●羅 顥

新常態(tài)下國有企業(yè)集團財務監(jiān)督與風險管控的思考
——基于國資委視角

●羅 顥

作為我國市場經(jīng)濟的關(guān)鍵組成部分，國有企業(yè)集團的健康、穩(wěn)健發(fā)展與否直接關(guān)系到我國資本市場的穩(wěn)定程度。隨著經(jīng)濟發(fā)展日益復雜化，加上經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，國有資產(chǎn)的保值增值面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，做好國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督與風險管控至關(guān)重要。作為代表國家履行出資人職責的“國資委”，如何通過有效的監(jiān)督與管控指導國有企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，維持我國資本市場穩(wěn)定，值得認真探索。

國資委 國有企業(yè)集團財務監(jiān)督 風險管控

國有企業(yè)是由國家（中央政府、地方政府）投資并實施控制的企業(yè)，兼具營利性和公益性，為此，其具有雙重身份和職能。一方面國有企業(yè)要追求國有資產(chǎn)的保值、增值；另一方面又具有實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標、調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟的功能。國有企業(yè)集團則是國有企業(yè)走向資源共享、優(yōu)勢互補的一種高級組織形式，它的規(guī)模和層級都遠遠大于單體公司，這也為國有企業(yè)集團的有效管控增加了難度。近幾年來，國有企業(yè)集團在財務管理方面的問題頻頻出現(xiàn)，直接或者間接造成了國有資產(chǎn)的損失，損害了國家和人民的利益，比如國企高管屢屢被查，涉案金額巨大，貪腐程度令人觸目驚心。在這樣的背景下，加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)督和風險管控刻不容緩。其中，作為代表國家履行出資人職責的國資委，更應充分發(fā)揮規(guī)范、引導、約束、監(jiān)督、管理的作用，為國有企業(yè)集團的健康、穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。

一、加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)督與風險管控的意義

（一）加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)管是混合所有制改革的要求

黨的十九大報告明確，要完善各類國有資產(chǎn)管理體制。從宏觀層面來看，當前我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，國有企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱應當在新的經(jīng)濟形勢中發(fā)揮帶動作用。盡管私有經(jīng)濟在我國市場經(jīng)濟中的比重逐漸增加，但是國有經(jīng)濟仍是“中流砥柱”，做好國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督與風險管控是國有資產(chǎn)保值增值的重要保證，也是我國市場經(jīng)濟穩(wěn)定健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。從某種程度上來說國有經(jīng)濟的核心地位是保證我國社會主義市場經(jīng)濟特征的重要體現(xiàn)，加強國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督和風險管控，不僅能夠進一步夯實國有經(jīng)濟在我國市場經(jīng)濟中的核心地位，而且能夠充分發(fā)揮國有經(jīng)濟的宏觀調(diào)控功能，保證我國資本市場的穩(wěn)定發(fā)展?；诖?，國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督與風險管控不是一個可有可無的小問題，它事關(guān)國有企業(yè)自身的發(fā)展，更關(guān)乎整體市場經(jīng)濟的穩(wěn)定，做好這方面的工作十分必要也十分重要。

（二）為實現(xiàn)國有企業(yè)從投資拉動增長向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供有力支持

在過去一段時期我國經(jīng)濟高速增長，主要依賴于對國有企業(yè)經(jīng)濟大量的投資拉動，國家將大量資本投入到基礎(chǔ)性領(lǐng)域和化工行業(yè)。而當前經(jīng)濟進入新常態(tài)的事實證明，依靠大規(guī)模投資的經(jīng)濟增長模式是不可持續(xù)的。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為國有企業(yè)發(fā)展指明了方向，即要實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。從長遠來看，要實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，必須堅定不移地深化國有企業(yè)改革，使國有企業(yè)在供給側(cè)改革中發(fā)揮帶動作用。這一重要轉(zhuǎn)型依托于國有企業(yè)健康良好的財務管理制度。國有企業(yè)集團的健康發(fā)展與經(jīng)濟效益來自于對企業(yè)成本的合理控制與有效的財務管理，加強財務監(jiān)督才能更好地保證國有企業(yè)各個部門、各項業(yè)務有序開展，它是企業(yè)經(jīng)營管理的重要抓手，而做好風險管控才能更好地規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的潛在風險，從源頭上減少不必要的損失。特別是對于規(guī)模龐大、層級復雜、部門眾多的國有企業(yè)集團，在日益激烈的市場競爭中，一旦出現(xiàn)財務漏洞勢必給企業(yè)帶來不可挽回的損失。財務制度是企業(yè)的風向標，在企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型升級過程中，健康良好的財務監(jiān)管制度能從整體上把控風險，為改革運行提供強有力的支持和保障。

