曲歌

【摘 要】HB銀行是近年來崛起于中國東北地區(qū)的一家新興股份制商業(yè)銀行。截至2015年末，利潤增長17.4%、資產(chǎn)總額增長29.5%、客戶貸款總額增幅20%。組織結(jié)構(gòu)仍然是典型的科層型組織結(jié)構(gòu)，即職能部制的組織架構(gòu)，總行（各部）—分行—支行的管理模式，自2014年上市后，為進(jìn)一步提升總行與省內(nèi)分行的溝通效率，提升省內(nèi)分行工作效能，進(jìn)行組織架構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，總行層面設(shè)立四大金融總部，零售金融總部、公司金融總部、同業(yè)金融總部、移動(dòng)金融總部。這將有效的增加了預(yù)算實(shí)時(shí)控制和業(yè)績的提高，信息傳遞更加快速，優(yōu)化了信息反饋機(jī)制，符合銀行現(xiàn)有的戰(zhàn)略要求，使戰(zhàn)略與預(yù)算可以同步發(fā)展。

【關(guān)健詞】HB銀行；管理模式；運(yùn)營模式

面對(duì)外部形勢和經(jīng)營壓力，各銀行機(jī)構(gòu)都在加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型，尋找出路。與同業(yè)相比，HB銀行提早運(yùn)作，轉(zhuǎn)型工作比較超前，如小額信貸向零售和消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，成立專營事業(yè)部，進(jìn)而成立四個(gè)金融總部，提升各業(yè)務(wù)市場競爭力。適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢，加快布局互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，搶在同業(yè)之前.在同業(yè)率先開展組織架構(gòu)調(diào)整及配套政策機(jī)制改革，構(gòu)建面向客戶和市場流程簡化、集約高效的運(yùn)營模式。

一、HB銀行預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問題

HB銀行與我國大多數(shù)商業(yè)銀行相同，以集團(tuán)為編制單位，包括母行、村鎮(zhèn)銀行及租賃公司。隨著HB銀行上市以來，銀行價(jià)值最大化是以預(yù)算管理目標(biāo)為基礎(chǔ)的最終選擇。要在內(nèi)部管理體制、管理觀念、運(yùn)作方式、經(jīng)營手段等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變和調(diào)整。以價(jià)值最大化為目標(biāo)，以管理會(huì)計(jì)理念為思路，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。以“垂直管理”和“雙線管理”為手段、以財(cái)務(wù)決策為重點(diǎn)、以業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

HB銀行預(yù)算管理存在問題：戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識(shí)均有缺欠；經(jīng)營戰(zhàn)略與預(yù)算管理的不對(duì)接；預(yù)算管理具體內(nèi)容待完善等。鑒于諸多問題，HB銀行基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理框架的構(gòu)建勢在必行。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的HB銀行預(yù)算管理框架的構(gòu)建

1.基于銀行戰(zhàn)略樹立預(yù)算管理理念，HB銀行經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理的作用是財(cái)務(wù)資源配置，以及對(duì)投入產(chǎn)出行為的過程控制，要充分發(fā)揮其作用，需要樹立總行級(jí)預(yù)算管理理念，并建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理框架。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理的指標(biāo)設(shè)定，HB銀行將經(jīng)濟(jì)增加值作為預(yù)算管理的核心指標(biāo)，在具體預(yù)算指標(biāo)選擇時(shí)，注重以財(cái)務(wù)目標(biāo)引領(lǐng)各項(xiàng)預(yù)算和計(jì)劃的編制，并將財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃與部門考評(píng)緊密結(jié)合，同時(shí)兼顧適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化、夯實(shí)盈利基礎(chǔ)的要求。

3.預(yù)算編制與分解，HB銀行總行本級(jí)預(yù)算由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)本級(jí)財(cái)務(wù)處組織編制，編制周期與全行總額和經(jīng)營計(jì)劃保持一致，即以一個(gè)完整的自然年度為周期，在編制方法上，主要采用彈性預(yù)算編制方法，跨年項(xiàng)目和部分資本性支出采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法。

