朱世開+谷栗

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)面臨的競爭日益激烈，財務(wù)分析作為改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高決策水平的重要手段，為企業(yè)應(yīng)對日益復(fù)雜和激烈的市場競爭提供了必要的技術(shù)支持。謝志華（2005）認為“（財務(wù)發(fā)展的趨勢已經(jīng)）從職業(yè)化財務(wù)向整合化財務(wù)發(fā)展，從而形成了專業(yè)財務(wù)與整合財務(wù)共存的狀態(tài)”。由于工作崗位及職責劃分的界線不再明顯，財務(wù)分析不再局限于傳統(tǒng)的報表分析或者停留在傳統(tǒng)財務(wù)層面的分析，跨崗位分析、跨部門分析、跨專業(yè)分析成為常態(tài)。財務(wù)分析一方面為企業(yè)管理者提供有用的決策信息，另一方面也體現(xiàn)了財務(wù)人員的職業(yè)水平。在“新常態(tài)”下，財務(wù)分析對財務(wù)人員既是一種職業(yè)素質(zhì)的挑戰(zhàn)，同時也是機遇。本文以生豬養(yǎng)殖企業(yè)為例，構(gòu)建基于銷售毛利率的生豬養(yǎng)殖企業(yè)財務(wù)分析框架，從銷售毛利率出發(fā)進行財務(wù)分析。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，并在此基礎(chǔ)上明確相關(guān)責任的認定，針對問題提出合理解決措施，為企業(yè)經(jīng)營決策、業(yè)績考核提供參考。

二、銷售毛利率財務(wù)分析及責任認定

（一）銷售毛利率財務(wù)分析框架

張先治（2001）認為，“財務(wù)分析作為企業(yè)財務(wù)活動及其效率與結(jié)果的分析，其目標必然與企業(yè)的財務(wù)目標相一致”?？紤]到生豬養(yǎng)殖企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，本文選擇關(guān)鍵指標——銷售毛利率作為財務(wù)分析框架構(gòu)建的起點，分析框架的構(gòu)建見圖（1）。

圖（1）模仿杜邦分析體系權(quán)益利潤率的分析原理，搭建以銷售毛利率為核心指標的分析框架，明確財務(wù)分析所要分析的主要指標。

（二） 銷售毛利率財務(wù)分析步驟

從圖（1）可以看出，影響銷售毛利率的因素為銷售收入和銷售成本，影響銷售收入的因素又包括銷量和產(chǎn)品單價，影響銷售成本的主要因素則包括飼料成本、獸藥成本、人工成本及其他成本等。

1.銷量分析及責任認定

對銷量進行分析需區(qū)分兩種情況，一種情況為產(chǎn)量不足，即實際產(chǎn)量小于計劃銷量，導致銷售人員無產(chǎn)品可賣；另一種情況為滯銷，即實際產(chǎn)量高于實際銷量，出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷。見圖（2）、圖（3）。

由圖（2）可知，當因產(chǎn)量不足造成銷量不達標時，影響產(chǎn)量（間接影響銷量）的主要因素包括配種分娩率、胎產(chǎn)合格仔、豬只死淘率以及均衡生產(chǎn)等因素。每種因素下又有多種次級影響因素，每種次級影響因素導致的最終責任人認定和解決措施也不盡相同。圖（3）反映實際銷量低于實際產(chǎn)量出現(xiàn)滯銷的分析流程。根據(jù)該流程圖可以看出，在此情況下企業(yè)也應(yīng)分情況對待，不能因銷售人員未完成銷售任務(wù)就采取“一棍子打死”的極端處理方法。企業(yè)要根據(jù)實際情況實際分析，科學合理地“對癥下藥”，才能“藥到病除”。在此情況下，出現(xiàn)滯銷的直接責任人可能是銷售人員（業(yè)務(wù)員），可能是銷售考核的制定人，也有可能是市場影響。

2.銷售成本分析及責任認定

影響生豬養(yǎng)殖企業(yè)銷售成本的因素有很多，其主要因素包括飼料成本、獸藥成本、人工成本。對于其他影響因素在此統(tǒng)一概括為其他成本，其他成本中重要的影響因素又分為可控成本項和非可控成本項，可控成本項包括水電費、物料消耗及燃煤費等。而重要的非可控成本項又包括租金、固定資產(chǎn)折舊費、生物資產(chǎn)折舊費等。該部分只對飼料成本、獸藥成本、人工成本及其他成本中的可控成本進行分析，具體分析見圖（4）、圖（5）、圖（6）。

圖（4）、圖（5）、圖（6）對影響飼料、獸藥、人工及其他主要可控成本的因素進行分析，并根據(jù)導致成本偏高的原因分別明確相關(guān)責任人，與此同時也提出了個人建議，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況適當參考。值得一提的是，在圖（6）中對于其他成本偏高時，本文建議并非傳統(tǒng)的一味負激勵，而是側(cè)重“節(jié)約正激勵，正激勵促節(jié)約”的正向引導。而對于人工成本偏高，本文推崇定崗定編，對于超編的職員才予以勸退，而不建議通過降低員工工資的方式來降低成本，其中原因讀者可自行思考。

3.其他說明

通過以上分析，幾乎對影響銷售毛利率的所有主要因素都進行了分析，但是讀者不難發(fā)現(xiàn)還有單價因素未予分析，這并非本文遺漏，而是有意安排。單價作為影響銷售毛利率的外生變量，隨著市場競爭的不斷加劇，除此之外再考慮到生豬養(yǎng)殖行業(yè)特殊的定價機制，企業(yè)無法單獨決定單豬產(chǎn)品的定價，這意味著單價影響因素已不在企業(yè)控制范圍內(nèi)，不應(yīng)進行分析。