（三）適應國內(nèi)外形勢，實現(xiàn)國有企業(yè)集團做強做大的必然選擇

一個企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，離不開強有力的財務制度支持。隨著經(jīng)濟全球化的推進，企業(yè)與企業(yè)之間、國家與國家之間的競爭越來越激烈，做好國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督與風險管控一刻也不能放松。認清國內(nèi)外發(fā)展形勢，與時俱進地作出調(diào)整的企業(yè)才能實現(xiàn)做強做大的目標。國有企業(yè)集團要實現(xiàn)“走出去”，財務監(jiān)管與風險管控也需緊跟國際國內(nèi)發(fā)展形勢，積極學習和借鑒國內(nèi)外最先進的管理經(jīng)驗。只有建立完善的財務監(jiān)督、風險管控體系，才能更好地保障國有企業(yè)集團在規(guī)模擴大、業(yè)務擴展的過程中保持健康穩(wěn)定，才能應對多層級管理鏈條帶來的挑戰(zhàn)，在瞬息萬變的國際潮流中以不變應萬變。

二、基于國資委視角對當前國有企業(yè)集團財務管控現(xiàn)狀的分析

（一）多元化的企業(yè)管理方式導致整體性管控難度增大

對所有企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值進行監(jiān)督，加強國有資產(chǎn)管理是國資委的重要工作內(nèi)容，當然也包括國有企業(yè)集團整體性的財務監(jiān)督與風險管控。然而，隨著市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整以及企業(yè)的改革和重組，國有企業(yè)集團的發(fā)展方式逐漸多元化、復雜化，這在一定程度上增加了國資委從“頂層設(shè)計”層面對國有企業(yè)集團進行整體性財務監(jiān)督與風險管控的難度。首先，盡管國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督已有一套相對完善的制度體系，但在實際操作中還會出現(xiàn)很多企業(yè)對這一套制度“視而不見”，而是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要建立財務監(jiān)督、風險管控制度的現(xiàn)象，導致國有企業(yè)集團的系統(tǒng)性風險增大。其次，伴隨著國有企業(yè)集團的不斷發(fā)展與擴張，“內(nèi)部人控制”問題逐漸嚴重，容易導致企業(yè)的財務監(jiān)督流于形式，但是提交上來的財務報告卻很難發(fā)現(xiàn)問題，這就使得企業(yè)的財務監(jiān)督更多停留在內(nèi)部審計層面，這樣的企業(yè)管理現(xiàn)狀也在很大程度上削弱了國資委對整體性國有資產(chǎn)的財務監(jiān)督與風險管控。以某A企業(yè)為例，該企業(yè)在面對檢查的時候，能夠提交一套完整的財務監(jiān)管和風險管控制度，表面上發(fā)現(xiàn)不了什么問題，提交的財務審計報告也沒有什么問題，但是最后卻暴露出嚴重的財務造假問題，造成國有資產(chǎn)的重大流失。最后，多層級治理結(jié)構(gòu)、多部門業(yè)務交叉是集團公司的重要特征，這在為集團公司規(guī)模擴張、業(yè)務擴展帶來諸多便利的同時，也對公司集團的管控能力提出了更高的要求，特別是增加了集團公司對子公司的管控難度，作為集團公司除了要建立母公司、子公司財務管理制度，還要建立母公司與子公司的財務管控樞紐，而這個在目前是比較缺乏的，另外，在實際執(zhí)行過程中存在較大困難，即便集團公司建立了完整的財務管控體系，在實際操作中仍舊會碰到諸多現(xiàn)實問題。

