周懿

摘要：各級國資委陸續(xù)發(fā)文推進企業(yè)內部控制體系建設，規(guī)范國有企業(yè)公司治理結構，優(yōu)化制度流程，提升管理效率和經營成果，更好地應對風險，確保國有資產安全完整。G省H房地產公司歷經建設啟動、風險評估與識別、關鍵內控流程梳理與文檔建立和內控整改、測試和自評價四個階段，完成內部控制體系建設，取得一定的成果和經驗。

關鍵詞：國有企業(yè) 內部控制體系

一、國有企業(yè)建設內部控制體系的背景及意義

（一）建設內部控制體系的相關背景

2006年6月，國務院國資委頒布《中央企業(yè)全面風險管理指引》，要求從中央企業(yè)開始逐步建立和實施內部控制體系，進一步提升國有企業(yè)的管理水平，省市級國有企業(yè)也隨之進入學習探索和建設實施階段。2010年1月，G省國資委發(fā)布《加強全面風險管理工作的指導意見》，要求區(qū)內國有企業(yè)開展全面風險管理工作，切實提高企業(yè)風險防范和應對能力，實現(xiàn)穩(wěn)健經營。廣西財政廳、廣西證管局發(fā)布《關于做好柳工機械股份有限公司等企業(yè)內部控制規(guī)范試點有關工作的通知》，選取一批重點大中型企業(yè)為試點企業(yè)，開展內部控制體系建設的試點工作。H公司作為國資委監(jiān)管企業(yè)，決定開展全公司“風險管理年”活動，正式啟動內部控制體系的建設工作。

（二）建設內部控制體系的意義

第一，H公司推進內部控制體系的建設，建立一套與經營決策和業(yè)務處理相結合的風險應對機制，將大大提高公司面對內外部風險的先覺性和主動性，提升公司防范風險的能力和水平。第二，進一步規(guī)范公司治理結構，更加明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，有利于形成科學有效的職責分工和制衡機制，構筑公司堅強的領導力量。第三，運用成形的內部控制機制，從防范風險的角度嚴格規(guī)范各種業(yè)務的手續(xù)、流程、審批、監(jiān)督等，可以有效地對管理過程進行控制，及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊行為，避免不必要的損失。良好的內控體系可以優(yōu)化業(yè)務流程，減少非增值作業(yè)，消除冗余程序，縮短審批時限，保證公司經營目標實現(xiàn)。第四，全面梳理國有資產的采購、付款、驗收、保管、使用和處置等各個流程環(huán)節(jié)，明確關鍵的控制點，彌補現(xiàn)有制度的缺陷，從而確保國有資產的完整。完善財產物資的內部控制機制，在風險應對中規(guī)避經營失敗導致資產流失的風險，注重防控內部管理薄弱導致資產損失的風險，從而確保國有資產的安全。

二、H公司內部控制體系建設的實踐過程

（一）內部控制體系建設的啟動階段

1.成立公司內部控制體系建設的組織機構

為加強領導和組織，H公司成立了專門的內部控制體系建設領導小組，領導小組以董事長為組長，成員涵蓋其他高層管理人員。領導小組下設以總會計師為主任、成員包括各個部門負責人的辦公室。組織機構以董事長作為第一責任人，主要以財務部門來推動。內控體系建設辦公室負責訂公司內部控制體系建設實施方案，完善內部控制工作程序，執(zhí)行內部控制建設相關標準和方法，按照內部控制體系評估測試標準制定測試方案，組織開展自我檢查、評估、測試，完善各項業(yè)務流程和管理制度，最終建立一套能體現(xiàn)公司具體情況、反映公司行業(yè)特色的全方位、全過程、全節(jié)點控制的內部控制體系。

2.聘請中介機構輔助內部控制體系建設

因H公司缺乏相應的經驗和專業(yè)人員，為提高效果確保效果，聘請了一家東部發(fā)達城市的風險管理專業(yè)咨詢公司作為H公司內控體系建設的指導、輔助單位。H公司內控體系建設辦公室與咨詢公司派駐團隊組成聯(lián)合項目組（簡稱“項目組”），統(tǒng)一開展工作，先行制訂內控工作計劃，再制作流程框架、風險矩陣模板，出具風險評估報告、管理建議書，編制風險控制矩陣、優(yōu)化版流程、內部控制手冊，出具內控整改報告、項目總結報告等。

（二）風險識別與評估階段

1.進行風險識別

項目組提取了公司和各部門制度和業(yè)務流程等資料，了解和掌握企業(yè)全部業(yè)務。繼而設計訪談提綱，對H公司管理層和執(zhí)行層進行了面對面的訪談，主要關注公司全局和業(yè)務層面兩個縱向維度，同時聚焦訪談對象的工作內容、業(yè)務流程、控制文檔、制度空白和管理缺陷、關注風險等橫向問題。項目組訪談人員與訪談對象進行了充分的溝通和確認，制作了即時訪談記錄。

2.開展風險評估與認定

項目組根據(jù)房地產行業(yè)慣例，結合訪談情況，設計編制包括宏觀戰(zhàn)略風險、戰(zhàn)略目標風險、經營目標制定風險等在內的75個風險事項，涵蓋H公司房地產投資、開發(fā)、經營等核心業(yè)務，對各項風險的可能性和嚴重性維度進行了定義，編制相應的填寫說明。調查問卷通過OA系統(tǒng)向中高層管理人員定向發(fā)送并進行有效回收。

