摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，也是藝術類高校人力資源管理的重點和難點。在知識經(jīng)濟時代，如何能夠充分的調(diào)動藝術類高校教師的工作積極性、主動性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，這關系到學校的長期可持續(xù)發(fā)展。本研究依據(jù)人力資源管理的相關理論，在全面薪酬理論的基礎上，以北京某藝術類高校為切入點，圍繞藝術類高校薪酬體系存在的問題展開分析，深入研究藝術類高校的薪酬激勵措施。

關鍵詞：藝術類高校 薪酬激勵 全面薪酬

百年大計，教育為本；教育大計，教師為本?！秶抑虚L期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》明確指出，要“提高教師地位待遇。不斷改善教師的工作、學習和生活條件，吸引優(yōu)秀人才長期從教、終身從教?！比绾文軌虺浞值恼{(diào)動藝術類高校教師的工作積極性、主動性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，這關系到學校的長期可持續(xù)發(fā)展。本研究在全面薪酬理論的基礎上，以北京某藝術類高校為切入點，圍繞藝術類高校薪酬體系存在的問題展開分析，深入研究藝術類高校的薪酬激勵措施，從而促使藝術類高校教師不斷提高專業(yè)化水平和教育教學能力。

一、全面薪酬管理理論的概念

全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統(tǒng)薪酬設計，它認為從激勵的角度來看，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。全面薪酬管理體系的理論基礎應該由人性的Y理論、需要層次理論、ERG理論、目標管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構(gòu)成。簡單的說，全面薪酬=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性薪酬。直接薪酬包括基本薪資（固定薪資）和獎金（變動薪資）。間接薪酬主要指福利，包括國家法定福利和企業(yè)補充福利等。非貨幣薪酬主要指來自工作本身、工作環(huán)境、身份標志、組織特征幾個方面帶來的心理效應。

二、藝術類高校薪酬體系存在的問題

（一）藝術類高校整體收入過低，與社會其他行業(yè)收入差距大

目前各高校執(zhí)行的工資制度還是2006年第五次工資制度改革時的績效酬薪制度。各高校的績效薪酬總額均由上級主管單位核定，學?？梢宰灾鞣峙淇冃ЧべY部分，但近些年高?？冃匠甑目傤~的增長并不盡如人意。根據(jù)《中國勞動統(tǒng)計年鑒（2015）》中數(shù)據(jù)顯示，教育行業(yè)在北京地區(qū)分行業(yè)國有單位就業(yè)人員的年度平均工資中排名第8，處于中等的水平。但高校教師屬于典型的知識密集型行業(yè)，與同樣是知識密集型的其他行業(yè)相比，如金融、衛(wèi)生、文化體育、科學研究、信息傳輸?shù)刃袠I(yè)，其年度人均工資遠低于這些行業(yè)，幾乎屬于知識密集型行業(yè)中年度人均工資墊底的行業(yè)，與教師個人價值相當不匹配。

藝術類高校的年度平均工資更是不容樂觀，以北京某藝術類高校為例，其隸屬于北京市市教委，屬于北京市市屬高校，其2015年度下達的工資總額為51078493元，實有人數(shù)為515人， 其年度人均工資為99182元，低于北京地區(qū)教育行業(yè)的年度平均工資。我們再與文化、體育和娛樂業(yè)進行橫向比較，后者要比北京某藝術類高校的年度人均工資高出35000元，因此藝術類高校教師的整體收入明顯不具備任何外部競爭力。

