劉 鵬

中國電建集團核電工程公司

施工總承包單位的分包工程管理探討

劉 鵬

中國電建集團核電工程公司

在工程項目中，加強對工程分包項目的管理，有利于降低分包成本，提高工程施工項目的經(jīng)濟效益。但是總承包商把所有的工程施工都自行實施存在一定的困難，工程分包管理便成為企業(yè)管理的重要組成部分。因此，找到解決這些存在的管理改善辦法是工程管理人員一直思考的問題，對其的研究也具有一定的現(xiàn)實意義?；诖耍恼戮褪┕た偝邪鼏挝坏姆职こ坦芾磉M行簡要的分析，希望可以提供一個借鑒。

施工總承包單位；分包工程；管理措施

1.工程分包管理中存在的一些主要問題

1.1 分包單位負責(zé)人資格不合法

總包單位在進行分包過程中，沒有多分包單位的資質(zhì)進行嚴(yán)格的產(chǎn)出，有的分包負責(zé)人為了攬到工程，常常偽造資質(zhì)證明，如果總承包單位沒有對這些進行審查，將會存在巨大的潛在危機，或者有些總承包單位有意將部分工程承包給資質(zhì)條件不合格的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，一旦出現(xiàn)了危險事故，將會造成巨大的損失。

1.2 分包商工程內(nèi)容不合法

我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。但是有許多承包單位為了提高經(jīng)濟效益，無視現(xiàn)行法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去，導(dǎo)致合同的重大違約；在不少的工程施工中，建設(shè)單位的中標(biāo)文件中明確規(guī)定不允許進行分包，但是總承包單位違反合同規(guī)定，這樣的分包不僅擾亂了建筑市場，同時也損害了國家法律的權(quán)威性；在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承包工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚?dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

1.3 分包合同訂立不規(guī)范

在工程分包過程中，要做好分包合同的簽訂，因為這關(guān)系到合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后作為依據(jù)進行索賠的法律性文件。施工企業(yè)往往只重視總包合同的簽訂，而對分包的合同形式、條款及簽訂審查程序都比較忽視，這會造成分包合同的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，使得工程施工中難以按照合同進行施工，勢必影響到總包合同的正常履行，可能會使得支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的條款和總結(jié)算款未到位前卻要支付分包工程款等，最終導(dǎo)致總包單位承受著巨大的經(jīng)濟損失。

2.施工總承包單位的分包工程管理措施

2.1 開工前對分包單位的管理

2.1.1 分包工程招投標(biāo)階段

本階段主要劃分為準(zhǔn)入前的資格審核階段和準(zhǔn)入后的分包合同簽訂階段。應(yīng)根據(jù)分包項目的屬性特點和公司的經(jīng)營管理水平、著重以硬性條件為主作為基本準(zhǔn)入條件。如分包主體單位的幾個基本資質(zhì)資格條件、社會信譽、服務(wù)態(tài)度以及施工業(yè)績、財務(wù)能力等進行綜合考核選用，應(yīng)注重該項目分包方實際投入資源的能力考察為重要依據(jù)。

2.1.2 分包合同簽訂階段的管理主要內(nèi)容

①中標(biāo)人確定后，應(yīng)依據(jù)公司招投標(biāo)文件、分包合同范本、總承包方與發(fā)包方雙方簽署的主合同，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況、綜合權(quán)衡各分包單位邊界條件和利益，施工順序等是否符合總包工程目標(biāo)和全面管理的需要；②對分包合同范本相應(yīng)條款做適當(dāng)修改和刪減；③合同中明確總分包計量簽證，結(jié)算辦法、保證金內(nèi)容、承包價格、工程質(zhì)量和工期要求、稅務(wù)要求、雙方違約責(zé)任、明確分包單位承擔(dān)的各項費用和設(shè)備材料供管等方式；④各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包單位協(xié)助按約定并承擔(dān)所發(fā)生的費用；⑤分包單位對總承包單位負責(zé)，未經(jīng)許可，分包單位不得同業(yè)主、監(jiān)理等發(fā)生任何聯(lián)系，不得轉(zhuǎn)包層層分包有任何違法現(xiàn)象；⑥事先約定發(fā)生變更索賠的利益分配機制；⑦嚴(yán)格實施對分包方按月全過程全面的考核、評價、落實獎懲措施。

2.2 對分包商進行實時管理與監(jiān)督

工程項目管理過程中的前期績效評估、正確招標(biāo)、合同簽訂固然重要，但實時對分包商的管理與監(jiān)督則是分包管理中最重要的一個環(huán)節(jié)和步驟。其實，對分包商的管理和監(jiān)督就是避免分包商的偷工減料等行為，以起到一定的監(jiān)控、督促作用。根據(jù)筆者多年的工程管理及經(jīng)驗，在這一階段和過程中，管理監(jiān)督人員的素質(zhì)即管理水平和經(jīng)驗、項目責(zé)任的具體人員落實是非常關(guān)鍵的兩個問題。

1)管理監(jiān)督人員具有豐富的工程管理水平及經(jīng)驗。建筑工程中的分包項目管理人員是一個要求具有多項技能的崗位，其不僅要具有藝術(shù)的管理技能，還需過硬的監(jiān)理、建設(shè)技能。要求團隊及個人具備：(1)整個團隊合理的年齡結(jié)構(gòu)，每一個成員健康的身體，以從身體、年齡等方面對整個施工管理有一個保證；(2)沒有未處理結(jié)束工程監(jiān)理、管理糾紛，從精力方面保證對整個視功能管理有一個保證；(3)每一位員工必須具有必備的業(yè)務(wù)水平和管理技能；(4)面對突發(fā)情況和應(yīng)變能力。

2)對分包項目的工程質(zhì)量由監(jiān)督管理人員直接負責(zé)。管理人員則經(jīng)常需要對項目中的各個方面進行檢查和管理，如在分包商的施工中對工程的質(zhì)量、員工的安全、工作計劃、工程進展等進行檢查，減少到后期的建設(shè)中出現(xiàn)問題后重新的建造、延期等成本，避免更多的經(jīng)濟損失。

2.3 施工后對分包單位的管理

施工后對分包單位的管理工作要建立專業(yè)和勞務(wù)分包單位的檔案，注明完成工程項目的名稱、結(jié)構(gòu)特點、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等，要同前期考核的資料一并歸檔保存；及時準(zhǔn)確收集，完善分包單位的施工技術(shù)資料，統(tǒng)一整理、歸檔；要同分包單位簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包單位的保修責(zé)任及保修的辦法，落實工程回訪制度。

總之，加強工程分包隊伍的準(zhǔn)入控制是保證分包工程質(zhì)量的前提條件，因此需要注重問題的解決，使總承包方與分包隊伍之間形成良好融合，實現(xiàn)共贏。

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