周國希

摘要：隨著企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境的變化，僵化不變的薪酬體系會使薪酬的激勵功能大大蛻化。如何通過薪酬調(diào)整鑒別員工的能力、激勵員工的潛力，是擺在企業(yè)人力資源管理者面前的一大難題。這就要求企業(yè)對薪酬體系進行系統(tǒng)的識別，以采取相應(yīng)的調(diào)整措施。本文主要就企業(yè)薪酬調(diào)整存在的誤區(qū)、薪酬調(diào)整的原則以及實施策略及流程進行探討。

關(guān)鍵詞：薪酬；調(diào)整；策略

薪酬體系調(diào)整重點和難點是如何在保持隊伍穩(wěn)定的前提下，打破用工體制弊端、建立“按崗定薪、兼顧公平”的分配體系。隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整或面臨的宏觀政策的新變化，在總體人力資源成本控制的前提下如何增強關(guān)鍵崗位和人才薪酬的市場競爭力關(guān)系到企業(yè)核心能力的增強，關(guān)注并體現(xiàn)出與外部市場薪酬水平關(guān)系的薪酬政策，這就需要對現(xiàn)有薪酬體系做出科學(xué)的診斷，確定薪酬調(diào)整策略和措施，使企業(yè)薪酬體系更加完善和有效，從而保證企業(yè)的不斷發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、企業(yè)薪酬調(diào)整意義

（一）通過薪酬調(diào)整充分體現(xiàn)員工的價值和對企業(yè)的貢獻，留住企業(yè)優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬水平能反映自身的勞動價值，實現(xiàn)內(nèi)部公平；增加薪酬制度和過程的透明度，解決自我公平和過程公平問題；不同崗位的員工均有晉級和晉升機會。

（二）當(dāng)企業(yè)的盈利狀況發(fā)生變化時，通過薪酬調(diào)整，共享企業(yè)發(fā)展的紅利和共擔(dān)企業(yè)面臨的不利局面。薪酬能發(fā)揮激勵作用，使真正為企業(yè)做出貢獻的人得到合理的回報，以薪酬制度實施為契機，轉(zhuǎn)變干部與員工的理念。

二、薪酬調(diào)整存在的誤區(qū)

薪酬管理對企業(yè)的人員類別、積極性的發(fā)揮等方面都有非常重要的影響，這也是各級企業(yè)管理者重點關(guān)注的內(nèi)容。那么，薪酬調(diào)整過程中要存在哪些誤區(qū)，阻礙了薪酬激勵作用有效發(fā)揮呢？

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

大部分的企業(yè)都有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也會制定與之相符的人力資源戰(zhàn)略，但對于薪酬戰(zhàn)略哪就是鳳毛麟角，很多都是“就事論事”，缺乏薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的影響的系統(tǒng)思考。薪酬戰(zhàn)略的缺失，在薪酬調(diào)整過程中缺乏長遠和系統(tǒng)的考慮，會造成薪酬體系內(nèi)在的諸多矛盾。同時薪酬戰(zhàn)略不清晰也是導(dǎo)致其他關(guān)鍵點失控的根源。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性

薪酬結(jié)構(gòu)主要由反映了企業(yè)內(nèi)部崗位價值高低關(guān)系的崗位工資、從事該職位的人的技能的高低的技能工資、與業(yè)績相聯(lián)系績效工資、與企業(yè)的效益和個人的績效表現(xiàn)掛鉤的獎金等動態(tài)薪酬。目前大多數(shù)企業(yè)對非經(jīng)濟性報酬，如工作本身所帶來的成就感和工作環(huán)境的改善得不到足夠的重視，導(dǎo)致薪酬體系在運行過程中缺乏足夠激勵性和靈活性，無法滿足大多數(shù)員工的需求，也不能對員工產(chǎn)生激勵的作用，盡管在經(jīng)濟增長下行壓力下，不斷上升薪酬成本已經(jīng)成為企業(yè)管理的一大挑戰(zhàn)，但企業(yè)應(yīng)更多的傾向于薪酬保障福利的多樣性及針對性。以此吸引和留住核心人才、提高員工忠誠度及降低離職率。

（三）動態(tài)薪酬作用難以發(fā)揮

企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)中的動態(tài)薪酬的初衷是通過績效考核激發(fā)員工的工作積極性，動態(tài)薪酬與個人績效掛鉤，這在一定程度上對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有著非常重要的意義。在企業(yè)實際的績效考核過程中，由于諸多的影響因素，績效考核結(jié)果與企業(yè)、部門和個人的實際績效的不一致，從而使得動態(tài)薪酬的無法有效發(fā)揮激勵作用。

（四）薪酬等級范圍確定不科學(xué)

