張一夫

任何一種唱衰電商或者棒殺實體的論調(diào)都是武斷的傲慢與偏見。的確，零售業(yè)處在當(dāng)下，是行業(yè)歷史上絕無僅有的艱難嬗變時期，這是互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展、消費轉(zhuǎn)型等社會和文明集體進(jìn)步的一項征兆，零售業(yè)受制于自身傳統(tǒng)基因游離于時代發(fā)展造成的困境，只能說是還沒有徹底跟上時代的步伐。今天的困惑，絕大多數(shù)因素源于非電商要素，所以在互聯(lián)網(wǎng)+、O2O賭注下，很多零售企業(yè)仍難擺脫前路迷茫的現(xiàn)狀。

現(xiàn)在擺在我們面前的問題并非是電商與實體誰取代誰的問題，而是重建觀念，相互借重，如何實現(xiàn)線上線下合理、有機(jī)、適當(dāng)?shù)娜诤?。這種融合更多意義上是觀念、理念、發(fā)展意識的融合，是從競爭對立走向共享共贏的融合，既不是排斥，亦非照搬。因為即便是O2O，也不過是一個特殊客觀背景條件下的營銷應(yīng)用工具而已，并不能體現(xiàn)未來零售的全貌。

所以不管你羅列了多少“偽證據(jù)”，來揣測線上線下哪種形態(tài)會被取代，做出絕對結(jié)論，最終都只能證明你的極端臆斷不過是一則“偽命題”——包括線上線下在內(nèi)的零售業(yè)，依然會像一列駛向春天的高鐵，向世界展示它們無法阻擋的繁榮與未來。

那么零售業(yè)如何面對未來、迎接未來？

關(guān)鍵是，零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與突圍，改變與提升，不僅僅是技術(shù)的改變、空間場景的改變、設(shè)備設(shè)施的更換、某種模式的更迭，而是內(nèi)在的改變，是自身的轉(zhuǎn)變。

實體商業(yè)轉(zhuǎn)型，實際上是意識和觀念的轉(zhuǎn)型。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息時代的特征覆蓋了整個世界，一切重新定義，消費開始轉(zhuǎn)型，平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，商業(yè)領(lǐng)域擺脫傳統(tǒng)線下單一模式，透明、共享、平臺經(jīng)濟(jì)、粉絲經(jīng)濟(jì)、多渠道、營銷多元化等等這些新商業(yè)特征促使我們必須重拾商業(yè)的基本定義，對以前固有的所謂市場細(xì)分、客群定位、經(jīng)營模式重新審視，促使我們自身適應(yīng)這些變化。

一、定位調(diào)整

互聯(lián)網(wǎng)信息時代，時代在變，也就導(dǎo)致沒有什么不能改變的，連文化、習(xí)俗都會改變，所以促動了消費轉(zhuǎn)型時期的來臨。過去我們身處的零售商業(yè)市場特別是快消品零售市場有幾個原始特征：

1.競爭直面化；

2.對手公開化；

3.范圍同城化；

4.競品清晰化；

5.手段雷同化。

可是現(xiàn)在，這一切都變得模糊，變得不可捉摸。

我們只知道除了原始的對手外，還有新的商業(yè)模式對我們構(gòu)成威脅；只知道電商也在給我們帶來極大沖擊，而找不到這個不斷發(fā)力的競爭對手姓甚名誰，因為我們面臨整個電商行業(yè)這種商業(yè)形態(tài)帶來的壓力，而不是清晰可見的哪家線上店鋪與我們對抗，所有的傳統(tǒng)手段就像一拳打在棉花上，心有余而力不足；我們面臨的競爭威脅絕不止同城以內(nèi)、我們自己劃定的所謂商圈，而是線上商業(yè)可以觸及的任何距離和角落；線上營銷覆蓋的商品范圍幾乎是全業(yè)態(tài)，你的店鋪商場淪為哪種商品的“試衣間”、“體驗場”你全然不知；傳統(tǒng)的營銷推廣手段也難于和網(wǎng)絡(luò)營銷締造的粉絲營銷、平臺營銷、互動營銷抗衡。

