成了惡性內(nèi)耗，成為了負(fù)債的主因。

這種現(xiàn)象在我國公立醫(yī)院中很普遍，醫(yī)院購買了大型設(shè)備，但患者使用率卻極低，設(shè)備閑置不說，還得照?；ㄥX維護(hù)，對國家和醫(yī)院都是一種很大的浪費，鐵力市中醫(yī)院正是如此，以至于因設(shè)備競賽沒錢買藥，便向藥商賒賬，或者借銀行和其他單位的錢用于自身發(fā)展，最終導(dǎo)致了債臺高筑。

在鐵力市衛(wèi)生計生局，記者看到了一份2014年鐵力市中醫(yī)院經(jīng)常性欠款和陳欠款的清單。從清單可以看出，該院的欠款主要來自購買醫(yī)療器械和藥品，共計600余萬元。據(jù)了解，當(dāng)時，中醫(yī)院除了上述外債，還有退休員工工資、未兌現(xiàn)的員工福利，以及當(dāng)?shù)仄渌麊挝坏慕杩?00余萬元，中醫(yī)院合計欠款共700余萬元。

鐵力市衛(wèi)生計生局局長王躍軍表示，2005-2013年之間，中醫(yī)院藥品賒賬越積越多，高額欠款使當(dāng)?shù)卣畨毫艽?。政府對此也很為難，因為在政策層面，只規(guī)定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院高額負(fù)債情況下，政府可以給予一定比例的財政支持，但對于縣級公立醫(yī)院卻并沒規(guī)定可以追加資金投入。因此，為了保證中醫(yī)院的平穩(wěn)運營，只能間接性通過衛(wèi)生計生局、民政局等部門，在發(fā)放扶持資金、補助資金的時候，向中醫(yī)院予以傾斜，每年能給中醫(yī)院劃撥的資金數(shù)額有限，這對于幾百萬的欠款來說是杯水車薪。

面對巨額債務(wù)，十多年間，歷任中醫(yī)院院長都無所作為嗎？對于該問題，中醫(yī)院一名員工對記者說，以往歷任中醫(yī)院院長任期多為2～3年，時間較短，部分院長抱著“新官不理舊賬”的心態(tài)，只求自己平穩(wěn)過渡，不去積極考慮如何償還債務(wù)。當(dāng)然也有個別院長在任期內(nèi)，做出努力和嘗試，卻遇到了各種阻力。

例如上任院長趙慶華一直采取各種辦法償還債務(wù)，但由于實施藥品零差價政策后，政府補貼不到位，以及醫(yī)院收入有限，每年只能償還30萬元左右。對此，一些醫(yī)院員工表示不理解，年收入才數(shù)百萬元，醫(yī)院維持生計都成問題，為什么還要拿出來錢還債？另有一位前任院長提出將中醫(yī)院改為營利性的民營醫(yī)院，通過社會融資，以便盡早還清債務(wù)，但醫(yī)院員工集體反對，并到上級主管部門上訪，無奈該改革方案無疾而終。

負(fù)債引發(fā)諸多問題

負(fù)債前行的鐵力市中醫(yī)院，各種問題凸顯，醫(yī)患糾紛頻發(fā)。2014年以前，醫(yī)務(wù)人員和患者滿意度兩項指標(biāo)極低，醫(yī)療風(fēng)氣不正，社會口碑很差，醫(yī)院生存舉步維艱。

史家明認(rèn)為，中醫(yī)院長期負(fù)債運營導(dǎo)致了以下幾個方面的問題：一是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重，運營成本高，主要體現(xiàn)在負(fù)債采購藥品價格偏高，少有折扣；二是負(fù)債導(dǎo)致醫(yī)院基本醫(yī)療設(shè)備短缺，盡管在與人民醫(yī)院設(shè)備競賽中，購置了大型昂貴醫(yī)療設(shè)備，但監(jiān)護(hù)儀、注射泵等基本醫(yī)療設(shè)備卻因為缺乏資金無法購買，影響醫(yī)院正常運營；三是因為長期欠款，嚴(yán)重影響了醫(yī)院信譽，黑龍江省醫(yī)藥界對當(dāng)時的鐵力市中醫(yī)院評價很低，甚至出現(xiàn)過因欠款藥企暫停供貨的情況；四是由于拖欠員工工資，導(dǎo)致員工長期不滿，離職率很高，對待工作十分消極，而這點表現(xiàn)得最為突出，也成為制約中醫(yī)院發(fā)展的重要因素。

