盧丙申

(中石化勝利油田分公司東辛采油廠，山東 東營 257000)

全球化視角下國有企業(yè)人才經(jīng)營戰(zhàn)略研究

盧丙申

(中石化勝利油田分公司東辛采油廠，山東 東營 257000)

經(jīng)濟(jì)全球化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物。國有企業(yè)作為“走出去”“走進(jìn)去”“走上去”的主力軍，如何有效實施人才經(jīng)營戰(zhàn)略，把握對國際化人才的競爭與管理，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下國有企業(yè)人力資源管理與加速國際化進(jìn)程需要認(rèn)真解決的問題。從表面來看，國有企業(yè)的發(fā)展瓶頸是盈利模式的問題，但深層次的是企業(yè)管理者思維方式的問題。國有企業(yè)人才經(jīng)營戰(zhàn)略的對策建議：終身雇傭時代的終結(jié)與新契約的建立；調(diào)整內(nèi)部僵化的機(jī)制以適應(yīng)動蕩的外部市場環(huán)境；推翻碎片化的標(biāo)桿管理，用系統(tǒng)性的管理迎接未來。

全球化；國有企業(yè)；人才經(jīng)營戰(zhàn)略

一、引言

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的外部環(huán)境，是中國堅持改革開放和保持穩(wěn)定發(fā)展的基本條件。歷史地看，經(jīng)濟(jì)全球化是社會生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求和科技進(jìn)步的必然結(jié)果，不是哪些人、哪些國家人為造出來的。經(jīng)濟(jì)全球化為世界經(jīng)濟(jì)增長提供了強(qiáng)勁動力，促進(jìn)了商品和資本流動、科技和文明進(jìn)步、各國人民交往。*習(xí)近平：《共擔(dān)時代責(zé)任 共促全球發(fā)展——在世界經(jīng)濟(jì)論壇2017年年會開幕式上的主旨演講》，新華網(wǎng)2017-01-17.

經(jīng)濟(jì)全球化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，市場經(jīng)濟(jì)按其本質(zhì)來說是與區(qū)域和國家的疆界相沖突的，它要求超越國界的世界市場。全球化的本質(zhì)過程是一個矛盾的統(tǒng)一體：它包含有一體化的趨勢，同時又含有分裂化的傾向；既有單一化，又有多樣化；既是集中化，又是分散化；既是國際化又是本土化。作為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要組成部分的中國經(jīng)濟(jì)，近40年的改革開放和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使得中國成為世界經(jīng)濟(jì)格局中最為活躍的經(jīng)濟(jì)發(fā)展地區(qū)。與此同時，中國企業(yè)也正在以日益增強(qiáng)的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)入國際市場，并且以跨國公司的形式收購和兼并海外企業(yè)，進(jìn)一步整合自身的核心競爭力。國有企業(yè)作為“走出去”“走進(jìn)去”“走上去”的主力軍，如何有效實施人才經(jīng)營戰(zhàn)略，把握對國際化人才的競爭與管理，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下國有企業(yè)人力資源管理與加速國際化進(jìn)程需要認(rèn)真解決的問題。

二、全球化對企業(yè)人才戰(zhàn)略的影響

(一)權(quán)變理論視角下的全球化人才戰(zhàn)略

全球化是一個動態(tài)變化的過程，面對其復(fù)雜的變化與作用，從權(quán)變理論的角度出發(fā)能夠更深刻地剖析全球化對人才戰(zhàn)略的影響過程。權(quán)變理論最早是由英國社會學(xué)家伯恩斯(Tom Burns)和美國組織理論學(xué)家勞倫斯(Paul Lawrence)和洛爾施(Jay Lorsch)共同提出的，他們認(rèn)為隨著環(huán)境的變化，組織總能找到一種應(yīng)對環(huán)境變化而生存下來的最佳形式。為了解釋組織和環(huán)境之間的關(guān)系，他們將機(jī)械式組織定義為穩(wěn)定環(huán)境中的最佳組織形式。由于此種形式的組織在穩(wěn)定環(huán)境中可以建構(gòu)出程序化的操作來解決組織的日常問題。因此，在這種條件下組織能夠優(yōu)化其內(nèi)部流程，從而更有效地利用資源來縮小成本擴(kuò)大收益。

