劉寶紅

經(jīng)過二三十年的攻城略地，中國企業(yè)的“家底”已經(jīng)相當(dāng)厚了。

2016年，中國GDP突破70萬億元大關(guān)，全球第二。2000年出生的中國移動已是全球最大的移動通信商；華為營收接近6 000億元，成為全球數(shù)一數(shù)二的電信設(shè)備商；阿里巴巴集團以及螞蟻金服集團2016年合計納稅238億元，創(chuàng)造了超過3 000萬的就業(yè)機會。

規(guī)模極速膨脹的同時，很多企業(yè)都成了“小胖子”，增長速度放緩、規(guī)模效益遞減、成本卻持續(xù)上升。高增長的盛宴遲早會結(jié)束，未來我們將面臨的是高成本下低增長，甚至不增長的局面。

那些讓我們快速增長的因素正在消逝。

“抱大?！睂⒌朐鲩L陷阱

以前有個老太太，養(yǎng)了頭小牛犢。牛犢小的時候，她總是抱出抱進。大了點，她還是抱出抱進。小牛犢在成長，老太太的臂力也在增長。直到有一天，小牛犢長成了幾千千克的大牛，老太太還是抱出抱進，把大家嚇了一大跳。這一看就知道是個笑話。為什么？因為老太太的能力沒法那樣成長。

不過我們看本土企業(yè)的成長經(jīng)歷，跟老太太抱大牛何其相似。企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)家一個人，加上幾個人幾條槍，事必躬親，闖天下，抱著企業(yè)走。企業(yè)大了點，人雇得多了，設(shè)備也多了，但管理方式?jīng)]有變，企業(yè)家還是抱著企業(yè)走。企業(yè)成了巨無霸，成千上萬的人，數(shù)百億元的業(yè)務(wù)，其實經(jīng)營方式還是沒有變：企業(yè)家繼續(xù)抱著走。

但這種經(jīng)營方式成本越來越高，你也沒法永遠“抱大?！保驗槟愕霉秃芏嗟娜?、增加很多的設(shè)施、投資很多的固定資產(chǎn)才能做到。這就是許多企業(yè)邊際效益遞減，得到規(guī)模、犧牲盈利的重要原因。

當(dāng)然有人會問：之前三十幾年，中國企業(yè)不都是野蠻生長粗放經(jīng)營起來的嗎？沒錯，那是經(jīng)濟騰飛階段，也就是所謂的紅利期，增長快、機會多，找對風(fēng)口，豬也可以飛起來。一旦經(jīng)濟增速放緩，紅利消退，企業(yè)的增長也會隨之放緩，“抱大?！钡脑鲩L方式最終一定會掉入高成本、低增長的陷阱。

過去幾十年中國企業(yè)的增長紅利，來自于人工和匯率差價，如果從消費的資源（材料、人力、設(shè)備）等絕對因素來看，中國消耗不比別的國家少。中國企業(yè)的成長，實際是基于高成本的高增長，低成本是假象。

人工紅利、匯率紅利掩蓋了問題的實質(zhì)，如果一家企業(yè)的客服流程復(fù)雜、低效，很多企業(yè)的解決方案無非就是多雇幾個客服，一個人每個月工資也就3 000多元。但這治標(biāo)不治本，雖然相對成本較低，絕對成本卻更高了。

歐美企業(yè)呢，它們雇不起這么多客服，那就只好從系統(tǒng)、流程的角度探究問題在哪里，通過自動化或者流程改進來解決問題，反而真正把成本做下去了。

紅利消逝不可怕，可怕的是企業(yè)沒有意識到自己的成功是基于某種紅利的存在，或者不能意識到紅利的消逝，更可怕的是不知道該做什么來應(yīng)對紅利的消逝，企業(yè)也就失去了在紅利期改進增長方式的機會。

不均衡正趨于均衡

拐點來臨時，往往預(yù)示著企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)進入了不同的發(fā)展階段。

市場、政策、人口基數(shù)、突發(fā)性熱點事件……都可能給企業(yè)帶來一段或短或長的紅利期，但如果要選擇過去幾十年中國企業(yè)發(fā)展的最大紅利，毫無疑問是改革紅利。

當(dāng)存在市場不均衡時，新的生產(chǎn)力要素組合方式“獲利”的機會就會出現(xiàn)。過去幾十年，中國企業(yè)對內(nèi)部的系統(tǒng)、流程依賴較低，對外部的環(huán)境變化響應(yīng)度較高，即使內(nèi)部生產(chǎn)力要素組合不夠完美，但我們依然可以抓住外部機會，獲得非線性的增長。

前三十年的中國企業(yè)，就像是在一部上升中的電梯里，中國這部電梯在上升的過程中，也把一些企業(yè)和企業(yè)家送到了高處。但市場的不均衡狀態(tài)正在過去，電梯上升速度在減慢，電梯里的企業(yè)需要尋找新的電梯，或者用自己的雙腿繼續(xù)往上爬。

對企業(yè)家而言，這兩個階段能力的要求截然不同：上一個階段需要企業(yè)家精神，眾多的企業(yè)家善于抓住機會，敢于冒險并投入資源，才造就了這千年一遇的經(jīng)濟高速發(fā)展；下一階段需要提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)、流程，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，讓企業(yè)更加平穩(wěn)、高效地運作。

上一個階段，企業(yè)面對的主要是從0到1的問題，比如開發(fā)第一個產(chǎn)品，找第一個客戶，搭建第一條供應(yīng)鏈等。在這一階段里，為了生存，企業(yè)往往是見什么做什么，因而業(yè)務(wù)的多樣性相對較高，所以在小公司里，智慧和經(jīng)驗很難有效地固化在系統(tǒng)和流程里，依賴員工的主觀能動性是成本更低的做法。

這一階段，大量的外部機遇掩蓋了生產(chǎn)力要素組合不合理的內(nèi)部問題。

進入新的階段后，企業(yè)從區(qū)域到全國再到全球經(jīng)營，一線、二線、三線城市都開店，如何確保每個店都做得一樣好？確保每個人炸出的薯條都一樣香酥可口？從1到N就成了公司的大問題。

細看我們企業(yè)的問題，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，很多都是把上一階段的方法用在了下一階段上。比如，企業(yè)為了開拓市場，進入太多的領(lǐng)域，就導(dǎo)入過多的產(chǎn)品線、產(chǎn)品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創(chuàng)業(yè)做法。其結(jié)果是以犧牲規(guī)模效益為代價，導(dǎo)致批量越來越小，成本做不低，速度做不快。

對眾多經(jīng)歷了高速發(fā)展而成為大公司的企業(yè)來說，它們的認知還主要停留在從0到1，即如何把事情做好。而對從1到N的過程，即如何把簡單事情多次復(fù)制，往往認知不清，希望用解決從0到1的辦法來對付從1到N的問題，結(jié)果只能越來越糟糕。根本應(yīng)對措施應(yīng)該是系統(tǒng)、流程和績效管理。

紅利是一種階段性的優(yōu)勢，但落差終會被填平，不均衡總會面臨拐點。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)完成了對應(yīng)階段的跨越，就必須忘記上一階段的紅利，思考如何撬動下一階段的資源回報了。

忘掉不均衡背后的紅利吧，讓你成功的也可能讓你失敗，或者說，沒有什么比成功更能讓人失敗了。