黃海

一個(gè)零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因?yàn)榭臻g塑造和生活方式的引領(lǐng)，更是因?yàn)樵谄溥M(jìn)入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗(yàn)，即大幅度優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。

星巴克用30年的時(shí)間從西雅圖走向全球，它創(chuàng)造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

關(guān)于星巴克為什么成功的書不少，但是0到1這個(gè)過程才是最關(guān)鍵的。今天我們就來探究下星巴克從1987年業(yè)務(wù)步入正軌，到上市前期約10年的發(fā)展歷程。

深扎基地市場(chǎng)，大膽擴(kuò)張

零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么“輕”。在星巴克的發(fā)展初期，它究竟做對(duì)了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ)？

1992年星巴克上市時(shí)，它擁有165家連鎖店，僅覆蓋美國(guó)和加拿大兩國(guó)的8個(gè)城市。彼時(shí)，星巴克在美國(guó)的門店主要分布在4個(gè)州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。

星巴克仍然是一個(gè)“區(qū)域”企業(yè)，除芝加哥外只在美國(guó)西海岸經(jīng)營(yíng)，連美國(guó)最大的城市紐約都還沒進(jìn)入，更別提廣闊的中西部地區(qū)。

CEO舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個(gè)地區(qū)，當(dāng)在一個(gè)地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴(kuò)張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

從需求端來看，“密集型”擴(kuò)張戰(zhàn)略與消費(fèi)者對(duì)星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅(jiān)持將創(chuàng)造“第三空間”（也被稱為城市第三空間，區(qū)別于住家和公司，是生活中的緩沖地帶?？Х瑞^是最典型的第三空間），是星巴克的發(fā)展動(dòng)力。

“第三空間”強(qiáng)調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場(chǎng)所，其重要特征之一就是“高度接觸性”，最好是人們只需要步行就可以到達(dá)的場(chǎng)所。便利性能夠使消費(fèi)者提高消費(fèi)頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強(qiáng)品牌黏性——20世紀(jì)90年代熱衷于星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的。

在20世紀(jì)90年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競(jìng)爭(zhēng)，但能迅速加深當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)星巴克的品牌印象。

其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊(duì)等候的時(shí)間，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，符合星巴克“賣服務(wù)而非咖啡”的本質(zhì)。

從供應(yīng)端來說，密集經(jīng)營(yíng)形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品，操作簡(jiǎn)單，易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。換句話說，企業(yè)只要在一個(gè)地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，它的固定費(fèi)用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強(qiáng)。

因此，星巴克想要提供標(biāo)準(zhǔn)化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴(kuò)張模式。

在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通后，配合1992年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。20世紀(jì)90年代是星巴克在美國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)期。

不僅開店提速，星巴克進(jìn)入一個(gè)區(qū)域的起勢(shì)也越來越快——星巴克在一個(gè)地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)傳播。1995年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年，平均貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)70萬美元，相較于1990年平均增長(zhǎng)了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國(guó)的年均開店速度和2010-2014年其在中國(guó)的開店速度大概一致，1997年星巴克在美國(guó)的總門店數(shù)和2014年中國(guó)的總門店數(shù)也基本相同。

由此可見，在中美兩國(guó)，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長(zhǎng)期。而這段黃金期出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運(yùn)作的很多年以后（星巴克1999年進(jìn)入中國(guó)）。一個(gè)新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點(diǎn)一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。

體驗(yàn)如何鑄就？

除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運(yùn)營(yíng)與完善始終是星巴克的重要著力點(diǎn)。衡量門店運(yùn)營(yíng)能力，大致可從門店類型、店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)這幾個(gè)維度來考察。

優(yōu)化培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)化流程

星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點(diǎn)，星巴克在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購(gòu)物中心的門店采取直營(yíng)模式。

針對(duì)一些特殊的公共場(chǎng)所，包括機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城、大型游樂場(chǎng)等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營(yíng)的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬豪國(guó)際酒店就取得了星巴克在機(jī)場(chǎng)和學(xué)校開店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

然而，在1997年的年報(bào)中，特許經(jīng)營(yíng)門店對(duì)星巴克總營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占12.2%。直營(yíng)經(jīng)營(yíng)的方式更重，對(duì)管理和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要求更高，壁壘也更深。

要實(shí)現(xiàn)直營(yíng)門店的擴(kuò)張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強(qiáng)大的店面運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)的培養(yǎng)是重中之重。

