趙曄

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要 研究企業(yè)薪酬管理崗位績效實(shí)施中的相關(guān)問題，旨在從既有的管理模式中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找到優(yōu)化實(shí)施舉措的途徑。本文分析了傳統(tǒng)管理形式中存在的問題，并提出了若干應(yīng)對解決的策略。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 薪酬管理 崗位績效

崗位績效是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為普及的管理形式與內(nèi)容之一，指在某個考核時間段內(nèi)對員工的工作業(yè)績、工作效率等勞動行為進(jìn)行評判考核。并以其結(jié)果為依據(jù)，對未來一段工作時間內(nèi)員工的工作進(jìn)行調(diào)整或指導(dǎo)以促使其績效進(jìn)一步提升。多數(shù)情況下，企業(yè)的崗位績效最直接體現(xiàn)在員工薪酬管理過程中，一般表現(xiàn)在除固定工資外的績效工資部分。

一、企業(yè)薪酬管理崗位績效實(shí)施中的問題

（一）片面

在企業(yè)績效管理行為中，績效工資是其中最為顯性的部分，往往也是員工最關(guān)注的部分。但是，從根本上說，企業(yè)開展績效管理除了核定員工工資收入一項(xiàng)外，還涉及到了崗位職責(zé)的落實(shí)、任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成、工作效率的提升、晉升或者解除職務(wù)的佐證等等。很多時候，企業(yè)進(jìn)行績效管理的初衷還包括衡量既有管理制度的合理性、可操作性，以及規(guī)范員工工作行為等范疇。不過績效管理內(nèi)涵的豐富性常常并不為多數(shù)管理人員所熟悉和全面掌握，也就造成不少企業(yè)的績效管理成了單純的工資考核手段，使本應(yīng)當(dāng)是一個持續(xù)性評判過程的績效管理行為簡單演化成獲取最終薪酬數(shù)字的結(jié)果。

（二）單向

被人為簡化后，原本應(yīng)當(dāng)是動態(tài)、多向的績效管理行為無法體現(xiàn)其內(nèi)在價值，而是被迫成了相對靜態(tài)、單向的一次性活動。企業(yè)無法從績效管理中持續(xù)獲取關(guān)于提高員工勞動生產(chǎn)率、提高經(jīng)營品質(zhì)、完善管理體制機(jī)制、促進(jìn)人力資源合理化分配等眾多寶貴信息。這不僅白白浪費(fèi)了開展績效管理所耗費(fèi)的時間、人力與隨機(jī)成本，也極易給員工造成一種誤解，即崗位績效和工資之間只有單純的對等關(guān)系。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的經(jīng)營行為很可能因得不到及時修正陷入不良循環(huán)中，導(dǎo)致整體績效的下滑，影響企業(yè)與員工雙方的切實(shí)利益。

二、解決問題的策略

（一）細(xì)化

細(xì)化目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理行為中最為具體也最易提升效率的標(biāo)準(zhǔn)化與可操作性，也就是說，將每個工作崗位盡可能細(xì)化到最小衡量單位。細(xì)化的優(yōu)勢在于充分體現(xiàn)出不同崗位之間的差異性，避免在工作崗位或職能履行等方面出現(xiàn)疊加，從而盡量減少資源浪費(fèi)，降低成本。同時，由于最大限度地細(xì)化了崗位職能，也可有助于在管理人員和基層員工間建立起一定的連動關(guān)系，也可稱為績效“伙伴”。一旦連動關(guān)系確立，則管理者與一線員工的責(zé)任落實(shí)就具有了連帶考核的可能，這無疑能夠促使二者之間更加融合且彼此監(jiān)督，提升管理成效。

（二）量化

現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，量化考核可謂最有效率也最直觀的手段。量化的優(yōu)勢在于讓考核更加公開、公正、公平、透明，可有效規(guī)避人為主觀式評判容易出現(xiàn)的給“人情分”，提攜“關(guān)系戶”等暗箱操作的弊端。量化考核不僅能夠讓工資收入與考核標(biāo)準(zhǔn)間具有明確的對應(yīng)關(guān)系，更大的意義在于有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任落實(shí)到人頭。即，不同崗位的員工可以參照量化考核標(biāo)準(zhǔn)明確本崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作責(zé)任與職能，避免了混淆是非或者各崗位間“踢皮球”或“打太極”問題的出現(xiàn)。

（三）全方位、立體化

可以更多借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)，比如采用“360度考核”，也就是建立起網(wǎng)絡(luò)化、線上考核系統(tǒng)平臺，以不記名形式進(jìn)行。參與考核的既要有上級主管，還要有同級崗位、下級員工和本級自評，必要時還應(yīng)納入上下游外部關(guān)聯(lián)單位如客戶等的評價。這類考核模式能夠利用大數(shù)據(jù)的匯總和分析能力，根據(jù)預(yù)設(shè)的模板獲取所有考核主體的評價結(jié)果，再由網(wǎng)絡(luò)終端自動生成結(jié)果。技術(shù)的應(yīng)用不僅能夠讓傳統(tǒng)人工統(tǒng)計(jì)考核的耗時費(fèi)力轉(zhuǎn)向快捷與高效，而且能夠讓人為影響甚至操縱的可能性降至最低。這樣全方位、立體化的操作在不斷提升性價比的同時也實(shí)現(xiàn)了客觀、公正、全面和理性。

（四）落實(shí)結(jié)果

也就是將績效考核的結(jié)論與最終的物質(zhì)收入、職位晉升或解除及工作流程或管理制度等具體項(xiàng)目切實(shí)掛鉤，要從物質(zhì)和精神雙方實(shí)現(xiàn)透明和公開。比如績效考核與薪酬收入的月報制度、人力資源管理結(jié)果公示等。應(yīng)注意的是，企業(yè)薪酬管理崗位績效實(shí)施應(yīng)更多傾向于正向激勵的方向，讓其成為推動員工提高工作效率、落實(shí)工作職責(zé)的正能量，而非簡單的考核與約束。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，崗位績效雖然以工資的表象最切實(shí)地展示出來，但在實(shí)質(zhì)上，對績效的管理其實(shí)涉及到了薪酬福利、責(zé)任落實(shí)及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)取得等諸多層面與環(huán)節(jié)。因此針對不少企業(yè)在薪酬管理崗位績效實(shí)施中存在的失當(dāng)與偏頗等問題，管理層需要及時轉(zhuǎn)變管理思想，真正理解崗位績效與薪酬管理之間整體與局部、過程與結(jié)果等的關(guān)聯(lián)性與相互影響。而要使企業(yè)這一管理工作的實(shí)施更加符合現(xiàn)代化發(fā)展的要求，則需要遵循績效管理本質(zhì)規(guī)律，結(jié)合前沿技術(shù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新下的變革。

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