薪酬等級主要反映不同崗位之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，薪酬等級范圍缺乏足夠彈性和延展性，不能體現(xiàn)同一薪酬等級的員工的差別。從而削弱薪酬分配的激勵性目的，影響員工積極性的發(fā)揮。

三、薪酬調(diào)整的原則

薪酬原則承載著企業(yè)宗旨、愿景、使命、價值觀和企業(yè)精神，是企業(yè)文化的組成部分，并對戰(zhàn)略目標(biāo)直到支撐的作用；同時，薪酬原則作為向人力資源制度、分配和激勵機制進行延伸和落地的指導(dǎo)方針，通過哲學(xué)理念將激勵的效用進行最充分的發(fā)揮；也是將企業(yè)激勵文化向外部客戶、內(nèi)部客戶乃至整個社會傳播的核心理念。

（一）競爭原則

薪酬調(diào)整的競爭原則是指在薪酬調(diào)整中關(guān)鍵性崗位需要具備競爭性，鼓勵企業(yè)所需人才的加入和保留，競爭往往能夠更好的達到員工目的實現(xiàn)，增加企業(yè)的內(nèi)外部吸引力。

（二）激勵原則

由于企業(yè)里每個員工的個人能力和對企業(yè)的貢獻大小是由差異的，同時員工的需要也是各不相同的。因此，薪酬調(diào)整必須遵循激勵的原則，以充分發(fā)揮薪酬激勵的導(dǎo)向作用。應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)各類別員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質(zhì)，采取區(qū)別對待、分層分類的管理薪酬政策辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，保證薪酬體系靈活、提高激勵效果，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。

（三）經(jīng)濟性原則

企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的提高，在發(fā)揮激勵性方面的作用很大，但同時會帶來人力成本的上升，從這個角度來考慮，薪酬的調(diào)整還要受經(jīng)濟條件的制約，企業(yè)薪酬調(diào)整要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)屬性綜合考慮其經(jīng)濟性。

四、薪酬調(diào)整的實施策略

（一）管理診斷，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

對公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理體系等方面進行深入的問題診斷，尋求解決思路。為保證組織的有效運行，增強公司的核心競爭力。機構(gòu)設(shè)計忌“推倒重來”，需要近距離聽取高管的管理愿景，分析、提煉核心業(yè)務(wù)鏈，以“促進業(yè)務(wù)、拔高短板、控制風(fēng)險”的原則優(yōu)化調(diào)整。

（二）部門職責(zé)梳理

高水平的職責(zé)體系，是一切管理工作的基礎(chǔ)，沒有職責(zé)體系支撐，機構(gòu)、流程、考核就不能有效運行。通過梳理部門工作中發(fā)現(xiàn)的重點管控問題，組織中高層開展職責(zé)劃轉(zhuǎn)，解決困擾公司的職責(zé)交叉、缺位、重置等當(dāng)重點問題。組織部門開展“職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)-崗位”對接。

（三）崗位體系優(yōu)化設(shè)計

1.崗位梳理，列出企業(yè)現(xiàn)有崗位清單，組織各部門開展效能分析及崗位配置要素調(diào)查，以“崗位工作滿負荷”為原則，指導(dǎo)各部門開展“崗位配置優(yōu)化”工作。設(shè)計企業(yè)崗位配置脈絡(luò)圖和崗位標(biāo)準(zhǔn)序列；

2.工作分析，理順發(fā)現(xiàn)工作越界、職責(zé)交叉等問題，組織部門開展業(yè)務(wù)討論，明確崗位職責(zé)界面、理清角色責(zé)任（誰牽頭、誰承擔(dān)、誰配合），組織部門進行“職責(zé)一標(biāo)準(zhǔn)一人員一流程”的對接，開展“崗位任職資格及典型勝任力特征”梳理、描述，組織“部門負責(zé)人一員工”面對面討論，明確員工“核心職責(zé)”及“崗位行為禁區(qū)”，形成崗位說明書；

3.職位系列的優(yōu)化，打破剛性的組織壁壘，建立以專業(yè)素質(zhì)為基礎(chǔ)的職位體系。

（四）績效管理體系優(yōu)化與設(shè)計

績效考核的目標(biāo)是通過績效管理循環(huán)，促進整個企業(yè)績效的提升。首先，要基于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略自上而下的KPI指標(biāo)體系；然后，根據(jù)戰(zhàn)略理解進行價值分解，形成公司層面KPI；接著，根據(jù)戰(zhàn)略理解與價值分解，將公司層面的KPI分解到部門；最后部門目標(biāo)進一步分解為個人目標(biāo)，績效管理通過推動部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的完成，實現(xiàn)公司的總目標(biāo)?？茖W(xué)的績效管理體系設(shè)計始于公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過關(guān)鍵成功因素分析和KPI分解，把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。通過績效考核管理將工作績效與薪酬緊密聯(lián)系，確保對經(jīng)營者的激勵措施符合公司的長期利益。

