文|徐 赫

聯(lián)想手機(jī)大潰敗，明明有能力，為何賣不好

文|徐 赫

2016年年初，聯(lián)想CEO楊元慶放出狠話，聯(lián)想手機(jī)要在中國打一個翻身仗。一年過去了，聯(lián)想手機(jī)迎來的非但不是翻身仗，而是進(jìn)一步的潰敗。

圖1

幾個方面的數(shù)據(jù)表明聯(lián)想手機(jī)2016年的銷量比較慘淡。

第一，根據(jù)IHS的數(shù)據(jù)，聯(lián)想手機(jī)第三季度的銷量只有157萬部，而且，截止到2016年第三季度，聯(lián)想的市場份額已跌出前十。

第二，根據(jù)今日頭條的報告，2016年聯(lián)想新增手機(jī)的排名在10名以外。這份報告以今日頭條多達(dá)6億激活用戶為研究樣本，數(shù)據(jù)極具代表性，結(jié)論和IHS的一致。

更糟糕的是，聯(lián)想手機(jī)在三、四、五線城市用戶換機(jī)流失榜中排名第三，用戶流失率高達(dá)96.03%。

第三，最近楊元慶先生透露，Moto Z的銷量達(dá)到200萬部。

200萬部的銷量對于一款手機(jī)單品來說算是中規(guī)中矩，楊元慶自己也承認(rèn)這一銷量和當(dāng)下的主流產(chǎn)品有差距。不過，拿iPhone剛發(fā)布時的規(guī)模相提并論，既狡猾，又尷尬，還有點(diǎn)牽強(qiáng)。

“雖然Moto Z跟現(xiàn)在的主流產(chǎn)品銷量規(guī)模有差距，但如果把它看成一個新品類的話，跟iPhone剛發(fā)布的時候規(guī)模銷量是有一比的?！睏钤獞c說。

種種跡象表明，聯(lián)想手機(jī)在2016年的潰敗已經(jīng)是只等時間來揭曉的定局。2014年，聯(lián)想+摩托羅拉還占據(jù)全球第三的位置（TrendForce數(shù)據(jù)），兩年光景，聯(lián)想手機(jī)竟如此慘淡，讓人唏噓。

那么，是聯(lián)想沒能力做出好產(chǎn)品嗎？

正面來看，聯(lián)想2015年發(fā)布的ZUK Z2 Pro、Z2和Moto Z，都是非常不錯的產(chǎn)品。ZUK Z2 Pro性價比非常高，搭載驍龍820處理器，最高配置6GB+128GB的存儲組合，十大專業(yè)傳感器，2699元也是良心價。前后腳發(fā)布的ZUK Z2，驍龍820處理器，4GB+64GB的存儲，六大專業(yè)傳感器，也是非常不錯的產(chǎn)品。2016年下半年發(fā)布的Moto Z系列，定義了模塊化手機(jī)，在保證整體配置的前提下，將金屬機(jī)身做到了5.2mm，產(chǎn)品本身很驚艷。從這三款產(chǎn)品身上不難窺見聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品力。

另外，在中國移動2016年第二期終端報告中，Moto的品牌質(zhì)量位列第三，在通信能力、多媒體能力等方面都有上佳變現(xiàn)。這份客觀的報告，也能說明聯(lián)想的產(chǎn)品力。

此外，和國內(nèi)的潰敗相比，聯(lián)想手機(jī)在海外市場十分強(qiáng)勢。目前聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入歐洲、中東、非洲、亞太及美洲等50多個國家，并在其中30多個國家進(jìn)入前五。這一斐然成績，也從側(cè)面證明聯(lián)想是有能力把手機(jī)做好的。

明明有能力做好手機(jī)，為什么國內(nèi)銷量如此慘淡？

我覺得有以下幾方面原因。

聯(lián)想錯過了兩次戰(zhàn)略機(jī)遇

智能手機(jī)的發(fā)展經(jīng)歷了三個浪潮：運(yùn)營商補(bǔ)貼推動智能手機(jī)市場發(fā)展，中華酷聯(lián)是國內(nèi)的四強(qiáng)，聯(lián)想的市場份額一度占據(jù)國內(nèi)第一；互聯(lián)網(wǎng)渠道蓬勃發(fā)展，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商迅速崛起，聯(lián)想開始落后；線下渠道煥發(fā)生機(jī)后，OPPO和vivo憑借線下渠道的多年積累開始爆發(fā)，聯(lián)想進(jìn)一步落后。

