【摘 要】出版社人才培養(yǎng)需要根據崗位不同、級別不同進行針對性培訓，對新員工提出“青苗計劃”、對業(yè)務骨干提出“精鷹計劃”，對中層干部提出“接班人計劃”，對高層干部提出“火車頭計劃”。出版業(yè)應通過一系列基層、中高層的培訓計劃打造出版行業(yè)領軍人才隊伍。

【關 鍵 詞】青苗計劃；精鷹計劃；接班人計劃；火車頭計劃

【作者單位】張宗芳，中國人民大學出版社。

一、當前出版人才培養(yǎng)面臨瓶頸

1.人才引進時，重學歷，輕培養(yǎng)

學校培養(yǎng)和職業(yè)培訓是出版人成才最重要的兩個階段。學歷和畢業(yè)院校固然對人才的基本素質影響至關重要，但實踐培養(yǎng)作用也不能忽視。一個新入職的出版人原則上應該花一年甚至更長的時間通過新人輪崗的方式來熟悉書業(yè)，比如熟悉策劃和編輯流程、校對流程、印制流程、營銷流程、銷售流程、庫房發(fā)退貨流程等。然而近些年出于用人成本、用人緊迫性等各方面的考慮，出版社對出版人的職業(yè)培訓大大縮水?！爸貙W歷，輕培養(yǎng)”是出版業(yè)人才引進的瓶頸。

2.人才培養(yǎng)時，重基層，輕高層

出版業(yè)除了重視基層員工的培養(yǎng)，還應該加強中高層管理人員的培養(yǎng)，這是出版社人才培養(yǎng)的關鍵所在。對基層員工重在培養(yǎng)業(yè)務能力；對中層干部，則以培養(yǎng)經營管理能力和市場開拓能力為主；對高層干部，應以培養(yǎng)出版領軍人物為目標，做好戰(zhàn)略決策能力、市場判斷能力、開拓創(chuàng)新能力、防范風險能力和復雜局面應對能力方面的培訓?！爸鼗鶎?，輕高層”是出版業(yè)人才培養(yǎng)的瓶頸。

3.崗位提拔時，重外部，輕內部

“外來的和尚會念經”觀念扎根于各行各業(yè)，也包括出版業(yè)。占出版社較高比例的部委出版社、大學出版社等大多沒有直接用人權，核心崗位的用人需要由上級主管部門決定，因此即使通過競爭上崗的方式進行選拔，很多重要崗位負責人仍屬于“空降兵”，他們帶著行政級別任職，沒有出版情結，也很難把出版作為終生的事業(yè)來做。即使是出版社的中層干部，出版社也多傾向于外部選拔。筆者調研2016年7月智聯招聘上的出版單位中層干部崗位需求發(fā)現，僅在北京地區(qū)招聘編輯室主任、分社社長、部門負責人的崗位就有30余個，其中包括在京出版單位、地方出版社北京分部、知名民營公司等。外部提拔可以給出版社帶來新鮮血液和創(chuàng)新思路，但缺點也很明顯，不利于調動內部員工積極性，員工晉升通道不明朗，不利于出版社長期發(fā)展?！爸赝獠?，輕內部”是出版業(yè)崗位提拔時的瓶頸。

4.績效考核時，重眼前，輕長遠

出版社績效考核的指標大多重在發(fā)貨碼洋、回款實洋、利潤總額。在這樣的指揮棒下，編輯部門更樂于做短、平、快的選題，很快就能實現經濟效益，利于當期考核，對于有重大社會意義、重大學術價值的圖書，因為周期長、利潤預期低等原因則盡量少做或不做，這非常不利于出版業(yè)的健康發(fā)展。最近中宣部出版局委托有關機構構建《圖書出版社社會效益評價評價指標體系》，是從管理層面上引導整個出版業(yè)在考慮經濟效益的同時，更加重視社會效益，希望該評價體系出臺后能夠得到強有力的執(zhí)行，克服出版業(yè)績效考核“重眼前，輕長遠”的瓶頸。