中醫(yī)院一名員工告訴記者，上班聊天玩游戲，下班聚會喝酒成風(fēng)，是負(fù)債運營時中醫(yī)院員工的真實寫照。由于缺少資金，退休人員工資和在職員工績效不能按時足額發(fā)放。因此，醫(yī)務(wù)人員無心工作，狀態(tài)低迷，對醫(yī)院發(fā)展不抱有任何希望，導(dǎo)致門診量一跌再跌，造成醫(yī)生比患者還多的狀態(tài)。

醫(yī)生比患者多，不僅人浮于事，效率低下，還導(dǎo)致許多惡果。由于缺少患者，中醫(yī)院醫(yī)生搶患者的事情時有發(fā)生，曾經(jīng)出現(xiàn)過兩名醫(yī)務(wù)人員為了搶奪患者，而在醫(yī)院大打出手、雙雙掛彩的情況，在當(dāng)?shù)卦斐闪藧毫佑绊?。同時，該院醫(yī)生“私收”“濫收”紅包的情況也十分普遍。

據(jù)當(dāng)?shù)匾幻罕娊榻B，當(dāng)時醫(yī)院的藥房就像是社會藥店，患者只要給藥師私錢，藥房便立刻拿藥，不需要任何醫(yī)生處方。而B超、CT、核磁共振等檢查項目，也不需要任何檢查單據(jù)，只要患者給檢驗科技師100～500元不等的私錢，不用排隊立刻就做檢查。對此，不少優(yōu)秀的年輕醫(yī)生看不下去，紛紛選擇了調(diào)走或辭職。

鐵力市中醫(yī)院一名醫(yī)生告訴記者，由于中醫(yī)院無力足額發(fā)放醫(yī)務(wù)人員獎金和績效，導(dǎo)致當(dāng)時中醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員想盡辦法撈錢，不良的醫(yī)療行為靡然成風(fēng)。中醫(yī)院曾經(jīng)嘗試過通過制度和文化建設(shè)來扭轉(zhuǎn)不良之風(fēng)，但只要一涉及醫(yī)務(wù)人員個人利益，立刻就有醫(yī)務(wù)人員去衛(wèi)生管理部門鬧事。

面對中醫(yī)院的混亂局面，鐵力市委、市政府一直在尋求對策。2014年初，在借鑒黑龍江省綏芬河市人民醫(yī)院和中醫(yī)院“一體化”醫(yī)改經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，值鐵力市中醫(yī)院原院長退休的機(jī)會，鐵力市衛(wèi)生局、財政局、人社局、發(fā)改委等多部門聯(lián)合召開當(dāng)?shù)蒯t(yī)改會議，最終形成了《關(guān)于市人民醫(yī)院與市中醫(yī)院統(tǒng)一配置資源、獨立經(jīng)營管理的實施方案》，決定對人民醫(yī)院和中醫(yī)院進(jìn)行“捆綁式”改革，由人民醫(yī)院院長史家明兼任中醫(yī)院院長。

“兩院院長”走馬上任

“捆綁式”改革的精髓是“資源共享，錯位發(fā)展”，在保證人民醫(yī)院繼續(xù)做大做強的同時，將中醫(yī)院債務(wù)逐步化解，起死回生。

其基本框架是：在組織形式方面，由人民醫(yī)院院長史家明義務(wù)兼任中醫(yī)院院長，即不領(lǐng)中醫(yī)院工資，實行統(tǒng)一的行政管理，但使用兩塊牌子，兩家醫(yī)院各自獨立經(jīng)營，獨立核算；在儀器設(shè)備方面，資源共享，共同使用，避免重復(fù)投入，檢測結(jié)果相互認(rèn)可；在人才技術(shù)方面，人民醫(yī)院專家到中醫(yī)院兼任學(xué)科帶頭人，并定期開展講課、指導(dǎo)、會診，將中醫(yī)院部分專業(yè)人才借調(diào)到人民醫(yī)院輪崗，提高技術(shù)水平；在院際聯(lián)合方面，實現(xiàn)信息技術(shù)聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化融合，重新配置資源，突出兩家醫(yī)院的西醫(yī)和中醫(yī)特色，讓各自比較優(yōu)勢的學(xué)科得到充分發(fā)揮并進(jìn)一步強化。