這就需要我們必須重新審視自己的市場究竟去哪兒了？自己的顧客在去哪兒了？那么我們的基本定位都要做出很大調(diào)整。

1.原有的商圈定位和客群定位逐漸模糊?；ヂ?lián)網(wǎng)向?qū)嶓w的滲透與交融，市場的針對性越來越缺乏可捉摸性，比如企業(yè)O2O，即便是本地的，也在不斷放大消費客群的輻射范圍，雖然基于地域的密度被不斷稀釋，但是，原有的商圈劃定一定會使你逐漸丟失新的顧客，所以必須做出全新的調(diào)整，甚至推翻原來的商圈劃分及其定位模式。這緣于互聯(lián)網(wǎng)零售的切入、交通工具普及、場景消費價值的開發(fā)增長。

對于傳統(tǒng)實體零售而言，固有的商圈劃分和目標(biāo)客群定位是基于商場門店位置、商場規(guī)模這些先天硬性指標(biāo)所確立的基礎(chǔ)，而線上線下融合模式逐漸取代傳統(tǒng)的零售方式，因為線上交易和全渠道營銷模式，自然而然擴(kuò)大了商場的市場覆蓋范圍，目標(biāo)顧客也不再是單一的商場周圍的傳統(tǒng)居民，目標(biāo)客群擴(kuò)展的范圍將重合交叉至其它商圈，甚至輻射至農(nóng)村、外埠，就像淘寶、天貓那樣分散開來，遍布交通物流所達(dá)各處。所以，固守傳統(tǒng)思維，勢必在轉(zhuǎn)型的道路上失去顧客、被飛速發(fā)展的腳步遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下。

2014年，阿里巴巴斥資53.7億港元對銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。2015年6月，銀泰商業(yè)推出旗下跨境O2O實體店——“Choice西選”，此外，銀泰商業(yè)還和阿里巴巴合作，開發(fā)了喵貨、喵街、喵客互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品，將線下商品、購物中心場景、客戶數(shù)字化。這意味著，銀泰傳統(tǒng)的市場開發(fā)爭奪范圍、目標(biāo)顧客定位范圍徹底打破，首先從普通大眾消費擴(kuò)展至全客層，然后其商品經(jīng)營定位也無限延伸，獨立開發(fā)營建出了跨境進(jìn)口商品經(jīng)營體系，同時，銀泰對傳統(tǒng)零售業(yè)的種種互聯(lián)網(wǎng)化“背叛”，也意味著它的定位走向更深層次的市場，面對更廣泛、更復(fù)雜的客群。

無獨有偶，飛凡開放平臺的出現(xiàn)，使購物中心可以通過飛凡的線上入口以及全業(yè)務(wù)管理平臺為線下導(dǎo)流客群，收集更多的消費數(shù)據(jù)以便優(yōu)化運營戰(zhàn)略，擴(kuò)展更寬的消費者領(lǐng)域，形成有效的O2O閉環(huán)。拿2015的圣誕狂歡節(jié)來說，“飛凡商業(yè)聯(lián)盟 200+購物中心圣誕狂歡夜”主題大型促銷活動，給全國百城200余家購物中心帶來2400萬客流，有200萬筆訂單來自飛凡APP。能夠在一天吸引如此龐大的消費群體前往消費，足見這種模式對于線下消費的開發(fā)、擴(kuò)展、拉動作用。

另外值得一提的是：飛凡全球招商平臺率先將實體商業(yè)的商務(wù)合作帶入“互聯(lián)網(wǎng)+招商”時代，采用最新的模式促使實體商業(yè)經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行更多的跨界融合。最重要的是，它們把實體商業(yè)招商的市場范圍和經(jīng)營合作定位從業(yè)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)通過互聯(lián)網(wǎng)手段、采用O2O模式延展至全球范圍并實現(xiàn)跨界組合優(yōu)選搭配，推動了零售實體經(jīng)營定位和市場策略從根本上發(fā)生改變。

同時，零售業(yè)的主力客群也由中青年客群、女性客群延伸至兒童、家庭、老年群體，這不僅是科技發(fā)展導(dǎo)致的結(jié)果，也源于老齡化社會來臨、城鎮(zhèn)化高速推進(jìn)、國家人口計生政策調(diào)整所帶來的人口結(jié)構(gòu)與社會群體層次變化，這種變化，促使零售業(yè)必須做出應(yīng)對。

2.業(yè)態(tài)定位的改變。原有的業(yè)態(tài)定位發(fā)生改變是由于營銷模式的改變和消費轉(zhuǎn)型的到來。說來說去，是我們要面臨全新的顧客-----他們的消費心理正在變化，新的消費行為正在成為新的習(xí)慣，他們對商品組合、商品配置、休閑服務(wù)從功能化走向價值感觸，緣于商品、人工、場景所提供的服務(wù)必須有全新的體驗、價值化體驗。