二、出版人才培養(yǎng)思路

針對出版人才培養(yǎng)面臨的上述瓶頸問題，本文從如何培養(yǎng)新進員工、業(yè)務骨干、中高層干部等幾類主要培養(yǎng)對象的角度出發(fā)，提出一些個性化的培訓計劃，以期拋磚引玉。比如針對新員工的“青苗計劃”，是希望像培育參天大樹一樣從基礎做起，避免人才引進的“重學歷，輕培養(yǎng)”；針對業(yè)務骨干提出“精鷹計劃”，對中層干部提出“接班人計劃”，避免人才選拔時“重外部，輕內部”；對高層干部提出“火車頭計劃”，避免人才培訓的“重基層，輕高層”；同時，通過培訓拓寬高層干部的領導視野，還可避免企業(yè)發(fā)展的“重眼前，輕長遠”?？傊霭鏄I(yè)需要通過一系列基層、中高層的培訓計劃，打造出版行業(yè)領軍人才隊伍。

1. 培養(yǎng)新進員工的“青苗計劃”

我們可以把新員工比作青苗，出版社要針對新員工實施“青苗計劃”，經過“選苗—栽種—培土—育苗—修正”的煩瑣過程，培養(yǎng)青年員工成為棟梁之材。為了完成“青苗計劃”，出版社要加快推進“陽光工程、灌溉工程、雨霧工程、防護工程”四大工程。

（1）陽光工程

為了使新員工更快地融入出版社，出版社可以通過組織豐富多彩的活動加強不同部門之間、新老員工之間、新員工之間的聯系，這些活動包括新員工中秋聯誼會、團支部秋游、籃球賽、足球賽、羽毛球賽、春節(jié)聯歡晚會等。新員工應積極參加活動，通過共同的愛好認識不同部門的員工，了解各個部門的工作內容和業(yè)務流程，這樣對自身的成長非常有幫助。

（2）灌溉工程

“灌溉工程”主要是指出版社通過體系化的培訓課程讓新員工快速成長，這些培訓包括新員工企業(yè)文化培訓、編輯營銷技能培訓、ERP系統(tǒng)培訓、部門內部工作流程和業(yè)務技能培訓等。為了系統(tǒng)地加強對新入職員工的業(yè)務技能培養(yǎng)，發(fā)揮骨干員工工作經驗豐富的優(yōu)勢，出版社應發(fā)揚“以老帶新”的優(yōu)良傳統(tǒng)，對新員工實行導師培養(yǎng)制。最好舉辦儀式感很強的拜師儀式和畢業(yè)儀式，所有的社領導都參加，設置給導師發(fā)放聘書、給畢業(yè)生頒發(fā)畢業(yè)證、徒弟端茶獻花致謝、師傅寄語徒弟等環(huán)節(jié)。通過正式的儀式，能增強師傅的責任心，提高徒弟的上進心，使新員工快速成長，同時還能培養(yǎng)一大批業(yè)務能力強、傳授經驗快的核心業(yè)務骨干。新員工通過一年系統(tǒng)化的培訓，可充分了解出版社企業(yè)文化，熟練掌握工作技能，更快進入最佳工作狀態(tài)。

（3）雨霧工程

“青苗計劃”的第三個工程“雨霧工程”，主要是提供各類實訓的崗位參觀和實習。通過這種方式，新員工能加快熟悉出版社不同的業(yè)務模塊和工作流程，包括庫房發(fā)書、清拆退書等實踐。新編輯會思考如何才能策劃出市場化程度高的圖書；新發(fā)行人員會考慮如何與客戶更好地溝通新書首發(fā)和上架問題，以及如何做好營銷推廣；出版部新員工會考慮印刷工藝的問題，比如如何減少退書中報廢報殘的比例等。此外，新員工可以通過參觀北京國際書展提升自己的書感和國際視野，還可以參加大學書店給高校新生發(fā)放教材、到讀者服務部賣書、參觀印刷廠和裝訂廠等實訓類活動。這些活動可以讓新員工多一些思考，更多地了解出版業(yè)，加深自己的行業(yè)情結，提升自己的工作質量。

（4）防護工程

“防護工程”是出版社通過一系列的管理制度，主要是人力資源管理制度，給新員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。這些管理制度和辦法包括《員工繼續(xù)教育管理辦法》《儲備人才選拔管理辦法》《績效考核管理辦法》《專業(yè)職務評聘和崗位評聘管理辦法》《社內研究課題項目管理辦法》《關于終審編輯崗位任職資格的規(guī)定》《圖書出版項目組管理辦法》《考勤管理辦法》等。