五、薪酬調(diào)整的流程

（一）確定薪酬預(yù)算

企業(yè)薪酬預(yù)算確定了企業(yè)年度薪酬總額和人力成本控制的目標(biāo)。在編制薪酬預(yù)算時要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)狀況和法律法規(guī)，確保企業(yè)的薪酬發(fā)放在預(yù)算范圍內(nèi)運行，實現(xiàn)企業(yè)薪酬支付協(xié)調(diào)性和可控性。

（二）內(nèi)外部薪酬調(diào)查

由于薪酬的高度保密性或者競爭關(guān)系，要想直接獲取其他競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)是非常困難的。一般來講企業(yè)可以通過以下方式獲取其他企業(yè)的相對客觀的薪酬數(shù)據(jù)：

1.通過關(guān)注企業(yè)發(fā)布招聘信息時提供薪酬待遇的信息，或者通過招聘的方式從應(yīng)聘人員的簡歷表中也可以初步了解一些企業(yè)的薪酬狀況。

2.通過口碑較好的專業(yè)薪酬調(diào)查機構(gòu)獲取可信度較高的信息。

3.政府機構(gòu)定期公布的行業(yè)工資指導(dǎo)線。

（三）對崗位價值進行再評估

為建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，我們需要開展崗位價值評估工作。崗位價值評估的方法分為工作分析，這是解決我們評價什么的問題；價值評估方法，這是解決我們評估標(biāo)準(zhǔn)的問題；價值評估結(jié)果的應(yīng)用，這是保障評估結(jié)果有效利用的問題。根據(jù)崗位價值貢獻要素確定崗位說明書的內(nèi)容，然后進行價值評估，也就形成了管理上的閉環(huán)。崗位價值評估的方法較多，科學(xué)性最高的無疑是點因素法，而點因素法中常用的方法有：美世IPE、海氏、翰威特以及勞工部的28因素。價值評估結(jié)果作為崗位價值貢獻的相對排序，只界定順序，而根據(jù)薪酬的市場競爭力以及員工價值貢獻來重新設(shè)定薪點。

（四）調(diào)整薪酬等級

在崗位評估的基礎(chǔ)上建立寬帶薪酬；把點數(shù)相近的各崗位放在一個薪級，每一薪級的中位值將對應(yīng)相應(yīng)的市場價值，薪級的上下限決定了該薪級人員的崗位薪酬水平范圍。寬帶薪酬因其等級少，員工薪酬水平可以通過縱向的崗位級別晉升和橫向的工作調(diào)提升，成為現(xiàn)代企業(yè)一般選用的薪酬等級類型。在確定了員工所在崗位的薪酬等級后，根據(jù)員工的能力水平狀況確定其進入薪酬等級的對應(yīng)檔次，以后根據(jù)員工績效考評結(jié)果在薪酬等級內(nèi)上下變動。每個薪級內(nèi)部劃分出檔次，形成每個崗位的工資升降通道，在設(shè)計現(xiàn)有崗位薪酬的同時，為未來崗位薪酬調(diào)整留有接口。

1.確定薪級內(nèi)幅度：薪級內(nèi)幅度的大小決定了該薪級最高檔和最低檔，在不同薪級問設(shè)置不同的幅度，以適應(yīng)該薪級中崗位和人員的具體情況；

2.確定薪級內(nèi)的各檔：

上檔工資=下檔工資+（1+幅度）、

上四分檔工資=（最高檔+中位值）/2

中位值=基數(shù)+工資系數(shù)

下四分檔工資=（最低檔+中位值）/2

（五）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

1.根據(jù)不同職系，確定其靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例。（見表1）

2.不同類別的人員應(yīng)有不同的薪酬構(gòu)成。（見表2）

（六）薪酬調(diào)整溝通與套算

在進行了充分的溝通基礎(chǔ)上需要在原有薪酬體系的基礎(chǔ)上套算出每個員工的薪酬數(shù)據(jù)。在新的薪酬體系啟用前，應(yīng)設(shè)定一個新舊薪酬體系的并軌運行的時間表，使員工有一個逐漸認可和最終接受的過程，促使新舊薪酬體系的順利過渡。同時可以對薪酬體系中局部存在的一些不足，有充足的時間進行分析和改進，使薪酬體系更加完善。

薪酬調(diào)整實施策略是基于企業(yè)在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后制定的企業(yè)薪酬管理行動方案，薪酬調(diào)整的立足點就在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)，目標(biāo)是系統(tǒng)性的制度改革。只有圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，建立的與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的績效薪酬制度，充分體現(xiàn)薪酬的激勵作用，才能有效吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才、促進企業(yè)的良性發(fā)展。