（二）責權(quán)界定不清嚴重阻礙企業(yè)集團的健康發(fā)展

一個企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)得益于良好的公司治理結(jié)構(gòu)，然而目前部分國有集團企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)相對復雜，各方利益交叉，存在責權(quán)機制不清的問題，不利于企業(yè)的財務監(jiān)管和風險管控。一是國有企業(yè)集團既是資本經(jīng)營的主體又是客體，容易出現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變困難的問題。一方面，集團企業(yè)由國資委監(jiān)管，接受來自國資委的監(jiān)督與指導，另一方面，又是子公司的資本經(jīng)營管理者，所以在處理與國資委和子公司關(guān)系的“雙重角色”時也為相應的責權(quán)厘清增加了復雜性，一旦國有企業(yè)集團不能清晰的界定自己所處的位置，那么就容易出現(xiàn)“脫軌”問題。二是責權(quán)不清導致“推諉”、“越權(quán)”現(xiàn)象嚴重，國有企業(yè)集團相對來說層級比較復雜、部門比較多，但是很多企業(yè)并沒有清楚界定彼此的職責和權(quán)力，特別是在部門交叉的部分，有的存在“爭權(quán)奪利”重復管理，有的則演變成為無人監(jiān)管的“真空地帶”，既有越位，又有缺位，這都為企業(yè)集團的發(fā)展帶來極大的阻礙和風險。值得注意的是，作為企業(yè)集團的分子公司，其優(yōu)勢在于具有較強的獨立性、靈活性，這就使國有企業(yè)集團還面臨統(tǒng)一財務管控和分子公司獨立管理的沖突，如果不能有效處理，則容易導致權(quán)力爭奪、分子公司的自主決策和發(fā)展被剝奪、分子公司的靈活性和時效性低下等問題。三是績效考核與責權(quán)機制不能夠很好的契合。財務監(jiān)督的一個重要內(nèi)容就是要做好績效考核，但是部分國有企業(yè)集團存在較為嚴重的績效考核“失靈”問題——績效考核無法成為部門（員工）服務質(zhì)量提升的重要工具，導致問責機制無法發(fā)揮作用。一方面，績效考核失靈會打擊員工的積極性；另一方面，無效的績效考核也不能夠?qū)T工的工作效率進行衡量，對于存在的問題無法發(fā)現(xiàn)，最后導致無處問責的問題。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制不完善極大地增加了內(nèi)部控制風險

一般來說，企業(yè)的內(nèi)部控制風險與企業(yè)規(guī)模成正比，規(guī)模越大的企業(yè)內(nèi)部控制風險也就越高，國有企業(yè)集團作為相對大型企業(yè)，屬于規(guī)模大、層級多、部門多、業(yè)務廣的企業(yè)，特別是企業(yè)集團又成立有“子公司”、“孫公司”，這也要求企業(yè)集團要形成相應的“內(nèi)部控制鏈”，這就為集團企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團的財務監(jiān)督工作量也大大增加。目前大部分企業(yè)集團都比較注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至為了發(fā)展盲目擴大集團規(guī)模，但是企業(yè)的內(nèi)部控制卻沒有跟上來，最后為企業(yè)帶來風險隱患。一方面，在當前很多國有企業(yè)集團所呈現(xiàn)出來的是制度完善，然而真實的情況卻是徒有其表，在漂亮的制度框架下，企業(yè)的內(nèi)部管理卻一片混亂，普遍存在重“人治”而輕“法治”的現(xiàn)象，可以說內(nèi)部環(huán)境相當惡劣，不利于內(nèi)部控制的推行。另一方面，對于內(nèi)部控制的重要性并沒有引起充分的重視，沒有意識到缺少內(nèi)部控制的企業(yè)快速發(fā)展，就像沒有打好地基的高樓大廈，隨時都可能被推倒，最終給企業(yè)帶來“累卵之危”。以中國航油新加坡公司為例，曾經(jīng)通過成功的海外收購而被看好，但是最后卻因為從事金融衍生品投機造成5.54億美元的巨額虧損，究其原因主要是內(nèi)部控制機制不健全而導致的。一是由于其沒有形成子公司和集團公司良好的溝通機制，直至出事之前集團公司對子公司的情況幾乎是一無所知，集團公司對子公司的監(jiān)管形同虛設(shè)，更別提國資委的監(jiān)管；二是公司內(nèi)部的財務監(jiān)督變成了“個人控制”的財務管理，沒有建立起相應的約束機制。