通過一年甚至更長時間“青苗計劃” 的實施，稚嫩的小苗已經茁壯成長，出版的新生力量不斷注入，出版人才隊伍進入可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

2.培養(yǎng)業(yè)務骨干的“精鷹計劃”

“鷹之系列”人才工程是TCL的人才培養(yǎng)招牌，我們借用到出版人才培養(yǎng)中，針對出版業(yè)務骨干提出“精鷹計劃”，通過人才培養(yǎng)將“精鷹”培養(yǎng)成出版社的“雄鷹”?！熬椨媱潯蹦軌蚓珳试u估人才差距，并加速人才能力的提升，從而快速培養(yǎng)并儲備更多的創(chuàng)新型高潛力出版人才。作為業(yè)務骨干的“精鷹”可以通過以下方式實現個人提升。第一，通過社內聘請成為新員工導師和出版社內部培訓師，以“傳、幫、帶”的方式不斷總結個人工作經驗和工作智慧，這既是新員工和出版社的福利，也是業(yè)務骨干自我提升的重要手段。第二，通過社內輪崗或參加中短期海外培訓、在職接受高一級學歷的教育等方式實現個人提升，是“精鷹”成為“雄鷹”的好方式。

3.培養(yǎng)中層干部的“接班人計劃”

“接班人計劃”是IBM非常重要的管理文化，被通俗地稱為“長板凳計劃”。面對在出版社各方面發(fā)展中具有一定影響力，為出版社全面、可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻，在編輯、出版、發(fā)行及行政管理等各方面成績突出的各類專業(yè)技術人員或經營管理人員，出版社應該推行儲備人才計劃。

“接班人計劃”重點不僅是選出接班人，還有如何培養(yǎng)接班人。就出版業(yè)現狀而言，出版社首先要了解現有中層干部的特點及其在管理方面的優(yōu)劣勢，再有針對性地選拔合適的接班人，調研中層干部及接班人的培訓需求，進而有針對性地提供符合出版社發(fā)展階段的培訓規(guī)劃，分階段完成培訓內容，然后每年進行培訓評估，安排下一年的培訓計劃，使之形成良性循環(huán)。

“接班人計劃”一方面可以凝聚優(yōu)秀人才的向心力，使其可以專心致志地為出版社服務；另一方面“接班人計劃”不是空喊口號，要不斷培養(yǎng)并定期考核、更新接班人，一旦出現職位空缺，要落實部門內部優(yōu)先使用，相近部門推薦使用等相關舉措，讓“接班人計劃”落到實處，避免崗位提拔時“重外部，輕內部”。

4.培養(yǎng)高層干部的“火車頭計劃”

“領導者與普通員工最大的差別在于視野，而領導者視野決定企業(yè)格局。”實施培養(yǎng)高層干部的“火車頭計劃”，不斷拓寬出版業(yè)高層領導的出版視野，這對提升整個出版業(yè)格局有著重要意義。國家新聞出版廣電總局每年都安排舉辦社長總編培訓班，更多關注宏觀形勢、政策法規(guī)方面內容，針對管理層面、視野拓寬方面的培訓內容還有待增加。出版社對高層干部要從危機意識、目標管理、績效管理、創(chuàng)新管理等方面進行培訓?！盎疖囶^計劃”不在于多，而在于精，除了出版社自己加強這方面的培訓，國家新聞出版廣電總局培訓中心、中國新聞出版研究院、百道網等相關組織可以適當關注高層出版人才的培訓需求。

三、結語

所謂“事以才立，業(yè)以才興”，人才作為出版社發(fā)展的“第一資源”，值得出版社將其作為“一把手工程”來抓。出版社除了要擁有識才的眼光、引才的決心、愛才的胸襟、用才的魄力，還要根據社情和崗位提供個性化的培訓，重視基層員工的業(yè)務能力基本培訓，業(yè)務骨干的能力提升培訓，中層干部的領導力、忠誠度培訓和高層干部的高視野培訓，最終實現“人才建社”。