胡鵬飛

急功近利，才是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)衰敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

高房租是鞋服品牌自己挖的坑

2015-2016年，美特斯邦威、波司登、百麗、達(dá)芙妮、李寧都在瘋狂關(guān)店，正如它們都曾在很短的時(shí)期內(nèi)瘋狂開店一樣。這是在“決勝終端、渠道為王”的思想指引下的肆意擴(kuò)張。

在那個(gè)瘋狂的時(shí)期，各品牌公司的年度計(jì)劃及年度報(bào)告數(shù)據(jù)甚至沒(méi)有銷售額數(shù)據(jù)，開店數(shù)量和店鋪面積成為衡量公司業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)。

為了支持代理商和經(jīng)銷商多開店、開大店，各品牌公司推出了許多優(yōu)惠支持政策。同一個(gè)城市開二店，給予50%的貨柜款（道具支持）；同一個(gè)城市開三店、四店，公司給予全額貨柜（道具）支持，另外給予基礎(chǔ)裝修補(bǔ)貼支持。

當(dāng)?shù)赇仈?shù)量擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)白熱化以后，品牌商開始倡導(dǎo)開大店、開所謂的旗艦店。店鋪面積開到200平方米以上，甚至500平方米、700平方米、1000平方米的擴(kuò)張。

同時(shí)期內(nèi)對(duì)商業(yè)店面的需求量急劇增加，商業(yè)旺地一鋪難求。為了在渠道擴(kuò)張方面搶占先機(jī)、戰(zhàn)勝競(jìng)品，商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費(fèi)水漲船高。

筆者所在的區(qū)域是一個(gè)人口只有37萬(wàn)的地級(jí)市，100平方米左右的商鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)一度從5萬(wàn)元炒到高達(dá)50萬(wàn)元，房租成本也是從年租金4萬(wàn)元炒到40萬(wàn)元，轉(zhuǎn)讓費(fèi)比一年的租金還要高。

在許多城市的商業(yè)步行街或者商業(yè)集中的街道上一個(gè)品牌開3個(gè)店，省會(huì)城市的步行街開店數(shù)量更多，店鋪之間的距離甚至不到100米。

在這種失去理智的瘋狂下，沒(méi)有人去計(jì)較消費(fèi)群體的數(shù)量到底有多少？沒(méi)有人去關(guān)注店鋪的盈利平衡點(diǎn)到底是多少？當(dāng)發(fā)現(xiàn)非常高的運(yùn)營(yíng)成本導(dǎo)致嚴(yán)重虧損的時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了。

鞋服行業(yè)在商鋪?zhàn)饨鸷娃D(zhuǎn)讓費(fèi)方面給自己挖的坑實(shí)在太大了，怎么也填不上了。這個(gè)時(shí)候就塌方了，把創(chuàng)業(yè)初期積累的財(cái)富葬送在自己給自己挖的大坑里了。

價(jià)格虛高，失去民心

當(dāng)商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費(fèi)和租金炒到極致的高度之后，終于無(wú)法承受開店成本極高的壓力，進(jìn)而轉(zhuǎn)向相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有轉(zhuǎn)讓費(fèi)、沒(méi)有年房租的傳統(tǒng)百貨。

由于傳統(tǒng)百貨采用扣點(diǎn)的形式，相對(duì)于地鋪的前期投入是少了很多。但是國(guó)內(nèi)品牌在款式、顏色、工藝、面料甚至于單價(jià)來(lái)說(shuō)，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，接近30%主銷品達(dá)到無(wú)差異化的程度。

百貨商場(chǎng)面積有限，還是狼多肉少，為了搶占百貨商場(chǎng)的有利位置，各品牌也是使出渾身解數(shù)，暗箱操作最后就變成了一種潛規(guī)則，公關(guān)費(fèi)用從數(shù)萬(wàn)元上升到數(shù)十萬(wàn)元。

無(wú)論是女裝的少淑區(qū)還是中大淑區(qū)域，男裝的時(shí)尚休閑區(qū)域還是紳士精品區(qū)，甚至運(yùn)動(dòng)戶外區(qū)域，都擺脫不了數(shù)店一款的尷尬競(jìng)爭(zhēng)局面，各種優(yōu)惠促銷、各種折扣的活動(dòng)就從冷戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔菬熕钠鸬拿鞯睹鳂尩膽?zhàn)爭(zhēng)。

加之各百貨商場(chǎng)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最后就變成你滿200返100，我就滿200返150，你滿200返160，我就滿200返220的惡性商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，活動(dòng)力度大到空前絕后。