（四）國家統(tǒng)一管控與企業(yè)個別管理存在多層面的矛盾問題

作為國家層面的監(jiān)管單位，國資委不僅履行對國有企業(yè)集團的監(jiān)管職責，也致力于推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。但是這樣一種良好的設(shè)想在實際操作過程中并不一定能取得良好的效果，甚至存在國家統(tǒng)一管控與地方自我管理的多層面沖突問題。首先，在目標定位上缺乏統(tǒng)一的認識。不管是國資委層面的監(jiān)管還是企業(yè)內(nèi)部的自我監(jiān)管，都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，進而推動企業(yè)健康發(fā)展，目標應該是一致的。但是在實際操作中卻過度強調(diào)“監(jiān)管與被監(jiān)管”不對等地位，這種想法無論對于國有企業(yè)集團的自身發(fā)展，還是對于我國市場經(jīng)濟的穩(wěn)固發(fā)展都是十分不利的。它不僅會造成內(nèi)部消耗，而且還會樹立一種對抗關(guān)系，百害而無一利。其次，制度安排與實際應用存在出入。一般來說國資委的監(jiān)管是統(tǒng)一的、普遍性的，但是國有企業(yè)集團在具體實施過程中還需要考慮“本土化”的問題。這也在一定程度上容易引發(fā)雙方的矛盾問題，這個矛盾表現(xiàn)主要有兩個情況：一是照搬照抄、生搬硬套，有些國有企業(yè)集團對于上級政策不加以消化吸收，一味的生搬硬套，容易出現(xiàn)“水土不服”；二是有些國有企業(yè)集團“掛羊頭賣狗肉”，看似在執(zhí)行上級規(guī)定，但是私底下卻完全背離上級政策意見。最后，國家管控與地方管理存在脫節(jié)現(xiàn)象——監(jiān)管不及時、監(jiān)管不到位，監(jiān)督管理的作用發(fā)揮離不開時效性，一旦錯過了最好的時機所謂的監(jiān)督管控就沒有意義了。目前大多數(shù)監(jiān)督都屬于事后監(jiān)督，也就是在結(jié)束的時候再來考核其合理性、規(guī)范性，往往不能及時挽回損失，究其原因在于出資人的監(jiān)管很難做到實時跟進。

三、從國資委角度對國有企業(yè)集團強化財務監(jiān)督與風險管控的要求

（一）整體性：強調(diào)財務監(jiān)督風險管控“頂層設(shè)計”的一致性

加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)督與風險管控，首先要解決政策層面的問題，要在政策大方向做好“頂層設(shè)計”，確保方向統(tǒng)一、管控一致。只有這樣，才能夠為企業(yè)的監(jiān)督管控提供必要的政策參考和執(zhí)行依據(jù)。一是要強調(diào)整體管控的嚴肅性，之所以要從國資委層面出臺國有企業(yè)集團相關(guān)管理、監(jiān)督制度，不僅僅是為了更好地履行國資委監(jiān)管國有資產(chǎn)保值增值的職責，更是基于企業(yè)發(fā)展的實際需要以及我國市場經(jīng)濟的現(xiàn)狀，是經(jīng)過科學調(diào)研、論證的。因此，國有企業(yè)集團必須嚴謹對待，在思想上高度重視，并在實際管理當中落到實處。

二是建立有效、可行的監(jiān)管體系。特別重要的是要重點解決“內(nèi)部人控制問題”，作為代表政府履行出資人職責的監(jiān)管單位，國資委應該不斷推進國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、完善公司治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)向著制度化管理發(fā)展，而不是陷入 “內(nèi)部人治理”的狀況。比如在財務監(jiān)督層面，可以重點實行“財務會計委派制”。針對企業(yè)集團的 “內(nèi)部人控制”問題，財務會計委派是從出資人監(jiān)管的層面針對企業(yè)財務實行的“外部人監(jiān)督”，這在一定程度上能夠避免企業(yè)財務舞弊現(xiàn)象，能夠更加客觀地管理企業(yè)財務，對于提高會計信息質(zhì)量、增強會計工作人員素質(zhì)、凈化企業(yè)風氣具有重要意義。需要注意的是，為了避免財務會計委派人員的權(quán)力被架空或者被企業(yè)集團同質(zhì)化，還需要通過建立相應的財務會計委派人員權(quán)力、職責、反饋體系，最大程度上發(fā)揮財務會計委派人員在國有企業(yè)集團財務監(jiān)督方面的作用。