兩次浪潮切換，聯(lián)想均沒能抓住戰(zhàn)略機(jī)遇。

第一次浪潮，從運(yùn)營商渠道向互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)換，聯(lián)想的角色是“既得利益者如何保住地位”。這是一條分岔路。一條是繼續(xù)擁抱運(yùn)營商，獲取巨大利潤，弊端是機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，品質(zhì)沒有保障，對品牌傷害較大，不利于后續(xù)的社會化渠道發(fā)展；一條是主動斷奶，減少面對運(yùn)營商的出貨量，著手精品建設(shè)，這條路有利于長遠(yuǎn)，但當(dāng)下難熬。

這也是聯(lián)想和華為的分岔路，聯(lián)想選擇了第一條路，當(dāng)時的日子很舒服，后來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路，當(dāng)時差點(diǎn)沒死掉，后來的路卻越走越順。

第二次浪潮，從互聯(lián)網(wǎng)渠道向線下渠道轉(zhuǎn)移。這個浪潮來勢太快，2015年露出苗頭，2016年就全面爆發(fā)。勢頭如此之快，除了OPPO和vivo坐享其成，其他廠商大都屬于追趕潮流。在這次浪潮中，聯(lián)想的失誤不在于能否提前布局，而在于追趕的腳步太慢。

管理層的頻繁調(diào)整

2013―2016年是國內(nèi)智能手機(jī)高速發(fā)展的4年，而在這4年期間，聯(lián)想手機(jī)的高層每年都有大變動。

2013年，劉軍成為Lenovo業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，被認(rèn)為是未來最可能接替楊元慶的“二號人物”，原先并列向他負(fù)責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動，運(yùn)營商業(yè)務(wù)的火爆促成了以馮幸為主，負(fù)責(zé)開放業(yè)場業(yè)務(wù)的曾國璋為輔的模式，而這最終成為劉軍用人的最大敗筆。

2014年，聯(lián)想手機(jī)發(fā)生了兩件大事：一是聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉；二是年初劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由不熟悉手機(jī)業(yè)務(wù)的張暉替代，張暉又找來了楊峻。隨后，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理、老聯(lián)想人陳文暉和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，核心骨干基本換了一茬，慌亂至極。

2015年，愚人節(jié)神奇工場ZUK掛牌成立。6月3日，聯(lián)想移動宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任。

2016年，神奇工場ZUK回歸聯(lián)想。11月，陳旭東調(diào)任，喬建負(fù)責(zé)MBG，同時宣布Moto將成為聯(lián)想唯一的手機(jī)品牌。

聯(lián)想管理層的頻繁調(diào)整造成了兩個最嚴(yán)重的后果：一是聯(lián)想在戰(zhàn)略上缺乏連續(xù)性，失去準(zhǔn)確性，不具長遠(yuǎn)性，在運(yùn)營商補(bǔ)貼的政策下，為了短期利益，沒能堅守有利于長期發(fā)展的開放市場，錯失兩大戰(zhàn)略機(jī)遇；二是調(diào)整之下，聯(lián)想的各級主管各自為政，相互不買賬，不能形成合力。

圖2

產(chǎn)品線的頻繁變動

在高層頻繁變動的背景下，聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品線也不斷變化，從2011―2016年，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化就多達(dá)4次。

2011―2012年，聯(lián)想的產(chǎn)品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應(yīng)中低端、商務(wù)、高端和時尚。

2013年，聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌。

2014―2015年，聯(lián)想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、Vibe、Motorola六個產(chǎn)品系列覆蓋低、中、高三個領(lǐng)域。

2016年以來，聯(lián)想在一定程度上采用了“去聯(lián)想化”戰(zhàn)略，未來將只保留ZUK和Moto，去除Vibe和Lenovo，Moto專注于國內(nèi)外高端市場，ZUK為中端市場。

怎么看待這4次產(chǎn)品線調(diào)整？

2011―2012年的產(chǎn)品線是聯(lián)想的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，目的是配合運(yùn)營商，效果不錯，聯(lián)想智能手機(jī)在中國市場的份額由 2011 年的僅為 1%左右，迅速提升至 2012 年的 10%左右，成為中國市場第二大智能手機(jī)銷售商。