鐵力市副市長夏玉梅認(rèn)為，這項改革的意義在于，降低行政管理成本，實現(xiàn)兩家醫(yī)院最優(yōu)資源配置，獲得1+1大于2的效應(yīng)。黑龍江省衛(wèi)生計生委副主任、省中醫(yī)藥管理局局長王學(xué)軍有個形象的比喻：捆綁式醫(yī)改是把“窮孩子”放在“富人家”養(yǎng)。

盡管鐵力市中醫(yī)院的綜合實力與鐵力市人民醫(yī)院相比有不小的差距，在業(yè)務(wù)上的競爭并不太激烈，但許多年來，兩家醫(yī)院員工之間一直存在隔閡，時常相互暗中較勁，甚至彼此拆臺。例如，針對中醫(yī)院無法收治，而人民醫(yī)院可以治療的患者，中醫(yī)院會推薦其去哈爾濱大醫(yī)院；而人民醫(yī)院也曾經(jīng)抓住中醫(yī)院負(fù)債累累的弱點，與中醫(yī)院展開價格競爭，使中醫(yī)院門診量直線下降。

因此，讓史家明接手兼管競爭對手的做法，引起了當(dāng)?shù)蒯t(yī)療界人士對“捆綁式”改革的質(zhì)疑和擔(dān)憂。

人民醫(yī)院員工對此很不情愿，認(rèn)為史家明不應(yīng)該接手這個爛攤子，中醫(yī)院勢必會拖人民醫(yī)院后腿。中醫(yī)院員工也不滿意，他們認(rèn)為兩家醫(yī)院素來以鄰為壑，結(jié)下不小的恩怨，讓史家明來接管中醫(yī)院，面對“親孩子”和“后孩子”，一碗水肯定端不平。此外，王躍軍也擔(dān)心，史家明一個人管兩家醫(yī)院，在精力和時間上能否一個人擔(dān)起兩副擔(dān)子。

對此，史家明起初信心滿滿，他當(dāng)時簡單地認(rèn)為，人民醫(yī)院400多名員工都能“整利索”，更何況中醫(yī)院只有區(qū)區(qū)160多人，不但時間和精力方面沒問題，而且在調(diào)和兩院員工關(guān)系方面也“搞的定”。后來事實證明，史家明低估了中醫(yī)院的復(fù)雜情況，到中醫(yī)院上任第一天，就被激怒了。

據(jù)史家明回憶，上任當(dāng)天，他來到4樓衛(wèi)生間，因為臟水橫流，無法落腳，史家明在衛(wèi)生間門口站了半小時沒敢進(jìn)去。當(dāng)史家明叫來清潔員，問其在今后的工作中，能否達(dá)到干凈整潔地標(biāo)準(zhǔn)時，5名清潔員居然異口同聲地說“達(dá)不到”，并隨即提出了辭職。一怒之下，這個東北漢子叫來施工隊，把衛(wèi)生間砸了個稀爛，并讓人民醫(yī)院的保潔公司進(jìn)駐中醫(yī)院。

通過該事件，使史家明在中醫(yī)院樹立起了威嚴(yán)，也使中醫(yī)院員工看到了院長改革的決心。靜下心來，史家明思考，之所以員工對待工作敷衍了事，并敢頂撞上司，是因為工資福利已不能滿足他們基本的生活需求。因此，償還債務(wù)、實現(xiàn)盈利是必須盡快啃下的硬骨頭。