三是要強化企業(yè)集團對分子公司財務管控力度。針對企業(yè)集團管理鏈條長、多部門業(yè)務交叉的特點，為保障整個企業(yè)集團內(nèi)部的財務管控，要全面梳理并形成企業(yè)集團財務管理的標準化流程，包括財務預算、審批、執(zhí)行、報銷、分析等，一方面減少了企業(yè)集團財務管理中的系統(tǒng)性風險，同時在總公司和子公司執(zhí)行相同的財務管理標準作業(yè)流程，實現(xiàn)國有企業(yè)集團跨部門、跨公司、跨區(qū)域財務數(shù)據(jù)匯總與分析。這對于建立健全企業(yè)集團財務管控體系，實現(xiàn)母子公司財務管理的無縫對接具有重要的推進作用，更重要的是它具有很強的操作執(zhí)行性。

（二）針對性：建立健全企業(yè)集團“責權(quán)清晰”的公司管理結(jié)構(gòu)

針對國有企業(yè)集團相對復雜的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團的責權(quán)界定尤為重要，這也是加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)督和風險管控的重要方面，因此，要充分提高國有企業(yè)集團在財務監(jiān)督和風險管控的針對性。

一是要做到國有企業(yè)集團責權(quán)“層級化”。對于國有企業(yè)集團既是資本運營主體也是客體的 “雙重角色”情況，也要有相應的責權(quán)配套體系。比如在接受國資委的監(jiān)督和指導時，就有責任提供全面、準確的信息報告，接受來自國資委的監(jiān)督、管理、審查，聽從國資委的統(tǒng)一安排，保證方向的正確性；而在面向子公司時，既可以擁有集團層面的權(quán)力，有對整個集團企業(yè)全面發(fā)展的規(guī)劃和控制，但也要遵守與子公司之間的界限，避免過度干涉，而當集團或者子公司出現(xiàn)相關(guān)問題時，就要接受來自于國資委的相關(guān)問責。

二是要明確企業(yè)集團內(nèi)部的責權(quán)界限。一方面，要避免部門與部門之間、員工與員工之間出現(xiàn)互相推諉、交叉管理的情況，國有企業(yè)集團要重視公司管理結(jié)構(gòu)的梳理與檢查，確保沒有相關(guān)遺漏，對于交叉重疊的地方也有清晰的責權(quán)界定（比如以誰為主、以誰為輔），這在很大程度上要依托于全面、細化的制度安排，讓制度規(guī)范成為明晰責任的重要形式；另一方面，堅持管理適度原則，平衡集團財務管控與分子公司管理獨立，集團不能以居高臨下的姿態(tài)要求分子公司配合做好財務管理，更不能過分干涉分子公司的獨立運營。要兼顧企業(yè)生產(chǎn)運營，財務管控的最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟效益，因而在強調(diào)對分子公司財務管控的同時更要關(guān)注分子公司的自主經(jīng)營。

三是要引導國有企業(yè)集團建立健全績效考評體系。通過有效的績效考評機制一方面可以調(diào)動企業(yè)集團的積極性，另一方面也是企業(yè)財務監(jiān)督與風險管控的重要工具，實現(xiàn)問責與獎勵相結(jié)合，進而促進國有企業(yè)集團責權(quán)進一步落實。要做好績效考評，首先要做好宣導工作，強調(diào)績效審計重要性，強調(diào)績效考核的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益；其次是明確標準、建立體系，構(gòu)建科學系統(tǒng)的評估體系，特別是對于國有企業(yè)集團的母公司、子公司要有多樣化、分層次的考核體系；最后要引入第三方評估，做好權(quán)責分離，必須讓績效審計成為一個獨立的群體，也就是它跟被考核方?jīng)]有直接或者間接的權(quán)責關(guān)系。

（三）務實性：推進企業(yè)集團內(nèi)部控制“落準、落細、落實”

企業(yè)內(nèi)部控制，是通過建立健全企業(yè)專業(yè)管理制度，通過有效的風險防控措施，達到企業(yè)風險防范、內(nèi)部監(jiān)督的目的，對于“大而雜”的國有企業(yè)集團來說做好內(nèi)部控制尤為重要。

首先，要建立一套完整、切合實際的企業(yè)集團內(nèi)部控制制度。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的指導下，制定適合自身企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制制度，主要包含內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大部分。因為國有企業(yè)集團的特殊性，企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的建立也相對復雜，不僅要考慮集團本身的內(nèi)部控制，也要針對下面的“子公司”、“孫公司”提出相應的指引，最終建立起整個集團層面的“內(nèi)部控制鏈”，只有把內(nèi)部控制和公司發(fā)展相結(jié)合才能保證企業(yè)走得更快、走得更遠。