然而，當(dāng)環(huán)境發(fā)生迅速變化時，機(jī)械組織形式將不再適用，取而代之的是有機(jī)構(gòu)成的組織形式。伯恩斯將這種環(huán)境的不確定性用兩個維度來描述，分別是復(fù)雜性與變化速率的快慢，其中復(fù)雜性是指環(huán)境中元素的數(shù)量與多樣性，變化的速率則是指環(huán)境中的所有元素變化得有多快。持信息不確定論觀點的學(xué)者認(rèn)為，在全球化這種高度復(fù)雜性和快速變化的背景下，組織往往無法確定哪些信息對其未來的發(fā)展是有利的。為此，谷歌公司招聘了各個專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，而且不僅僅局限在谷歌現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并形成了更強(qiáng)的智囊團(tuán)。

(二)制度理論視角下的全球化人才戰(zhàn)略

制度規(guī)制理論認(rèn)為，組織在與環(huán)境相互作用的過程中，不僅需要原材料、資本、勞動力、知識和設(shè)備的投入，還需要社會合法性的投入。即企業(yè)不僅是一個生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的組織，更是一種與其所在環(huán)境中社會、文化、政治等高度統(tǒng)一的表現(xiàn)形式。環(huán)境在受技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等條件影響時，也同時被社會、文化、立法甚至是政治訴求所支配著。這樣就不難理解，為何眾多走出國門的大型國有企業(yè)要入鄉(xiāng)隨俗，要遵從別國的習(xí)俗制定假期或者是企業(yè)中的文化章程等等，甚至要追隨發(fā)達(dá)國家大型海外跨國公司的薪資水平以及人才選聘方式。

(三)企業(yè)實踐中的人才細(xì)化分類與戰(zhàn)略實施

企業(yè)為了爭奪優(yōu)秀人才少不了“明爭暗斗”，這種較量不僅發(fā)生在公開職場，更多的是在暗中進(jìn)行。中國企業(yè)當(dāng)然也不可避免地面臨著對人才的激烈競爭，與海外跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的處境甚至更為不利。由于市場的開放和經(jīng)濟(jì)的全球化，國際知名企業(yè)紛紛登陸中國，本土化策略使其聚焦于本土的精英。類似的事情每天都在發(fā)生：一個每天與你共事的同事，可能已經(jīng)在人才市場和網(wǎng)絡(luò)上遞出了多份求職信；抑或是你正打算提拔的你所在企業(yè)中的一個優(yōu)秀部門主管，實際上已經(jīng)私下和獵頭接觸了很長時間。另一方面，當(dāng)企業(yè)通過各種媒介發(fā)布招聘信息以后，往往會有大量求職者蜂擁而至。在全球化的背景下，我們更應(yīng)當(dāng)對人才進(jìn)行細(xì)化的分類與管理。*羅伯特·H·沃特曼：《尋找與留住優(yōu)秀人才》，中國人民大學(xué)出版社2003年版。

本文將全球化背景下企業(yè)人才以員工的經(jīng)驗和面臨的環(huán)境兩個維度，劃分為四個象限。其中，員工的經(jīng)驗是指員工是否具有海外背景(包括留學(xué)、生活等)，海外背景較豐富的員工屬于一、二兩個象限；面臨的環(huán)境則是指員工需要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容更加本土化還是更加國際化，其中第一、第四兩個象限的員工面對日常工作場景更加國際化。

