張陳勇

消費者使用飛凡APP的場景太少太弱，瀏覽商家活動、餐飲排隊、積分和支付等都不是消費者需求痛點，而且有美團在前，消費者憑什么使用飛凡APP？

用戶為什么要用飛凡網(wǎng)？

萬達飛凡網(wǎng)第三任CEO李進嶺入職一年就離職，這代表飛凡網(wǎng)進展不如預(yù)期。

萬達擁有全國最大最強的實體商業(yè)資源，還投入50億巨資，如果這都做不好實體商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，那么憑什么說線上線下融合是未來方向？

飛凡APP為購物中心、百貨等實體門店提供互聯(lián)網(wǎng)配套服務(wù)，消費者可在飛凡APP上看到購物中心及商家有什么活動，有哪些商品，能用APP連接WiFi，領(lǐng)優(yōu)惠券、找停車位、餐飲排隊、購買電影票，還能支付和積分。

2016年飛凡新增合作購物中心1799家，小型商家10萬家，活躍會員1.5億人。

從數(shù)據(jù)來看，2016年飛凡是做出了成績的，問題在于這些數(shù)據(jù)是否價值。據(jù)說很多顧客并不知道自己已經(jīng)成為飛凡的會員，因為只要進入飛凡網(wǎng)合作的購物中心，連上WiFi就自動變成飛凡會員。

飛凡的關(guān)鍵問題在于價值太小，不足以吸引消費者，商業(yè)模式本身有問題，對于創(chuàng)新項目而言，做正確的事，比正確地做事更重要。

飛凡網(wǎng)提供的服務(wù)，都不屬于消費者剛需，而且大部分服務(wù)已經(jīng)是美團的天下，美團在入駐商家數(shù)和用戶心智方面已經(jīng)建立門檻，飛凡很難直接競爭。

消費者使用飛凡APP的場景太少太弱，瀏覽商家活動、餐飲排隊、積分和支付等都不是消費者需求痛點，而且有更好的解決方案，消費者憑什么使用飛凡APP？

飛凡在2016年提出開放平臺戰(zhàn)略，大力發(fā)展各種購物中心入駐飛凡APP，甚至進行硬件補貼。在沒有用戶基礎(chǔ)的情況下，提出金融戰(zhàn)略，把飛凡放到金融之下，要用飛凡為金融引流，但飛凡真能吸引用戶增長流量嗎？

用老管理做新事物

萬達的管理特點是薪酬高，壓力大，業(yè)績導(dǎo)向，如果沒有達到業(yè)績目標(biāo)，那就調(diào)整思路，調(diào)整后如果還是沒有達到業(yè)績目標(biāo)，那就換人。

萬達靠這套管理思路做出了偉大的成績，適合商業(yè)地產(chǎn)這類低風(fēng)險、強調(diào)執(zhí)行力的傳統(tǒng)項目，但這套管理方法不適合飛凡這樣的高風(fēng)險創(chuàng)新項目，針對高風(fēng)險、高潛力的項目，騰訊的管理方式，應(yīng)該更合適。

對于創(chuàng)新項目，騰訊把技術(shù)、產(chǎn)品和運營整合到一起，形成小團隊，容忍他們一段時間內(nèi)沒有產(chǎn)出，沒有具體的KPI目標(biāo)，只專注靈活創(chuàng)新，讓聽見炮聲的人做決策，快速反應(yīng)，多個小團隊同時創(chuàng)新，相互PK，把資源和資金投入給其中的優(yōu)勝團隊，微信、QQ秀都是這個機制下的產(chǎn)物。

飛凡網(wǎng)現(xiàn)在最大的目標(biāo)是找準(zhǔn)高價值商業(yè)模式，是從0到1，而不是入駐多少購物中心，多少用戶使用APP，事情本身錯了，執(zhí)行力越強，結(jié)果會損失越多。

飛凡現(xiàn)在最需要的是擅長創(chuàng)新，對線下商業(yè)，對互聯(lián)網(wǎng)有深厚洞察力的經(jīng)理人，而不是執(zhí)行者和協(xié)同者。

飛凡網(wǎng)破局的招法

第一套招法：整合便利店

萬達控股了海鼎，海鼎是國內(nèi)最大的零售系統(tǒng)服務(wù)商之一，有2萬多家零售門店使用海鼎系統(tǒng)。

海鼎的系統(tǒng)可以和飛凡APP深度融合，在便利店購物，可以用飛凡積分抵扣部分商品價格，比如用2元+耗費10個積分，購買原本售價3元的可口可樂。

積分的來源是顧客在購物中心支付得到的返利，而不是燒錢補貼。消費者用飛凡APP在購物中心支付，才能獲得積分，而積分只能在社區(qū)便利店抵扣現(xiàn)金。這樣就形成了單向閉環(huán)積分，而不是通用積分。

單向閉環(huán)的積分價值高于通用積分，購物中心的商品和服務(wù)毛利高、單價高、商品價格不敏感，而社區(qū)便利店的商品毛利率低、單價低、價格敏感，它們正好互補。把購物中心消費的返利積分用在社區(qū)便利店商品的折扣上，會讓消費者感受強烈的價值感，感覺很劃算。

在單向積分的使用場景下，積分能提高消費者去購物中心的頻次，促進消費者到購物中心消費，在購物中心支付返還的積分可以看出引流費用。購物中心距離消費者遠，而社區(qū)便利店距離消費者近，能高頻提醒消費者。

同時，由于積分價值感更強，飛凡能用這套積分體系做出更多玩法，并且這樣做，也有了沉淀資金和消費者行為數(shù)據(jù)，能更好地推動萬達金融業(yè)務(wù)。

第二套招法：近距離快送服務(wù)

消費者追求更實惠、更便捷、更輕松、更愉悅的購物渠道是零售業(yè)態(tài)變革的動力，便利店滿足便利購物需求，超市滿足一站式購物需求，購物中心滿足體驗休閑購物需求，它們各自側(cè)重場景不同。

同時滿足便利購物需求、一站式購物需求和體驗購物需求，這個契機點，在于配送成本極低。當(dāng)無人機、自動駕駛和人工智能成熟后，近距離快送一定能成為主流購物方式，因為它能同時滿足商品多、送貨快和價格低，這三大需求。

B2C的中心倉庫，由于距離遠，無法提供10-30分鐘快速送貨的服務(wù)，便利店空間小，無法滿足商品齊全的需求，所以近距離快送時代，一定是從大型門店（商業(yè)綜合體）發(fā)貨，大型門店不僅商品多，距離消費者不遠，而且有自然流量，能把體驗購物和商品展示結(jié)合起來。

現(xiàn)在雖然還是人力送貨，每單送貨成本要7-10元，但已經(jīng)出現(xiàn)了積極案例，比如餓了么之類的外賣平臺，還有盒馬鮮生金橋店，它對附近5公里范圍區(qū)域提供最快30分鐘的快送服務(wù)，每天線上訂單超過4000單，已經(jīng)能做到盈虧平衡。

筆者認(rèn)為，近距離快送蘊含巨大價值，是下一個大機會，飛凡也可以多關(guān)注這個方向。

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