數(shù)日后，史家明在中醫(yī)院門診大廳中掛起了大幅標(biāo)語，上面寫道：辦有特色的中醫(yī)院，讓百姓享受質(zhì)優(yōu)價廉、安全有效的醫(yī)療服務(wù)，讓員工自豪有尊嚴(yán)！至此，“兩院院長”上演的好戲正式拉開帷幕。

“以舊換新”換回的小包裝中藥飲片。

“二次議價”償還外債

“捆綁式”醫(yī)改使史家明身兼兩家醫(yī)院的法人，這在資源調(diào)配方面當(dāng)然方便了很多，這其中就包括資金的調(diào)配。

當(dāng)時，人民醫(yī)院有不少閑置資金，公立醫(yī)院賬上資產(chǎn)不允許用于投資，于是，史家明便從人民醫(yī)院賬戶上以不計利息的方式，拆借600萬元現(xiàn)金給中醫(yī)院，用其中的400萬元償還了600余萬元的外債，剩下的200萬元用于中醫(yī)院日常周轉(zhuǎn)。對此，有人不禁會問，400萬元如何償還600萬元外債？史家明的答案是，在充分調(diào)研醫(yī)藥價格市場的基礎(chǔ)上，實行“二次議價”。

在史家明的“二次議價”中，充分展示了他的經(jīng)濟(jì)頭腦，其中利用拆借的資金進(jìn)行“現(xiàn)金一次性還債”是核心。史家明采用“不分期付款、不分批轉(zhuǎn)賬，而是現(xiàn)金一把還清”的方式還債，其好處是容易與藥械商討價還價，通過商業(yè)運作使資金利用率達(dá)到最大化。

在“現(xiàn)金流”的基礎(chǔ)上，史家明的談判采取了三個策略。首先是“欠款打折”，如中醫(yī)院欠某藥企14萬元，史家明通過與其負(fù)責(zé)人反復(fù)溝通，并承諾今后由該藥企獨家供藥，以55折7萬余元償還了14萬元債務(wù)。

其次是“贈送福利”，如中醫(yī)院欠江蘇某顆粒藥企共計170余萬元欠款，史家明在中醫(yī)院用現(xiàn)金一把還清，并且答應(yīng)醫(yī)院以后實行帶量采購，一律現(xiàn)金結(jié)算，絕不賒欠。在這一前提下，要求該藥企一次性贈送價值90萬元的顆粒藥品，并且在以后的采購中按1:0.9的比例贈藥，即買1元錢的顆粒，贈送0.9元藥品。

再次是“以舊換新”，如中醫(yī)院欠亳州某中藥企業(yè)8萬元款項，現(xiàn)金還債的要求是，該藥企把醫(yī)院3000斤左右、價值18余萬元的各種大包裝中藥存貨拿走，然后免費換成同等數(shù)量的小包裝新藥飲片送回，此后再買新藥按55折供貨。

對于史家明開出的苛刻條件，不少藥企起初并不同意。對此，史家明采取了“軟硬兼施”的辦法。一方面，讓中醫(yī)院黨支部書記韓大偉、中藥科主任、西藥科主任輪番與藥械商談判，自己則在幕后指揮，磨其心志；另一方面，史家明親自出馬，闡明利害關(guān)系，以“兩院院長”的身份告知藥械商，如果你不和中醫(yī)院合作，那么人民醫(yī)院的商家將進(jìn)駐中醫(yī)院開展合作。這樣一來，為了不丟掉中醫(yī)院的這塊市場，不少藥械商不得已才勉強同意了苛刻條件。

某醫(yī)藥公司的一名經(jīng)理對記者說道：“當(dāng)時，對于史院長提出的贈貨和打折要求，我們是真不想同意。但是，考慮到公司市場和個人業(yè)績，無可奈何之下接受了中醫(yī)院的條件，我們在中醫(yī)院折騰這么多年卻一分錢沒掙到。但如今看來，我們當(dāng)時選擇繼續(xù)合作是對的，雖然當(dāng)時吃了點虧，可現(xiàn)在中醫(yī)院發(fā)展迅速，并且供藥都是現(xiàn)金付款，使我們從中獲利不少?！?/p>