其次，要推進內(nèi)部控制制度的落地執(zhí)行。一方面，良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，內(nèi)部控制的實施反過來又有利于內(nèi)部環(huán)境的改善，所以要通過改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，保障內(nèi)部控制順利開展，包括明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層三者在決策、監(jiān)督、執(zhí)行等方面的職責，采取制度化管理模式、減少企業(yè)管理混亂的風險；另一方面，要增強企業(yè)風險意識，及時分散、化解企業(yè)風險，通過有效的風險控制手段及時解決企業(yè)存在的風險，最大程度上減少企業(yè)損失，需要注意的是，增強企業(yè)風險意識并不是說企業(yè)不作為，而是不能夠為了企業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展，把企業(yè)置于“高風險”的境地，更不能對企業(yè)顯而易見的風險漏洞置之不理。

最后，當企業(yè)的內(nèi)部控制得到充分重視并積極推進時，要遵循“制衡性”原則，采取有效的企業(yè)控制措施，讓企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠真正落到實處、發(fā)揮作用，當然，為了保證內(nèi)部控制的有效性，真正提高公司管理水平、經(jīng)濟效益，必須建立起有效的信息與溝通機制、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制。

（四）平衡性：處理好集中統(tǒng)一管控與企業(yè)個體管理的“雙重需求”

國有企業(yè)集團的健康發(fā)展既需要遵循出資人的集中統(tǒng)一管控，確保方向性的統(tǒng)一，同時也要根據(jù)企業(yè)自身實際情況建立一套公司治理結(jié)構(gòu)，只有這樣才能體現(xiàn)“國有”的特性，又不被過分“套牢”。因此，關(guān)于國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督和風險管控要考慮兩者的不同需求。一是要形成統(tǒng)一的思想認知。特別是國有企業(yè)集團要充分認識到國資委的監(jiān)管目的在于保證企業(yè)正確的發(fā)展方向，國有企業(yè)集團可以借助國資委的監(jiān)督指導，在企業(yè)制度建設(shè)、公司管理上尋求幫助和支持。二是要把政策實施與企業(yè)實際相結(jié)合。在不違背政策基本原則的情況下，應允許國有企業(yè)集團有所創(chuàng)新，所以在政策制定的時候如何在遵循大原則的基礎(chǔ)上，留出一定的彈性空間，避免企業(yè)照搬照抄而帶來“水土不服”的問題，當然，這種彈性空間是相對的，是有一個“度”的，不能超出基本原則。值得一提的是，這是一個雙向溝通的過程，只有形成良性的信息溝通機制，才能避免沖突問題。三是注重國家管控與地方管理的時效性。國有企業(yè)集團的發(fā)展應該是“放養(yǎng)型”但不是“放縱型”，因此，在國資委層面必須建立針對國有企業(yè)集團的 “事前監(jiān)督—事中監(jiān)督—事后監(jiān)督”完善的監(jiān)督體系，針對國有企業(yè)集團發(fā)展的不同階段、不同項目都有全面、及時的監(jiān)督，努力把風險預防做在前面，避免造成不可挽回的損失。當然要做到實時的監(jiān)督，離不開一個及時的反饋機制，只有通過雙方的良性互動滿足彼此的需求，才能促進共同目標的完成?？偠灾?，在加強國有企業(yè)集團財務監(jiān)督和風險管控的過程中，要樹立積極的思想觀、把握適度原則、做到全面監(jiān)督，才能實現(xiàn)有效的平衡。

加強國有企業(yè)集團的財務監(jiān)督與風險防控，既要有“頂層設(shè)計”的整體性把握，也要建立有針對性的問責機制，又要有務實可行的內(nèi)部控制制度，更要有平衡不同需求的智慧。只有這樣，才能推動企業(yè)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值的目標。對于國有企業(yè)集團發(fā)展過程中碰到的各種問題和挑戰(zhàn)，不能一味地逃避，而要用一種積極、正向的姿態(tài)去面對、去迎接，這樣才能跟得上這個快速發(fā)展、變幻莫測的時代，才能充分發(fā)揮我國社會主義市場經(jīng)濟的優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新我國市場經(jīng)濟發(fā)展新模式。■

（作者單位：重慶市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會）

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[5]張薇薇.探析國有企業(yè)集團財務委派制--基于湖南糧食集團財務委派制的實踐和思考 [J].經(jīng)營者，2016，（09）.