2013年聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了精簡，這一調(diào)整有利于品牌形象的樹立和強(qiáng)化，可以集中優(yōu)勢資源提升產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力，是可取的。

可惜到了2014―2015年，聯(lián)想沒能堅持精簡的產(chǎn)品線，反而將產(chǎn)品線復(fù)雜化，缺乏設(shè)計管理規(guī)劃，產(chǎn)品線和品牌布局混亂。

到了2016年，聯(lián)想手機(jī)重回精簡，這對于已經(jīng)跌落谷底的聯(lián)想來說，是不錯的選擇。

聯(lián)想產(chǎn)品線的頻繁變換，很大程度上和高層頻繁調(diào)整下的政策不連續(xù)有關(guān)。實(shí)際上，頻繁變換的產(chǎn)品線有三大弊端：一是增加了內(nèi)耗，二是不利于品牌建設(shè)，三是貽誤了戰(zhàn)機(jī)。具體表現(xiàn)是，在2014年和2015年國內(nèi)智能手機(jī)高速發(fā)展期間，聯(lián)想手機(jī)竟然沒有爆款。時至今日，聯(lián)想手機(jī)的品牌形象依舊沒有建立。

模塊化方向不明朗

模塊化手機(jī)Moto Z的面世引發(fā)了熱烈討論，關(guān)于模塊化的前途，有人看好，有人唱衰。

聯(lián)想試圖做點(diǎn)和“其他廠商不一樣的事情”重新建立領(lǐng)先優(yōu)勢，這本身是沒問題的。在智能手機(jī)同質(zhì)化的背景下，差異化也是手機(jī)廠商保持競爭力的有效手段。然而，當(dāng)下手機(jī)廠商的競爭策略主要是在產(chǎn)品上進(jìn)行微創(chuàng)新，在保證整機(jī)性能的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出一到兩項特色，比如2016年的拍照、雙曲面、極窄邊框、快充等。

而聯(lián)想Moto的模塊化，屬于方向性的創(chuàng)新，用戶能否接受尚是未知，風(fēng)險很大。

我個人很佩服聯(lián)想的勇氣，不過聯(lián)想有更好的選擇。2016年，華為和徠卡的合作，既提升了華為手機(jī)的拍照質(zhì)量，又提升了華為的品牌形象。在谷歌放棄模塊化和模塊化方向尚不明朗的情況下，聯(lián)想和蘇哈效仿華為和徠卡的合作方式，是比模塊化更明智的選擇。

如今，Moto Z的銷量只有200萬部，模塊化之路變得既暗淡又尷尬，放棄還是繼續(xù)走？

渠道和營銷也是短板

渠道方面，全渠道覆蓋已成共識。此前，聯(lián)想全面押寶運(yùn)營商渠道，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場進(jìn)入太晚，而開放渠道的建設(shè)也并不完善。在運(yùn)營商渠道補(bǔ)貼下降的前提下，聯(lián)想運(yùn)營商渠道難以發(fā)揮優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)渠道和開發(fā)渠道又是短板，聯(lián)想在三大渠道上都無法發(fā)揮實(shí)力。

聯(lián)想的營銷方式也常被詬病。以選代言人為例。在選代言人方面，一種方法是誰紅選誰，典型代表是OPPO和vivo；一種是選擇和產(chǎn)品氣質(zhì)相近的明星，小米、榮耀、金立都是這么做的；體育營銷也是常見的玩法。而聯(lián)想手機(jī)的策略卻讓人看不懂，ZUK系列，線條硬朗，卻選擇了女性粉絲眾多的金秀賢和李敏鎬，而且還是在金秀賢和李敏鎬最紅期之后。

總的來說，聯(lián)想手機(jī)的全面潰敗，不是某一項競爭要素是短板，而是多項要素的競爭實(shí)力都有待提高。

不過，最重要的是聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品力還在，也確定了以Moto為核心的精品戰(zhàn)略。只要聯(lián)想不急躁，憑借堅實(shí)的產(chǎn)品，沿著這條路踏踏實(shí)實(shí)地走下去，相信聯(lián)想手機(jī)會有不錯的明天。

最后，祝福聯(lián)想手機(jī)吧！

編輯：

王 玉 289360562@qq.com