鐵力市中醫(yī)院僅用半年時間，就通過拆借的資金還清了全部外債。然而，史家明的這種做法，很快有人提出了質(zhì)疑：二次議價是“低來低走”，但史家明以55折進(jìn)的貨，卻按原價出售，這不是不當(dāng)?shù)美矗?/p>

對此，史家明對記者說：“如果藥品低來低走，那么政府會說我違背市場規(guī)律，其他醫(yī)院會說我不正當(dāng)競爭，藥企也會說我擾亂市場。因此，在實行二次議價之前，我就跟組織匯報過了，通過二次議價獲得的額外利潤，年底醫(yī)院將全部上繳國庫。根據(jù)審計數(shù)據(jù)，一年半時間內(nèi)，藥品這塊增收了400萬元左右，而這筆錢中醫(yī)院已全額上繳國庫了。政府對中醫(yī)院的日新月異十分滿意，于2014年夏天投資了4000余萬元為中醫(yī)院建設(shè)了新院區(qū)。這樣既沒有損傷群眾利益，又保護(hù)了員工和商家利益?！?/p>

通過二次議價，中醫(yī)院采購成本平均降低了20%。但是，由于一些藥品是以極低的折扣價采購，藥商沒有多余的錢給醫(yī)生回扣，這就觸動了中醫(yī)院部分醫(yī)生的既得利益，所以剛開始便遭受了一些人的強烈反對。對此，史家明通過績效改革，采用提高獎金的辦法，使醫(yī)務(wù)人員工資在原有基礎(chǔ)上翻了一番，陽光、干凈的收入代替了見不得人的灰色收入，實現(xiàn)了史家明“讓員工自豪有尊嚴(yán)”的莊嚴(yán)承諾。

然而，捺下葫蘆浮起瓢，這時人民醫(yī)院員工又有了意見，認(rèn)為史家明不應(yīng)把人民醫(yī)院節(jié)余資金挪給中醫(yī)院用，這是有了“新孩子”就不要“舊孩子”。史家明在耐心做工作的同時，又給了人民醫(yī)院員工一個驚喜。2015年12月，中醫(yī)院新院區(qū)順利建成，鐵力市委領(lǐng)導(dǎo)參觀過中醫(yī)院新院后，對裝修布置十分滿意，待市領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多方論證之后，決定劃撥2個多億資金，用于人民醫(yī)院建設(shè)新院區(qū)。

對此，史家明在全院會議上說道：“因為中醫(yī)院新院建設(shè)，市領(lǐng)導(dǎo)才給了人民醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)資金，因此，捆綁式醫(yī)改沒有誰欠誰的，而是從競爭走向竟合，相輔相成，榮辱與共。”

兩個開放性辦公的科室共用一個護(hù)士站。

減員增效清算內(nèi)債

通過拆借資金和二次議價，中醫(yī)院的外債是還清了，但問題又來了，借人民醫(yī)院的600萬元如何還？拖欠中醫(yī)院員工工資和當(dāng)?shù)仄渌麊挝?00余萬元如何還？史家明說，打鐵還要靠自身硬。接下來，他要進(jìn)行醫(yī)院內(nèi)部的一系列優(yōu)化改革，減少各項開支，讓中醫(yī)院煥發(fā)生機(jī)。

首先是精兵簡政進(jìn)行人事調(diào)整，一方面，行政人員需兼職業(yè)務(wù)科室，領(lǐng)導(dǎo)層也不例外。例如，一名副院長兼任放射科主任，一名副院長兼任外科主任，工會主席兼任護(hù)理部主任。鐵力市中醫(yī)院院長助理牛振清為記者算了一筆賬，十余名行政人員兼職業(yè)務(wù)科室職務(wù)后，每年能節(jié)省102萬元工資支出。另一方面，調(diào)整各部門多余的人力將近40人，如藥房從13人減到8人，檢驗科從8人減到5人，后勤處從3人減為2人。

牛振清表示，以往檢驗科人員過多，一起上班屋里還坐不下，總要有休班的。而現(xiàn)在，檢驗科從8人減少到5人，非但不影響正常工作，反而提高了工作效率，業(yè)務(wù)量提高了三四倍。