在這種變化里面，小眾體驗和小眾營銷的權(quán)重和價值凸顯出來，不同的消費文化和消費心理支撐著全新的零售場景。

所以一座商場、一座購物中心，可能要提供遠(yuǎn)超于商品和工業(yè)化品牌的多元化非提袋消費價值，那么傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、品牌組合將相形見絀。

傳統(tǒng)的以餐飲、零售購物為主的業(yè)態(tài)已經(jīng)無法滿足復(fù)雜變化的市場的需求，消費需求多元化、個性化、社交化，亟需更多創(chuàng)新型、體驗價值型的業(yè)態(tài)和更多以非提袋服務(wù)為主的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

3.經(jīng)營理念的提升。對零售業(yè)來說，未來基于商品和品牌而言，細(xì)分的市場邊沿模糊，不管是線上市場還是線下市場，不管是同城還是越域，零售企業(yè)或者門店一定要努力尋找、追求差異化。這就要求經(jīng)營者在這個極具動態(tài)的時代與社會必須具備跳躍式思維，不斷采取差異化的經(jīng)營思路和營銷策略，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，要求零售業(yè)的理念必須是生動性的、與時代合拍的、創(chuàng)新的、打動人的。我們需要招商，但不能有房東心態(tài)，而是合作共贏；我們需要銷售，但不能有老板心態(tài)，而是盡心服務(wù)。只有這樣，才會造就一個成長性的企業(yè)，賦予其生命活力，營造零售企業(yè)較強(qiáng)的市場防御能力。

二、專業(yè)專注

我們的實體業(yè)，到目前為止在世界仍舊缺乏影響力，不管是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，一直以來備受詬病。這是因為我們?nèi)狈Κ毩?chuàng)新精神，更缺乏專注、匠心。

日本企業(yè)最令人稱道的是“工匠精神”，一個小小的壽司店經(jīng)營一二百年很正常，到處是真正的“百年老店”，可我們的企業(yè)，除了國有壟斷行業(yè)的企業(yè)，大量的民企生命周期也就區(qū)區(qū)幾年，毫無疑問，這是急功近利的心態(tài)導(dǎo)致的宿命，和日本企業(yè)所信奉的專注、匠人精神格格不入。有一個故事講后來擔(dān)任日本郵政大臣的野田圣子，她的事業(yè)起點是從帝國酒店刷馬桶、喝廁水開始，為什么要喝馬桶水？變態(tài)嗎？不是，因為日本很多酒店對廁所清潔的要求標(biāo)準(zhǔn)就是干凈得連馬桶水都能喝。

日本企業(yè)的匠人精神呈現(xiàn)出精益求精、對己苛刻的狀態(tài)，產(chǎn)品訂單、顧客沒有大小區(qū)分，沒有高低貴賤之分，他們在始終不渝、連續(xù)不斷的專注與提升中獲得成就感，但遠(yuǎn)離功利心態(tài)，開店不求規(guī)模不求多，而是要好到讓自己滿意。所以，可以這樣說，是全球無與倫比的匠人精神支撐起了日本實體業(yè)的旺盛生命力和發(fā)展空間。

對于國內(nèi)零售業(yè)來說，也許最大的短板就在于缺乏專業(yè)專注，不僅缺乏專業(yè)的技術(shù)、專業(yè)的能力，更關(guān)鍵是專業(yè)精神的缺失，這是企業(yè)短視心態(tài)和急功近利意識所造成的。所以我們的零售業(yè)轉(zhuǎn)型也是一次意識觀念的洗禮，是一次流程再造的過程。這和其它制造業(yè)一樣“有毒食品”、“山寨版”流傳于世界，使“中國制造”污名化，形成原因是一樣的。

改變這種局面，走向?qū)I(yè)、專注，很艱巨，其實也很簡單：耐得寂寞，踏實做功課，擺脫功利心態(tài)。

對于零售業(yè)來說，什么才能說明你達(dá)到專業(yè)專注的程度？顧客體驗才是唯一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。只有顧客不斷獲得全新體驗，充滿興趣和滿足，才能證明你專業(yè)專注的服務(wù)水平。