從分類中不難看出，處于第一、第三象限的員工較其他兩個象限的員工更適應(yīng)自己的工作，領(lǐng)導(dǎo)更多采用授權(quán)的方式就能夠使員工很好的完成組織任務(wù)。相對來講，第二象限的員工有著較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展?jié)摿?，但是局限于自己所處的本土化工作環(huán)境中，才華難以得到充分施展。他們可能是企業(yè)為了日后發(fā)展而儲備的人才資源，但是目前仍舊無法得到與自己較強(qiáng)工作能力相符的工作機(jī)會。為此，企業(yè)需要增強(qiáng)對這部分人才心理變化的重視，及時進(jìn)行工作安排與心理疏導(dǎo)，以防這部分人才再度進(jìn)入招聘市場而造成不必要的人才流失。而處于第四象限的員工很有可能是國有企業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的員工，他們大多沒有海外留學(xué)的背景經(jīng)歷，但是由于其出色的工作業(yè)績已經(jīng)被提升到了高層管理崗位上，也就意味著，他們面對著更多的處理國際化事務(wù)的機(jī)會。針對這部分人才的最好經(jīng)營方式就是投資培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)更多自己崗位上所需要的技能，包括處理國際事務(wù)的技能，只有這樣才能形成企業(yè)人才新陳代謝的良性循環(huán)。隨著全球化步伐的加快與程度的加深，越來越多的人才從第二、第三、第四象限向第一象限涌入，這也是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

三、國有企業(yè)人才經(jīng)營戰(zhàn)略的對策建議

國有企業(yè)目前已經(jīng)集體進(jìn)入價值觀重塑時代，從表面來看，國有企業(yè)的發(fā)展瓶頸是盈利模式的問題，但深層次的是企業(yè)管理者思維方式的問題。我們知道，盈利模式的背后是組織模式，組織模式的背后是文化模式，文化模式的背后是思維模式。因此，決定一個企業(yè)是否能夠基業(yè)長青、蓬勃發(fā)展，其根本還是基于價值觀和人性哲學(xué)的思維方式。

(一)終身雇傭時代的終結(jié)與新契約的建立

曾經(jīng)，國有企業(yè)向員工提供終身雇傭的工作保障，從而獲取員工的良好績效和忠誠承諾。然而，隨著國有企業(yè)的改制，大多數(shù)企業(yè)選擇了減少層級、裁員、部分業(yè)務(wù)外包以及企業(yè)重組等，而這些都沖擊著國有企業(yè)的終身雇傭制度。隨著制度的調(diào)整變遷，員工與企業(yè)之間舊的心理契約也在變化，員工不再依附于一種工作、一家公司或者是一種職業(yè)生涯通道，對員工來講，更重要的是具備有競爭力的技能，也就是可雇傭性。

當(dāng)員工與企業(yè)的新型契約關(guān)系建立后，如何建立基于此的相互信任、相互關(guān)心的氛圍，如何締造有共同目標(biāo)和歸屬感的團(tuán)隊，就成為國有企業(yè)人才戰(zhàn)略中首當(dāng)其沖的問題。尤其是面對接受西式教育成長起來的新生代員工，經(jīng)理和員工之間傳統(tǒng)的“父子關(guān)系”已經(jīng)不能滿足和適應(yīng)組織的全球化要求，取而代之的是一種成人之間的關(guān)系。也就是引入了一種新的契約，在這種新型契約下的員工和經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任。在舊的契約組織中，員工往往將決定其職業(yè)生涯變化的權(quán)利在入職的同時一并交于組織，這種做法往往容易形成具有依賴性的員工和擁有固定技能，卻缺乏相對活力的組織。在新型契約中，員工們會感覺到自己是企業(yè)大家庭中的一員，受到企業(yè)的重視、信任和尊重。每個員工都有權(quán)利和機(jī)會獲得能夠得到提升的工作，并且通過這份工作得到技能的提升。在新型契約中，員工的責(zé)任是管理自己的職業(yè)生涯，企業(yè)的責(zé)任則在于向員工提供評估和發(fā)展他們技能的工具、開放的環(huán)境和機(jī)會。這就意味著，每個員工都需要時刻掌握市場的發(fā)展趨勢，了解企業(yè)未來發(fā)展所需的技能和行為；意味著必須對自己的技能——包括優(yōu)勢和劣勢——有一個清楚的認(rèn)識，并且能夠有計劃地提高自身的績效水平和長期的可雇傭能力；意味著自己愿意并且有能力對業(yè)務(wù)需求的變化做出迅速而靈活的反應(yīng)。