除了單價影響因素外，租金、固定資產(chǎn)折舊費、生物資產(chǎn)折舊費等其他成本，由于該類成本屬于固定成本、沉默成本、非可控成本，故企業(yè)也不應(yīng)再予以考慮，特別是在成本管控較好的企業(yè)中。

（三）銷售毛利率分析框架的整合

現(xiàn)根據(jù)以上分析，將銷售毛利率分析框架予以整合，見圖（7）。

三、銷售毛利率分析法優(yōu)勢、不足及改進建議

（一）銷售毛利率分析法的優(yōu)勢

以銷售毛利率為起點的財務(wù)分析存在以下優(yōu)勢：以生豬養(yǎng)殖企業(yè)的核心關(guān)鍵指標為起點，符合企業(yè)實際的決策需求；通過因素分解，層層分析，有利于發(fā)現(xiàn)當期企業(yè)經(jīng)營存在的問題所在；針對問題，對癥下藥，做到有的放矢，不偏不倚；以銷售毛利率為起點，將財務(wù)、生產(chǎn)、銷售及人員等結(jié)合起來，使分析更具整體性、系統(tǒng)性和全面性；有機一體的分析體系有利于員工責任的認定，為企業(yè)進行績效考核提供有用的參考依據(jù)；“利用杜邦分析法可以加強成本管理，進一步分析成本升降原因，積極采取措施降低成本，從而增加利潤”（戴春蘭，2000）。銷售毛利率分析法與杜邦分析法有同樣的作用，有利于企業(yè)加強成本管理，有利于企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭，是企業(yè)財務(wù)管理的有效方法。

（二）銷售毛利率分析法的不足

銷售毛利率分析法不足主要表現(xiàn)：一是由于該方法較為系統(tǒng)、全面，故其對分析人員的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)水平要求較高，分析人員不僅要懂財務(wù)，也要對生產(chǎn)、銷售、人力資源管理等有所精通；二是該分析方法對企業(yè)部門協(xié)作水平要求較高，財務(wù)分析不僅是財務(wù)部門的事，更是企業(yè)所有部門共同協(xié)作的結(jié)果；三是銷售毛利率法是一種以財務(wù)部為主，其他部門參與協(xié)作的分析方法，要求企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)具備較重要的企業(yè)地位，對于財務(wù)部門不受重視的企業(yè)運用該方法，即便分析結(jié)果較為有用也未必受到企業(yè)管理層的重視和信任；四是該分析方法與企業(yè)定額管理、流程管理、績效管理等結(jié)合使用才能發(fā)揮更大的作用。

（三）銷售毛利率分析法改進建議

銷售毛利率分析法應(yīng)作以下改進：

第一，確立并提升財務(wù)部門的企業(yè)地位是前提。一方面可體現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)人員的重視，提高財務(wù)人員積極性，激發(fā)其工作動力；另一方面也可避免因財務(wù)人員“人微言輕”的地位，導致分析結(jié)果不被重視，甚至被忽視現(xiàn)象的發(fā)生。

第二，建立健全定額管理、標準管理和流程管理的制度是保障。一方面可為銷售毛利率的分析方法提供可參考的客觀依據(jù)，盡可能地減少主觀意愿的“隨意發(fā)揮”；另一方面，也能很好地界定各部門的權(quán)責，提高工作效率，在很大程度上減少或避免相關(guān)部門的相互推諉、相互扯皮。

第三，加強企業(yè)部門之間的合作，深化“企業(yè)整體利益高于部門利益”的意識是基礎(chǔ)。企業(yè)是一個整體，因此，部門和團隊建設(shè)顯得至關(guān)重要。企業(yè)一方面可通過培訓、交流、拓展等奠定團隊合作的“感情基礎(chǔ)”；另一方面則可通過“有獎有懲，以獎為主，以懲為輔，大獎小懲”的激勵制度解決部門之間的“利益意識”問題。

第四，培養(yǎng)打造一支職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力過硬的財務(wù)團隊是核心?！捌髽I(yè)”二字，字如其表，可解析為“人走業(yè)止”，這說明企業(yè)的問題最終還是人的問題。銷售毛利率分析法雖不像某些分析方法晦澀難懂，但考慮到該方法的系統(tǒng)性和全面性，這要求該方法的應(yīng)用人也應(yīng)是精英、專業(yè)人才。如何打造一支專業(yè)化的財務(wù)團隊，短期來看，企業(yè)可以通過外部引進人才。立足長遠，本文建議企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。內(nèi)部培養(yǎng)一方面可以做到專才專用，將員工能力與企業(yè)需求相匹配，另一方面員工的忠誠度也相對較高。但不管何種方法，“選才”“用才”最終都應(yīng)落腳于“留才”“養(yǎng)才”。

第五，開發(fā)并完善財務(wù)、銷售以及人事等相融通的管理軟件是必要。對于小企業(yè)或業(yè)務(wù)單一的中型企業(yè)，如Excel的傳統(tǒng)軟件可滿足企業(yè)的需求。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務(wù)種類的增多及對數(shù)據(jù)處理準確性和及時性的要求，專業(yè)的管理軟件成為企業(yè)更好發(fā)展的必要工具。

任何分析方法都有利有弊，銷售毛利率分析法的優(yōu)勢不言而喻，但考慮到其自身的局限性，企業(yè)要視自身實際情況選擇使用，不管何種分析方法，凡是適合企業(yè)的才是最好的。