（二）職稱晉升困難，薪酬待遇跟不上

根據(jù)《北京市高等學校崗位設置管理指導意見》和《關于調(diào)整北京市高校職稱結(jié)構(gòu)比例的通知》文件精神，“普通本科院校教師崗位一般不低于崗位總量的55%”，“高級職稱比例為40%-70%之間”。以北京某藝術類高校為例，目前上級單位核批的高級職稱比例為60%，高級職稱人員已經(jīng)處在飽和的狀態(tài)，由于沒有高級職稱人數(shù)的騰退，高級職稱的評審已暫停一年。造成職稱晉升困難的原因有以下幾點：一是國家主管部門對于高校高級職稱比例是有相應的指標控制的；二是目前高校教師普遍要求具有博士學位，入職以后就是中級職稱，兩年以后就可以參評副高級職稱，參評高級職稱的人口基數(shù)增大，競爭激烈；三是國家鼓勵延長退休政策的出臺，如女副高以上職稱的教職工可從55歲直接延聘到60歲，使原本可以通過自然減員騰退的高級指標直接延后了5年。以上這些原因造成高校中中級職稱和副高級職稱人員的數(shù)量大量堆積，競爭日益激烈，千軍萬馬走獨木橋，晉升途徑變成瓶頸。而高校教師的職稱的高低與薪酬又直接相關，由于職稱晉升困難，也導致了高校教師尤其是青年教師的收入普遍偏低。

（三）缺乏靈活多變的的績效考核體系，績效工資內(nèi)容設計單一

由于高校教師工作的特殊性和復雜性，在某種程度上，是難以簡單量化和觀測的。例如課程的數(shù)量是可以量化的，但教學的質(zhì)量很難評價；教學的人數(shù)是可以量化的，但人才培養(yǎng)的質(zhì)量很難評價；科研的成果是可以量化的，但成果的價值很難評價。更何況藝術類高校教師與普通高校教師在工作內(nèi)容也有很大的區(qū)別，藝術類高校教師更像是“雙師型”的教師，既要有藝術理論上的知識貯備，又要具有藝術創(chuàng)作上的實踐經(jīng)驗。在教學形式上也比普通高校更靈活多樣，美術館、博物館、電影院、甚至于人聲鼎沸的鬧市都可能是藝術類高校教師的教學場所，所以在某種程度上來講，藝術教育更像是一種精神教學，傳達的更多的是前人的思想和藝術特有的思維模式，更重視的是技藝的傳承。但藝術類高校現(xiàn)行的績效考核體系基本還是沿用普通高校對教師的考核辦法，以北京某藝術類高校為例，績效考核體系中最為看重的還是教師上課的課時量，教師只要達到標準課時量，就可以拿到滿額績效工資，而績效工資的高低又與職務職稱相關，職務職稱越高，績效工資越高，至于科學研究、教學成果轉(zhuǎn)化、藝術創(chuàng)作、社會服務等方面的因素并沒有納入績效考核體系中去，所以現(xiàn)階段藝術類高校教師的績效工資只有保健作用而并無任何激勵作用。

三、基于全面薪酬理論提升藝術類高校薪酬滿意度的措施

（一）提高直接薪酬水平

目前高校教師普遍要求具有博士學歷，藝術類高校也不例外，高校教師前期人力資本的投入要高于其他行業(yè)， 因此高校教師在步入自己的職業(yè)生涯以后，對直接薪酬是有一定期待值的，但由于高校屬于全額撥款事業(yè)單位，國家在工資總額上是有一定的宏觀控制的，這就導致高校教師收入遠不及其他知識密集型行業(yè)的收入，尤其是藝術類高校，與其他藝術行業(yè)相比，收入差距更加明顯。面對其他行業(yè)收入上的巨大誘惑，導致一些藝術類高校的教師，不能安于本職工作，在校外兼職，有的甚至出現(xiàn)以兼職為主，以學校教學工作為輔的情況。

因此，第一，從國家的層面上，要加大對教育事業(yè)的扶持力度，提高高等教育經(jīng)費的投入，參考勞動力市場的薪酬水平，適當提高高校教師的直接薪酬。第二，從高校的層面上，要豐富績效工資的內(nèi)容和項目，避免績效工資僅與課時量和職稱掛鉤的情況，要同時考慮藝術類高校教師的科研研究、教學成果轉(zhuǎn)化、藝術創(chuàng)作、社會服務等方面的因素；引入崗位工資系數(shù)和分值管理模式，弱化身份管理，強化崗位管理，通過崗位評價確定各崗位價值，量化不同崗位間的工作價值，從而確保直接薪酬分配的公平公正。