為了使員工能夠衡量自己的技能，國有企業(yè)需要保持更加開放的心態(tài)。管理層必須就業(yè)務(wù)方向和市場情況等問題不斷地進(jìn)行對話，讓員工理解將來企業(yè)需要何種技能。管理人員有責(zé)任為員工提供足夠的時間以幫助他們?yōu)樽约旱膶碜龊脺?zhǔn)備。企業(yè)必須幫助員工發(fā)現(xiàn)機(jī)會，提高終身學(xué)習(xí)能力，并且在其離職不可避免時提供無過錯離職。比如，瑞克姆公司建立了一個由360多人組成的、覆蓋整個組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，這些人員愿意花時間與每一個希望了解自己工作性質(zhì)和職位要求的員工交談。這些人的姓名和背景儲存在一個被稱為I.I.I.N團(tuán)隊的計算機(jī)數(shù)據(jù)庫中。在蘋果公司，所有員工都有權(quán)獲得休假，如果由于休假而導(dǎo)致某些崗位出現(xiàn)空缺，其他員工可以嘗試去做這些工作。組織內(nèi)部和外部的職業(yè)信息應(yīng)該都對員工開放。這樣不僅有助于員工在企業(yè)內(nèi)部——甚至是企業(yè)外部——找到新的職位，也能夠幫助員工衡量他們的技能。

除了輔導(dǎo)員工進(jìn)行自我評估和衡量以外，企業(yè)還需要創(chuàng)造條件讓員工的學(xué)習(xí)變得更具靈活性。如果員工達(dá)不到他所期望的職位要求，那么企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)一起合作，對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。在有些情況下，員工或許需要在工作時間參加內(nèi)部培訓(xùn)，又或者利用業(yè)余時間在學(xué)校進(jìn)修，企業(yè)為此需要支付部分學(xué)費(fèi)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，滿足員工終身學(xué)習(xí)的需要將為教育付出大量的時間和資源。瑞科姆公司的塞爾蒂奇認(rèn)為，組織的領(lǐng)導(dǎo)人僅僅對此提供的資源還不夠，他們還需要在企業(yè)中發(fā)起運(yùn)動使員工利用這些資源。特別是針對國際化背景下的人才，他們習(xí)慣在不同文化下汲取營養(yǎng)，也有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)愿望。此時的企業(yè)角色，應(yīng)該是教練、協(xié)調(diào)者、指導(dǎo)者，或者是支持、建議和鼓勵他人以使他人能夠更好的開展工作的組織。而管理人員的責(zé)任則是營造這樣一種環(huán)境，在這種環(huán)境中所有的員工都有機(jī)會得到發(fā)展，所以他們不會在某一職業(yè)通道的盡頭停滯不前，他們的技能會始終具有競爭力，即將業(yè)務(wù)的發(fā)展方向完全告知員工；幫助員工認(rèn)識到他們的技能是否具有競爭力完全是他們自己的責(zé)任；保障員工可以進(jìn)行自由的選擇。

(二)調(diào)整內(nèi)部僵化的機(jī)制以適應(yīng)動蕩的外部市場環(huán)境

聯(lián)合包裹公司中的司機(jī)在運(yùn)送業(yè)務(wù)中掌握著最為重要的技能，就是他們熟悉路況并且與客戶有著直接的關(guān)系。因此，尋找、挑選和培訓(xùn)一名后備司機(jī)要花費(fèi)很長時間，新司機(jī)可能要用幾個月時間來熟悉道路。在這種情況下，聯(lián)合包裹服務(wù)公司對司機(jī)的離職情況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)許多司機(jī)的離職都是因為運(yùn)送工作前枯燥費(fèi)力的搬運(yùn)工作。于是公司將搬運(yùn)工作分配給了另外一批新工人，司機(jī)的流動率也因此降了下來。當(dāng)然，搬運(yùn)工人的流動率每年達(dá)到了驚人的400%，但這并不影響聯(lián)合包裹服務(wù)公司的效率。由于每小時的勞動報酬很高而且并不需要專業(yè)技能，聯(lián)合包裹服務(wù)公司很容易就能找到替代搬運(yùn)工作的人，因此一般的新員工或者兼職打工者，很快就能學(xué)會如何工作。因為，搬運(yùn)工作的高流動率是意料之中的也是可以控制的。通過工作設(shè)計留住員工，聯(lián)合包裹服務(wù)公司并沒有打算降低全體員工的流動率，而是努力留住那些具有特殊技能、公司非常需要的人員。對于那些不具備這些技能的員工，公司不會在意他們的去留。*Cappelli P. A Market-Driven Approach to Retaining Talent.[J]. Harvard Business Review, 2000, 78(1):103-111.