每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會(huì)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。

星巴克有一套獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長(zhǎng)與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。

在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受8-12周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運(yùn)營(yíng)和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時(shí)間的門店見習(xí)考核，大致在9-15個(gè)月內(nèi)成長(zhǎng)為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進(jìn)入其高級(jí)管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運(yùn)營(yíng)和推廣經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植”企業(yè)文化。

星巴克以區(qū)域?yàn)楣芾韱挝?，?shí)行半獨(dú)立的門店管理與擴(kuò)張模式。星巴克會(huì)在每個(gè)目標(biāo)地區(qū)設(shè)立一個(gè)中心店，并在此配置一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店，用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)至少支持20個(gè)門店的目標(biāo)。

除了店長(zhǎng)和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強(qiáng)項(xiàng)。在培訓(xùn)中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識(shí)、保持對(duì)星巴克的熱愛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在26歲。一般在進(jìn)入新市場(chǎng)前數(shù)周，星巴克就會(huì)在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞?，再派遣資深團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的培訓(xùn)。

星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。

普通的咖啡師需要接受課時(shí)總計(jì)24個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識(shí)、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時(shí)，他們需要謹(jǐn)記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，店面運(yùn)營(yíng)還需比拼設(shè)計(jì)能力。從1991年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計(jì)師隊(duì)伍來確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個(gè)門店。

因?yàn)樾前涂瞬⒉幌覃湲?dāng)勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個(gè)門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計(jì)店鋪。

考究選址，提供最便捷服務(wù)

星巴克堅(jiān)持一種理念，品牌是靠門店體驗(yàn)本身而不是廣告營(yíng)銷來打造的。在20世紀(jì)90年代，廣告和營(yíng)銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的1%，而在同時(shí)期，其他多數(shù)零售商的推廣費(fèi)用則高達(dá)每年銷售收入10%?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運(yùn)營(yíng)成為自己最好的“廣告牌”。

一家門店開業(yè)之后，運(yùn)營(yíng)能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功（或失?。┑幕A(chǔ)。星巴克的選址能力，可以歸結(jié)為兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)。

80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購(gòu)物中心、機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購(gòu)物區(qū)域）占比最高。在商務(wù)區(qū)和購(gòu)物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設(shè)計(jì)需要考慮的因素更多。

基于美國(guó)城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克初期在購(gòu)物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購(gòu)物中心，而舍棄大型購(gòu)物商場(chǎng)。

根據(jù)行業(yè)智庫(kù)對(duì)美國(guó)購(gòu)物場(chǎng)所的分類，大型購(gòu)物商場(chǎng)多建設(shè)在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場(chǎng)圍繞在外為主要特征；而社區(qū)購(gòu)物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型購(gòu)物商場(chǎng)，社區(qū)購(gòu)物中心的品牌一覽無遺，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來聊天社交的需求。而購(gòu)物中心一般需要單獨(dú)劃地建造，靠近公路，消費(fèi)者一般要驅(qū)車較長(zhǎng)時(shí)間到達(dá)，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景，社區(qū)購(gòu)物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇。

除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)外，星巴克靈活運(yùn)用GIS（地理信息系統(tǒng)）數(shù)據(jù)化分析來決定開店位置和營(yíng)銷手段。如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)則會(huì)使用這個(gè)平臺(tái)定位一個(gè)最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等。

星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對(duì)于門店選址有利，他們還會(huì)利用數(shù)據(jù)來定位優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。比如，他們會(huì)調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來襲的預(yù)測(cè)時(shí)間進(jìn)行匹配。對(duì)于像星巴克這樣的連鎖企業(yè)，使用GIS和其他的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金。

1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口，在超市開設(shè)了售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動(dòng)攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，服務(wù)于更廣泛的需求。

優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來開設(shè)的近1500家門店中，只有2家門店關(guān)閉。

20世紀(jì)后半段，美國(guó)各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業(yè)零售商，星巴克是其中的佼佼者。

一個(gè)零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因?yàn)榭臻g塑造和生活方式的引領(lǐng)，更是因?yàn)樵谄溥M(jìn)入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗(yàn)，即大幅度優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。優(yōu)化效率是星巴克擴(kuò)張過程的主要目標(biāo)，也是零售業(yè)的通用制勝法寶。