王燕青

羅敬仁不斷擴大規(guī)模，卻迎來了業(yè)績下滑。

在快速迭代升級的化妝品消費市場，渠道老大屈臣氏也扛不住了。市場壓力迫使它開始了艱難的轉(zhuǎn)型求存時期。

3月17日，屈臣氏集團董事總經(jīng)理黎啟明通過郵件向中國區(qū)全體員工正式宣布，屈臣氏及百佳中國行政總裁羅敬仁（Mr. Christian Nothhaft）因個人原因請辭，并將于2017年7月1日離任。現(xiàn)任中國首席營運官高宏達（Kulvinder Birring）或?qū)⒔尤瘟_敬仁的職務，自2017年4月1日起接任屈臣氏中國行政總裁，全面接管屈臣氏中國業(yè)務。

對屈臣氏而言，羅敬仁為其發(fā)展帶來了速度和規(guī)模，這是毋庸置疑的。繼任者高宏達或?qū)⒃谒蛳碌慕缴?，升級屈臣氏的商業(yè)作戰(zhàn)法。

羅敬仁是一個作風嚴謹?shù)牡聡?，娶了一位祖籍廣東佛山的華裔太太。他的學習能力很強，也很努力，能講流利的普通話?！傲_敬仁”是他長駐香港時取的中文名，具有中國傳統(tǒng)文化特點。他喜歡吃意大利菜和德國菜，同時也鐘情中國菜，而且還把孩子送到教中文的國際學校?？磥硎苤袊幕绊懖恍?。

2003年，羅敬仁加入屈臣氏集團，全家遷至香港。他先后負責屈臣氏集團旗下的酒窖業(yè)務和豐澤電器的拓展。2007年，屈臣氏集團戰(zhàn)略性擴大在中國市場的發(fā)展規(guī)模。羅敬仁主動要求開拓中國內(nèi)地市場。

自從1989年在北京開出第一家門店后，屈臣氏在中國內(nèi)地市場發(fā)展步調(diào)緩慢。到2006年，屈臣氏集團在中國內(nèi)地僅有一百多家門店。羅敬仁正好迎來了屈臣氏在內(nèi)地大發(fā)展的黃金時期。

在羅敬仁的執(zhí)掌下，屈臣氏開始狂飆突進。2008年，屈臣氏在內(nèi)地發(fā)展到了400家門店;2009年，門店數(shù)量突破500家;2011年，正式突破1000家;2014年，突破2000家;2015年，達到2483家;2016年，達到2622家。羅敬仁甚至提出“屈臣氏中國的總店數(shù)到2018年將擴張到3800家，覆蓋全國超過520個城市”的構想。

在門店數(shù)量擴張的同時，羅敬仁也在固守直營的經(jīng)營理念，拒絕特許模式，牢牢將店鋪的控制權掌握在集團手中。他曾認為，建1000個店也好、2000個店也好，這是屈臣氏在中國發(fā)展的長遠目標，他們不是追求一個數(shù)字，而是要把店管理好，始終掌握控制權。然而，羅敬仁骨子里的嚴謹受到了快速變化的市場的沖擊。

羅敬仁不斷擴大規(guī)模，卻迎來了業(yè)績下滑。屈臣氏中國門店的單店產(chǎn)出逐年下滑，從2013年的877.79萬元，下降到2015年的729.35萬元，預計2018年將下滑至605.26萬元;單店月均收入也從2013年的73.2萬元，下降到2016年上半年的57.6萬元，預計2018年將下滑至50.4萬元。

羅敬仁也嘗試進行一些改變，包括減少自有品牌比例、試水新一代GY店鋪、發(fā)力彩妝等，特別是吸收新鮮血液，如高宏達。一系列改革政策讓終端門店也受到過鼓舞。

今年2月，屈臣氏新上線了官方APP“萵筍”，以迎合年輕消費者線上購物的需要;同時，屈臣氏集團也將與加拿大初創(chuàng)企業(yè) Rubikloud 合作，將大數(shù)據(jù)科技應用于零售業(yè)務;屈臣氏第八代店鋪也有變化，比如品牌結(jié)構調(diào)整、形象升級、去品牌BA、去自有品牌。

屈臣氏希望以此留住年輕消費者的心。但羅敬仁最終選擇了離開。