（二）注重間接薪酬待遇

為了能夠吸引和保留住人才，確保高校教師可以心無旁騖的安心治學，高校尤其是藝術類高校應該更加注重間接薪酬的待遇。簡單來講，藝術類高校教師的間接薪酬主要指學校所提供的各種福利，包括社會基本保險、教師帶薪寒暑假、新入職職工一次性住房補貼、教學科研指導等一般福利。

除此之外，還有一些藝術類高校教師特有的福利待遇需要我們關注。第一，藝術類高校應該注重教師的文化素養(yǎng)的培養(yǎng)，滿足教師藝術上的追求，提供各種教育培訓和參觀考察的機會。鼓勵藝術類高校教師參加各類學術交流研討會，資助骨干教師到國內(nèi)外著名大學進行學歷學位進修或訪學，提供各類藝術考察的機會，使藝術類高校教師不斷開拓視野，提升知識層面。第二，要加強藝術類高校教師的工作自主權。藝術類高校教師都具有鮮明的個性，其教學內(nèi)容和形式也與普通高校教師有很大的區(qū)別，因此，在藝術類高校教師的工作上，學校應該給予更多的自主權。在教學方面，允許教師自己選擇教學形式、教學方法、教學地點；在科研方面，給予教師足夠的科研時間，對于骨干教師可以適當給予帶薪科研假期；在藝術創(chuàng)作方面，提供給教師各種交流平臺，給予足夠的創(chuàng)作便利和時間空間上的支持。第三，讓藝術類高校教師更多的參與到學校的決策中去。成立教授委員會，定期召開各類座談會和研討會，聽取教師們對學校建設的意見和建議，發(fā)揚民主，充分發(fā)揮藝術類教師的各方面優(yōu)勢，從而使藝術類高校教師參與到學校的管理和目標決策中去，提高教師的積極性和主動性，增強教師的主人翁意識和歸屬感。

（三）兼顧非貨幣薪酬作用

由于高校教師的學歷層次一般都較高，在思想上都有一定的追求，在某種程度上，我們可以認為藝術類高校教師是屬于“自我實現(xiàn)人”的范疇的。因此，藝術類高校教師不僅僅只是追求物質(zhì)上的滿足，在精神上他們同樣看重自身能力的提升、自我價值的實現(xiàn)、社會的認可程度等等，高校教師尤其是藝術類高校教師的這一特性也就決定了非貨幣薪酬激勵的有效性。

藝術類高校應該更加注重人文關懷，加大感情投資，加強校風、教風的建設，建立和諧的人際關系體系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，營造相對寬松的、自由的學術環(huán)境，從而增強藝術類教師的歸屬感、榮譽感和責任感，肯定其主人翁的地位，充分調(diào)動藝術類高校教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高其工作滿意度。

薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，也是藝術類高校人力資源管理的重點和難點。藝術類高校教師作為典型的知識型勞動者，是有很強的主觀能動性的，而且他們自身所存在的藝術特征鮮明，看待問題也更加感性，因此傳統(tǒng)的薪酬體系已經(jīng)不能滿足藝術類高校教師的需求，基于全面薪酬理論的薪酬激勵措施已經(jīng)成為大勢所趨， 只有處理好直接薪酬和間接薪酬、貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬之間的關系，才能促進藝術類高校教師的工作積極性和主動性，從而實現(xiàn)藝術類高校教師和學校的共同發(fā)展。

參考文獻

[1] 吳海濱，張卓. 藝術類高校教師評價體系研究[J]. 北京教育，2016（3）

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