精簡下來的員工會不會成為新的包袱？史家明早已成竹在胸。被精簡的這部分員工，除其中一部分人提前退休、辭職和調(diào)離之外，剩下的十余人組成一個新的部門——體檢中心，開辟了一塊新的戰(zhàn)場。據(jù)介紹，體檢中心一經(jīng)成立，立刻增添了中醫(yī)院新的業(yè)務(wù)量。2014-2016年間，體檢人數(shù)從3126人上漲到了1萬余人，2016年體檢中心年收入200余萬元，在為醫(yī)院帶來經(jīng)濟(jì)效益的同時，體檢中心通過“科普大講堂”“健康大篷車”等方式宣傳健康常識和急救知識，逐漸打出了中醫(yī)院的品牌，帶來了良好的社會效益。

其次，進(jìn)行資源重組的科室調(diào)整。史家明對記者說，中醫(yī)院在改革之前，科室設(shè)置十分混亂，例如外科、骨外科兩個大科室，有10多名醫(yī)生，10多名護(hù)士，兩個主任室，兩個醫(yī)生值班室，兩個護(hù)士站，兩個配藥室，光輔助用房就這么多，還能有幾間房留給患者??？

為此，史家明在科室重構(gòu)方面大刀闊斧地進(jìn)行了改革，使業(yè)務(wù)用房節(jié)省214平方米。例如，管理層只有兩間房用于集中辦公；將中藥房與西藥房合并；將原先4個護(hù)士站合并為兩個護(hù)士站；將內(nèi)一科、外科兩科合一，共用一個護(hù)士站，內(nèi)二科、婦產(chǎn)科兩科合一，共用一個護(hù)士站。

這里不禁有人會問，被轉(zhuǎn)走或調(diào)離的員工會愿意嗎？護(hù)士跨專業(yè)技能并不熟悉，如何輕易合并護(hù)士站？對此，鐵力市中醫(yī)院工會主席、護(hù)理部主任李紅艷解釋說，在調(diào)離任何一名員工之前，史家明都會提前“放風(fēng)”，讓其有心理準(zhǔn)備，并承諾調(diào)崗后工資績效不變。而護(hù)士站和藥房合并之前，醫(yī)院會先讓各個員工輪崗3個月，待熟悉其他專業(yè)業(yè)務(wù)流程時，再完成合并。

科室重組絕不是簡單地壓縮減員，而是根據(jù)醫(yī)療技術(shù)發(fā)展和醫(yī)療市場的變化，進(jìn)行有章可循的“合”“分”并舉。例如根據(jù)近年來疾病譜地變化，縣級中醫(yī)院70%的患者是內(nèi)科疾病。因此，史家明將內(nèi)科分為了內(nèi)一和內(nèi)二科，大大滿足了內(nèi)科患者的需求增長。

同時，利用捆綁式改革推動錯位發(fā)展，強化兩家醫(yī)院特色，在充分發(fā)揮兩家醫(yī)院各自優(yōu)勢基礎(chǔ)上，開展雙向轉(zhuǎn)診和科室協(xié)作。

捆綁式改革為資源共享帶來機(jī)遇，避免了中醫(yī)院重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)，節(jié)約了開支，降低了運營成本。例如在臨床檢驗方面，采取“中醫(yī)院收費，快遞傳輸樣本，人民醫(yī)院檢查，電腦發(fā)回結(jié)果”的方式進(jìn)行。在設(shè)備配置方面，將中醫(yī)院一輛救護(hù)車調(diào)給人民醫(yī)院使用，將人民醫(yī)院多余的監(jiān)護(hù)儀、利普刀、陰道鏡等儀器設(shè)備調(diào)至中醫(yī)院。在資源共享方面，將人民醫(yī)院成熟的信息管理系統(tǒng)裝備到中醫(yī)院，將中醫(yī)院并入人民醫(yī)院局域網(wǎng)，實現(xiàn)兩院之間數(shù)字化的高度融合。