商場(chǎng)為了保持利潤(rùn)，返款的扣點(diǎn)越來(lái)越高，活動(dòng)返款越來(lái)越低。各品牌為了應(yīng)付烽火連天的商戰(zhàn)，不得不將商品的吊牌價(jià)格提高，提高，再提高。

這樣導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是，消費(fèi)者變得無(wú)所適從，電商的價(jià)格反倒要踏實(shí)很多，消費(fèi)者分辨性價(jià)比更容易一些。

訂貨會(huì)上的沖突

到如今終于明白競(jìng)爭(zhēng)的核心來(lái)自于消費(fèi)者。

但是曲兒還是給唱歪了調(diào)子——發(fā)動(dòng)一切力量，制定各種措施，培訓(xùn)各種技巧，把功夫下在了“VIP”上，各種積分兌換方案，充值返點(diǎn)，辦卡折扣。短時(shí)間內(nèi)的銷售額是沖上去了，但是這其中相當(dāng)大的一部分銷售額是虛的，是沒(méi)有實(shí)際商品交易產(chǎn)生的。只是賣了券、充了卡。依照銷售額數(shù)據(jù)做采購(gòu)預(yù)算，訂的貨越來(lái)越多，售出率卻沒(méi)有增長(zhǎng)。

此前相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，服裝的儲(chǔ)值卡、提貨券作為禮品還是有一定的市場(chǎng)的。隨著國(guó)家反腐力度空前加大，空前持久的影響，作為禮品消費(fèi)的儲(chǔ)值卡和提貨券市場(chǎng)突然間就淪陷了。

2010年，筆者曾經(jīng)服務(wù)于福建某品牌男裝。當(dāng)時(shí)公司（品牌廠家）給每個(gè)經(jīng)銷商都有很重的訂貨任務(wù)，每個(gè)季度的訂貨會(huì)必須完成公司下達(dá)的訂貨指標(biāo)，如果完不成指標(biāo)，差額較大時(shí)，公司拒絕收單，就意味著收回授權(quán)，更換經(jīng)銷商。差額小的就增長(zhǎng)供貨折扣0.2到0.5個(gè)點(diǎn)不等，這意味著采購(gòu)成本增加，利潤(rùn)空間壓縮。

每次訂貨會(huì)都充斥著濃濃的火藥味。在訂貨交單的時(shí)候，時(shí)時(shí)都在爆發(fā)沖突，在廠家要多定、經(jīng)銷商要少訂的矛盾沖突中博弈。所有關(guān)于市場(chǎng)飽和的理由都不能成立，所有關(guān)于庫(kù)存壓力的理由都是消極對(duì)抗。

當(dāng)消費(fèi)者厭倦了各種VIP邀約的時(shí)候，當(dāng)儲(chǔ)值卡被禁止的時(shí)候，虛擬銷售這個(gè)氣球終于吹爆了。

產(chǎn)品和設(shè)計(jì)沒(méi)有靈魂

表面上看服裝行業(yè)的榮辱盛衰都在于渠道，其實(shí)產(chǎn)品同質(zhì)化才是最根本的問(wèn)題癥結(jié)所在。

路易·威登、杰尼亞、ZARA、H&M等國(guó)際品牌，無(wú)論是價(jià)位極高的奢侈品，還是價(jià)格親民的快時(shí)尚，百年傳承核心都在于其產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。要么是有自己格調(diào)傳承的個(gè)性化設(shè)計(jì)風(fēng)格，要么是有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，這些品牌都不會(huì)盲目擴(kuò)張，它們的開店速度都很慢，對(duì)于市場(chǎng)拓展都非常謹(jǐn)慎。并不是它們沒(méi)有足夠的資金或?qū)嵙U(kuò)張，而是它們更加注重產(chǎn)品。

iPhone的成功不是簡(jiǎn)單的品牌因素。在中國(guó)，摩托羅拉、愛立信、諾基亞的知名度和影響力并不比iPhone手機(jī)差。iPhone手機(jī)的成功是產(chǎn)品的成功。消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)在于產(chǎn)品本身，而不是單純的品牌或者價(jià)格。

在最早成功的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分賺取了首筆財(cái)富之后，不是把注意力集中在培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)上面，把資金投入在產(chǎn)品的研發(fā)上面，而是用這一部分資金去投房地產(chǎn)、投酒店、投礦業(yè)。

沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)靈魂，沒(méi)有自己的產(chǎn)品理念，依賴于抄襲和仿制，永遠(yuǎn)也走不出惡性競(jìng)爭(zhēng)的怪圈。

急功近利，才是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)衰敗的罪魁禍?zhǔn)住?