根據(jù)統(tǒng)計結果，項目組對各項公司層面風險根據(jù)風險等級進行初步排序，并就統(tǒng)計分析過程中注意到的高層管理人之間，以及高層管理人與中層管理人之間對重大風險識別的差異情況提交公司管理層進行討論。項目組結合問卷及討論結果，對評估意見做了進一步修正，并繪制相應的風險地圖，識別出H公司的重大風險，并向H公司管理層出具《風險評估報告》。H公司總經理辦公會召開專題會議討論，以會議紀要的形式確認《風險評估報告》的結果。

（三）關鍵內控流程梳理與內控文檔建立

公司各職能部門接受內控建設項目組的流程對接，項目組與職能部門一起對本部門內部控制流程進行梳理，對照監(jiān)管要求及企業(yè)管理需求，檢查是否存在內控設計缺陷，配合執(zhí)行穿行測試，就設計缺陷及管理建議進行溝通確認。在此基礎上，內控建設項目組制作《內部控制風險矩陣》、《流程圖及流程描述》、《管理建議書》等成果文件（初稿），并編制第一輪《內控缺陷整改工作計劃》，發(fā)至各個部門開展流程整改工作。

其中，《風險矩陣》的縱向坐標列示了公司業(yè)務流程的級別，而橫向坐標則反映了最佳管理實踐、標準化措施及公司現(xiàn)有的控制措施，綜合體現(xiàn)了職能部門的業(yè)務控制情況和差距?！读鞒虉D及流程描述》以PROJECT圖形文件的形式展示了單項業(yè)務的發(fā)起、審批、審核的具體流程，并描述了各個流程的主要步驟、時限和輸出文檔等，具體體現(xiàn)單項業(yè)務的辦理過程。通過訪談、梳理制度及查閱穿行測試資料發(fā)現(xiàn)的問題，項目組在《管理建議書》中進行詳細描述，并提出改進建議。

（四）內控整改、測試及自評價

這個階段的主要工作是：各部門第一輪整改結束，接受項目組的內部控制測試；測試完成后雙方溝通確認測試結果，形成測試報告；根據(jù)測試中出現(xiàn)的問題，開展第二輪缺陷整改；并接受項目組對第二輪缺陷整改情況的復查。為檢查整改的效果，項目組組織了大量人力開展了全公司范圍內缺陷整改的檢查和復核，并出具了《內部控制缺陷整改預檢查報告》，項目組督促各缺陷責任部門進一步查漏補缺，深化整改，落實措施，確保整改任務的順利完成。在此階段，項目組結合各部門內控制度的建設和整改情況，編制完成《內控評價手冊》及操作指引，編制《內控評價報告》，基本搭建完成H公司內部控制體系。

三、H公司內部控制體系建設的經驗和思考

（一）公司高度重視和認真組織是內控體系建設成功的關鍵

公司董事會行使最高領導職能，總體部署工作方案，明確了各機構部門的參與和配合職責，自上而下推動內控體系建設直至最終完成。董事會委派總會計師作為體系建設直接負責人，抽調財務部門和其他部門業(yè)務骨干組成了常設辦公室，形成體系建設的執(zhí)行保障。

（二）內控體系建設聯(lián)合項目組解決了專業(yè)和效率的問題

H公司自有人員力量有限，缺乏體系建設的系統(tǒng)經驗和系列知識，只依靠內部力量無法下手。如果單純依靠咨詢公司，一是建設過程中各部門和人員的協(xié)調溝通難以得到配合，二是整個體系建設的經驗沒有學到。設立內部控制體系建設的聯(lián)合項目組，將公司內外部力量凝聚成合力，在確保專業(yè)的基礎上大大提高了體系建設的效率，也確保了經驗的積累和建設的效果。

（三）內控體系建設需要全員參與和支持

內控體系的特征就是全員參與的流程控制，缺少任何一個員工的參與都將導致某個環(huán)節(jié)的缺陷或者產生潛在風險。H公司正是意識到上述問題，因此召開了全體動員大會，開展了多次內控培訓，舉辦了數(shù)次缺陷整改布置會，號召和安排全體員工真正參與到體系建設中來。隨著項目組的深入溝通、訪談、整改檢查等系列程序的開展，公司員工從認識上發(fā)生了改變，行動上也給予了積極配合。

（四）內控體系建設需要不斷自我評估和自我完善

公司借助外部力量從無到有搭建形成了企業(yè)內控體系的基本框架，在咨詢公司撤場以后，內控體系的建設決不能停頓下來。企業(yè)內外部風險因素不斷變化，企業(yè)本身的業(yè)務范圍也在擴展，公司內部部門和人員也不斷更迭，既有的制度和流程是否能夠滿足實際需要，是否存在空白和漏洞，能否得到一貫有效的執(zhí)行，需要公司內部控制體系建設辦公室保持相應的關注，依然需要定期對既有體系進行自我評估、評價，發(fā)現(xiàn)問題并不斷優(yōu)化，持續(xù)不斷地改進公司內部控制體系。

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