經(jīng)過減員增效、優(yōu)化資源配置和資源共享等一系列運籌，中醫(yī)院從2014年起逐漸實現(xiàn)了結(jié)余和盈利。2015年，中醫(yī)院開始償還退休員工工資和部分員工績效，并為員工繳納了公積金。2016年，中醫(yī)院還清了其他單位的欠款及人民醫(yī)院拆借的600萬資金，以“無債一身輕”的姿態(tài)駛在了快速發(fā)展的軌道上。

“捆綁醫(yī)改”能否復(fù)制

“捆綁式”醫(yī)改在鐵力實施三年多，成效明顯，通過以強帶弱的幫扶機(jī)制，呈現(xiàn)出兩家醫(yī)院共同崛起的良好局面。

2016年，鐵力市中醫(yī)院門診患者52096人，住院患者2641人，手術(shù)量448例。全院外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)42人，共培訓(xùn)90余次，培訓(xùn)支出60萬元。有十余名醫(yī)生獲得全國基層醫(yī)院腫瘤建設(shè)聯(lián)盟委員會委員、中華眼科醫(yī)學(xué)會會員、黑龍江省中醫(yī)脾胃病專業(yè)委員會委員、黑龍江省臨床中藥學(xué)專業(yè)委員會常委等學(xué)術(shù)頭銜。醫(yī)院固定資產(chǎn)從2014年的1325萬元增長到2016年的2418萬元。工資支出由2014年的594.9萬元增長到2016年883.9萬元。醫(yī)院順利晉級為二級甲等中醫(yī)院，并多次受到各級衛(wèi)生主管部門領(lǐng)導(dǎo)表彰，吸引了其他地市20余家醫(yī)院300余人來院參觀學(xué)習(xí)。

鐵力市中醫(yī)院前任院長趙慶華向記者坦言：“捆綁式醫(yī)改已經(jīng)實現(xiàn)了1+1大于2的經(jīng)濟(jì)和社會效益。在此我要感謝史院長，通過這次醫(yī)改讓中醫(yī)院重新走上了健康發(fā)展的道路，我佩服他。”能夠獲得老對手的肯定，這是對史家明最好的褒獎。

鐵力市捆綁式醫(yī)改的實踐，成功解救了一家負(fù)債累累的中醫(yī)院，這樣的經(jīng)驗可否在其他地方借鑒和推廣？面對記者的提問，王躍軍表示，捆綁式醫(yī)改是根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況采取的一種救助方案，這一成功實踐既有其普遍的共性，又有其鮮明的個性。從共性來說，捆綁式醫(yī)改要解決的問題，正是當(dāng)前全國許多地方廣泛存在并令人頭痛的問題；從個性來說，鐵力市捆綁式醫(yī)改有當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，有市人民醫(yī)院這個強有力的后盾，特別是有史家明院長這位既懂業(yè)務(wù)又懂管理、既有事業(yè)心又會經(jīng)營的優(yōu)秀掌舵人，這些都是醫(yī)改成功必不可少的條件。因此，捆綁式醫(yī)改能否在其他地方同樣獲得成功，一定要與當(dāng)?shù)鼐唧w情況緊密結(jié)合。

王躍軍繼續(xù)說道，沒有十全十美的醫(yī)改模式，任何模式都有其優(yōu)缺點。一位院長管理兩家醫(yī)院，容易扼制競爭，如果相關(guān)部門監(jiān)管不到位，會增加群眾的就醫(yī)負(fù)擔(dān)。但就目前來看，“捆綁”醫(yī)改在鐵力的實踐利大于弊，今后如果不出現(xiàn)重大問題，該模式還會繼續(xù)推行。此外，鐵力市衛(wèi)生計生局將準(zhǔn)備構(gòu)建一套長期有效的政府保障運行機(jī)制，將健康發(fā)展的局面繼續(xù)保持下去。

眾所周知，在我國許多三、四線城市，人民醫(yī)院與中醫(yī)院常常是當(dāng)?shù)鼐C合實力最強的兩家醫(yī)院，同時也是激烈的競爭對手。在這種頗具中國特色的醫(yī)療格局下，到底是“競爭”還是“竟合”？“捆綁式”醫(yī)改能否在其他地區(qū)推廣？是本文留給讀者的一個值得深思的問題。