4.預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測與差異分析，HB銀行按月監(jiān)控各行預(yù)算執(zhí)行情況，按季度對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)完成的可能性和下一年度的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)測算，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期的動(dòng)態(tài)監(jiān)測和差異分析。

5.預(yù)算調(diào)整，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)后，輕易不進(jìn)行調(diào)整，特別是總行層面預(yù)算目標(biāo)至今未進(jìn)行過調(diào)整，特別是總行層面調(diào)整目標(biāo)至今未進(jìn)行過調(diào)整，對(duì)分行和部門層面的預(yù)算調(diào)整要求，一般通過考核口徑的方式處理。

6.預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)價(jià)， HB銀行逐漸實(shí)行分層次績效考評(píng)的體系建設(shè)，在實(shí)行分產(chǎn)品、分部門和分機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的背景下，績效考評(píng)體系建設(shè)也要與之相適應(yīng)，細(xì)化考核維度，相應(yīng)逐級(jí)建立包含產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)等維度的分層次考核體系。

三、HB銀行實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向預(yù)算管理的保障措施

HB銀行應(yīng)該在戰(zhàn)略高度樹立預(yù)算意識(shí)，銀行內(nèi)部推進(jìn)全面預(yù)算管理的理念。實(shí)際上預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)股東需求為目的，同時(shí)兼顧管理層、內(nèi)部員工等利益相關(guān)方的短期和中長期利益，樹立資本的稀缺意識(shí)。要努力借鑒國內(nèi)外領(lǐng)先銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，積極探索實(shí)現(xiàn)分機(jī)構(gòu)、分部門、分產(chǎn)品等維度預(yù)算管理的可行途徑，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，按照戰(zhàn)略管理的內(nèi)在要求，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度分別確立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)與過程指標(biāo)并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重、長期與短期指標(biāo)相平衡的平衡計(jì)分卡績效管理體系。

HB銀行預(yù)算管理分析的重點(diǎn)應(yīng)在精細(xì)化管理上。要協(xié)調(diào)銀行所有機(jī)構(gòu)、部門和崗位圍繞整體經(jīng)營目標(biāo)展開經(jīng)營行為，有賴于精細(xì)化的預(yù)算管理。分機(jī)構(gòu)、分部門、分產(chǎn)品“條塊結(jié)合”的責(zé)任預(yù)算管理體系應(yīng)該廣泛建立，推進(jìn)預(yù)算管理精細(xì)化勢在必行。為此，HB銀行要努力借鑒國內(nèi)外領(lǐng)先銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，逐步解決經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量、成本歸集分?jǐn)?、?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系構(gòu)建和配套預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)等方面的技術(shù)問題，完成分產(chǎn)品、分部門 、分機(jī)構(gòu)等維度“條塊結(jié)合的預(yù)算目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建”，并建立配套的績效考評(píng)體系，最終實(shí)現(xiàn)“條塊結(jié)合”的預(yù)算管理布局，推動(dòng)預(yù)算管理精細(xì)化水平的有效提高。

從預(yù)算管理技術(shù)支持體系來看，HB銀行到目前仍然缺乏統(tǒng)一的、能夠完全滿足分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品和分部門預(yù)算編制和業(yè)績評(píng)價(jià)需要的專門預(yù)算管理系統(tǒng)，特別是居于核心地位的分機(jī)構(gòu)預(yù)算仍然依賴于借助EXCEL軟件的手工計(jì)算。這與該行復(fù)雜的責(zé)任中心構(gòu)成、龐雜的業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品體系形成反差，滯后于預(yù)算管理的實(shí)際需要，相應(yīng)地制約了預(yù)算編制的效率。從實(shí)踐看，導(dǎo)致幾個(gè)月過長預(yù)算編制期的主要原因就是預(yù)算管理職能分散產(chǎn)生的協(xié)調(diào)時(shí)間耗費(fèi)和預(yù)算管理系統(tǒng)支持手段不足。因此，著眼于實(shí)施全面分產(chǎn)品、分部門和分機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的HB銀行未來，需要盡早著手啟動(dòng)統(tǒng)一的綜合性預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)工作。