全球化所帶來的動蕩市場環(huán)境，讓企業(yè)進(jìn)一步審視自己的人才策略，同時理解到：最終決定員工是否流動的是市場而不能完全歸咎于企業(yè)。保誠公司(Prudential)采取了市場導(dǎo)向的方法。這家企業(yè)實施了“建立管理能力”計劃，這項計劃將招聘、留住員工和培訓(xùn)等工作整合起來，以塑造一支更具有流動性的員工團(tuán)隊。這家公司的人力資源高級管理人員庫爾特·麥茨格爾說：“員工必須在一家企業(yè)工作一生的觀念已經(jīng)過時了?！北Ｕ\公司所實施的計劃的基礎(chǔ)是一個復(fù)雜的、基于人才需求和損耗的計劃模型。這個模型可以幫助業(yè)務(wù)單元的管理人員設(shè)計具有高度針對性的保留計劃，或者建立低成本的、應(yīng)對潛在技能短缺的緊急計劃。這個模型還提供了一種機(jī)制，這種機(jī)制能夠持續(xù)評估人力資源決策所產(chǎn)生的影響。在國際化人才流動迅速的環(huán)境中，這種機(jī)制尤為重要。不僅如此，保誠公司已經(jīng)開始做大多數(shù)公司力圖回避的事情：誠實地評估希望員工在組織中工作多長時間。這種分析不可避免地揭示出為留住不同的員工，企業(yè)將付出不同的努力?？倳幸恍┤耸瞧髽I(yè)最想留住的——一個有天賦的工程師、一個極富感染力的商務(wù)主管、一個具有創(chuàng)造性的產(chǎn)品設(shè)計師或者受到客戶尊重的一線人員。還有一些人，在短期或者一定時間內(nèi)保留他們對企業(yè)非常重要——目前市場中短缺的擁有特殊技能的員工，比如設(shè)計一個新產(chǎn)品或者安裝新的信息系統(tǒng)的小組成員。另外還有一些人，是否努力留住他們對企業(yè)的意義不大——這種員工所在的職位非常容易找到合適的后備人選，要么幾乎不需要什么培訓(xùn)，要么他們的技能在人力資源市場中并不緊缺。

一旦知道了需要保留哪些員工以及不同類型的員工需要保留的時間，企業(yè)就可以用各種機(jī)制鼓勵他們留下來，關(guān)鍵在于不要對所有員工采用這種機(jī)制。根據(jù)不同員工的需求程度和其在人力資源市場的供應(yīng)水平，組織需要對計劃作相應(yīng)的調(diào)整。在全球化的背景下，勞動力市場的信息更加透明化，離職成本降低，這些都是導(dǎo)致員工離職增加的潛在因素。為此，國有企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部員工按稀缺性進(jìn)行劃分管理，對于提高人力資源管理的有效性就有更現(xiàn)實的意義。