三、人性至上

零售業(yè)的人性化之路不是幾句口號，也不是見到顧客就點頭哈腰那么表象化、簡單化。人性化的服務(wù)實質(zhì)上是為顧客解決消費問題，讓我們來為顧客選擇、而不是等待顧客選擇這么一個過程。眼下我們很多設(shè)施的增加、場景的營造、體驗的強(qiáng)化、手段的創(chuàng)新-----從休閑到購物，從線上到線下、從下單到支付、從互動到交易，實際上是我們試圖通過各種措施和營銷手段為顧客進(jìn)行選擇，我們所做的是要顧客只是抬腿到店，或者在家動動手指、接個電話、簽個單那么簡單。

包括我們的業(yè)態(tài)規(guī)劃、服務(wù)功能，全部目的也是盡可能讓顧客產(chǎn)生需求、刺激消費沖動。零售業(yè)的服務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該是超越顧客的期望，什么是超越顧客希望？就是他沒想到的、沒見到的你都替他考慮到了、準(zhǔn)備好了。然后為顧客創(chuàng)造盡可能的方便與便利，讓消費者在每一個消費環(huán)節(jié)上都能明顯清晰的感觸到便捷、便利、貼切、省心，比如，受門店不甘于淪為電商的“試衣間”，這兩年來很多商場排斥顧客瀏覽商品進(jìn)行線上線下比價，甚至防賊一樣防顧客，這不僅缺失了人性化服務(wù)的特點，甚至傷及顧客尊嚴(yán)、造成違法。但是最近沃爾瑪反其道而行之，公開鼓勵顧客在他們的實體店內(nèi)使用APP，任由顧客線上線下比質(zhì)比價。這就是一種進(jìn)步，更是一種人性化經(jīng)營、人性化營銷的策略。

實際上，我們零售業(yè)每進(jìn)行一項經(jīng)營模式的創(chuàng)新，頭腦中要率先跳出一個概念：顧客。因為只有消費觀念的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的消費者行為變化才能促使我們零售業(yè)經(jīng)營模式和經(jīng)營手段的成熟與提高。

四、資源整合

共享經(jīng)濟(jì)時代到來，標(biāo)志著共享商業(yè)生態(tài)的崛起。共享經(jīng)濟(jì)時代，增加了很多你的對手，但也產(chǎn)生了很多資源，除企業(yè)資本資源和市場資源外，我們還有很多呈模糊狀態(tài)的寶貴資源，有傳統(tǒng)的綜合正面積累、有科技資源、有社會資源、有零邊際成本資源、有碎片化資源。這就需要我們與時俱進(jìn)，學(xué)會整合資源。

那么我們應(yīng)該主動選擇、整合哪些資源呢？

1.科技資源?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)和其它影響人們生活的技術(shù)。比如互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)技術(shù)、O2O、移動支付、移動社交工具等等。這需要我們與時俱進(jìn)，勤于學(xué)習(xí)，勇于嘗試。

2.平臺數(shù)據(jù)。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)發(fā)展是建立在龐大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，因此，沒有數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，就無法了解顧客、走進(jìn)顧客的內(nèi)心，遑論為顧客提供更好的體驗。平臺經(jīng)濟(jì)模式也為企業(yè)提供了資本資源、品牌招商資源的共享與運用渠道。

3.供應(yīng)鏈資源。供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，打造有效的供應(yīng)鏈?zhǔn)琴Y源整合工作中很重要的一環(huán)。零售企業(yè)整合供應(yīng)鏈資源要改變傳統(tǒng)思維，第一是要調(diào)整、理順零供關(guān)系，樹立公平合作原則；第二要著力縮短供應(yīng)渠道，盡力實現(xiàn)兩端拉近；第三是跳出原有業(yè)態(tài)定位和品牌組合的舊思路，順應(yīng)消費轉(zhuǎn)型趨勢；第四是開闊眼界、放眼全球的品牌資源和商品儲備意識。

4.碎片化社會資源。這既非資金資源，也不是清晰的市場資源，而是一種模糊、邊緣、非商業(yè)化但對商業(yè)行為產(chǎn)生巨大影響甚至致命影響的因素。譬如企業(yè)通過APP或者其他手段所進(jìn)行的與顧客的互動所帶來的影響、口碑，企業(yè)自媒體、新媒體泛社交活動所產(chǎn)生的有意無意的推廣效果等等。

社會化營銷時代，講究的是與消費者的互動與認(rèn)同。企業(yè)應(yīng)該明確具備品牌形象建設(shè)意識，強(qiáng)化邊際、碎片資源的整合，才能做到與社會、與顧客無縫對接。