與此同時，國有企業(yè)還需要重新理解員工的“忠誠”。長期以來，管理人員認(rèn)為忠誠和承諾是一枚硬幣的兩面，缺乏忠誠的員工一定不會對自己的工作做出承諾。因此，員工喪失忠誠通常被認(rèn)為是一件非常糟糕的事情。因為，一般認(rèn)為對工作的承諾與工作績效之間有著很強(qiáng)的相關(guān)性。但是，全球化背景下，員工的流動性增強(qiáng)是趨勢使然，這種流動既有企業(yè)內(nèi)部的流動，如從一個子公司到另一個子公司，一個部門到另一個部門，也有企業(yè)外部的流動。為此，傳統(tǒng)的員工與企業(yè)的承諾只能建立在一種長期關(guān)系基礎(chǔ)之上的觀念就應(yīng)當(dāng)打破。短期關(guān)系也并不影響員工對企業(yè)的承諾質(zhì)量，企業(yè)需安排合理的短期契約形式來滿足全球化環(huán)境下的用人需求。此外，國企中的長期“忠誠”，總有著“平均主義”和“大鍋飯”的嫌疑，長此以往可能會對組織整體工作的效率造成影響。

為了避免這種情況，大多數(shù)企業(yè)采取圍繞項目組織工作的方法。研究表明，如果員工能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一項工作，他們就會對做好這項工作做出高度承諾。如果他們的確做好了這項工作，他們會獲得信任，從而會提高他們的聲譽(yù)。獲得員工承諾的另一種方法是組建團(tuán)隊。畢竟，與個人和一個抽象的實體(比如一個企業(yè))之間相比，人與人之間更容易建立相互承諾。團(tuán)隊成員工作勤奮，因為他們不希望自己的工作拖別人后腿。團(tuán)隊對其績效承擔(dān)的責(zé)任越大，其成員為團(tuán)隊做出個人犧牲的壓力也越大?；趫F(tuán)隊整體支付薪酬的做法會產(chǎn)生這樣一種觀念：團(tuán)隊的前途和命運(yùn)依賴于每個成員的績效。

(三)推翻碎片化的標(biāo)桿管理，用系統(tǒng)性的管理迎接未來

傳統(tǒng)的國有企業(yè)大都傾向于采用標(biāo)桿管理的原則，也就是說，他們將自己管理系統(tǒng)中較為薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行重新評估，并借由其他企業(yè)在此方面的先進(jìn)經(jīng)驗來彌補(bǔ)自己企業(yè)在此方面的不足。標(biāo)桿管理的原則對新創(chuàng)企業(yè)來講無疑是一劑良藥，因為其可以使企業(yè)在最短時間內(nèi)最低成本下掌握其他企業(yè)成功的模板。然而，對于國有企業(yè)來講，他們大多數(shù)有自己的成熟系統(tǒng)，而在自己的成熟系統(tǒng)上嫁接其他企業(yè)的“優(yōu)良基因”，無異于張冠李戴，甚至事倍功半。同時，阻礙企業(yè)使用標(biāo)桿管理原則的，就是全球化的環(huán)境背景。權(quán)變理論中已經(jīng)分析了此背景下面對的不確定性更強(qiáng)，環(huán)境中的多樣性元素在增強(qiáng)，變化的速率也在加快，照搬照抄其他企業(yè)的成功定律總會有著時間上的不可兼容性。因為，在研究其他企業(yè)有效管理心得的同時，企業(yè)所面對的外部大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，那么標(biāo)桿企業(yè)也可能會根據(jù)外部的環(huán)境變化來改善自己的管理流程。不僅如此，標(biāo)桿管理中能夠?qū)W到的其他企業(yè)的成功經(jīng)驗往往都是企業(yè)管理“冰山”中的表層，在穩(wěn)定的環(huán)境下尚可適應(yīng)應(yīng)用，而在快速發(fā)展變化的環(huán)境中則會無所適從。

為此，國有企業(yè)應(yīng)該做的是從自己企業(yè)的深層和內(nèi)部出發(fā)，將自己前期積累和沉淀下來的企業(yè)文化、內(nèi)部流程、處事方式、硬件系統(tǒng)等有機(jī)的整合為一體，在組織外部發(fā)生較大變化時，應(yīng)該從組織內(nèi)部尋求解決之道，建立一套自主的與企業(yè)情況相符的人才發(fā)展戰(zhàn)略，以系統(tǒng)觀培育企業(yè)的核心競爭力。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

2017-03-02

盧丙申，男，中石化勝利油田分公司東辛采油廠高級政工師。

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1003-4145[2017]05-0189-04