劉立波

（中國煤炭科工集團沈陽設(shè)計研究院有限公司，遼寧 沈陽 110015）

經(jīng)濟與管理

EPC項目負責制實施的必要性

劉立波

（中國煤炭科工集團沈陽設(shè)計研究院有限公司，遼寧 沈陽 110015）

結(jié)合山西四老溝選煤廠項目經(jīng)理負責制試行情況，認為負責制有效地強化了項目經(jīng)理核心管控作用，使工程全成本費用降低，進而認為項目經(jīng)理負責制推行是有必要的。

負責制；目標利益

1 背景

近2年由于煤炭市場去產(chǎn)能的影響，單純依靠煤炭領(lǐng)域業(yè)務的煤炭設(shè)計院市場經(jīng)營慘淡，其相應的工程總承包業(yè)務更舉步維艱，這迫使中煤科工集團沈陽設(shè)計研究院有限公司（以下簡稱“設(shè)計院”）必須擺脫單純依靠一條腿走路的經(jīng)營管理思路，一方面要積極開拓外延市場，另一方面也要積極進行內(nèi)部體制改革促使其適應煤炭行業(yè)市場競爭力。2016年設(shè)計院對山西四老溝選煤廠工程總承包業(yè)務試行“項目經(jīng)理負責制”。

2 項目經(jīng)理負責制的內(nèi)容及目的

項目經(jīng)理負責制的實施，目的是適應工程項目管理要求，進一步提高項目管控，明晰管理界面，理順管理流程，提高管理效率。設(shè)計院與項目經(jīng)理簽訂了“項目經(jīng)理目標責任書”?！绊椖拷?jīng)理目標責任書”將項目安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工期進度、進度款等與項目經(jīng)理部利潤掛鉤，項目經(jīng)理部利潤即項目成本結(jié)余，項目經(jīng)理部利潤計算辦法為：項目經(jīng)理部利潤=項目成本結(jié)余=核算項目成本-實際成本，項目成本實施全成本核算。設(shè)計院與項目經(jīng)理部分配比例：上交設(shè)計院30%作為經(jīng)營及管理費用，項目經(jīng)理部留取70%進行項目部內(nèi)部獎勵分配。分配機制的意義在于激勵項目經(jīng)理及項目部成員提高成本控制意識，將工程全成本控制最低，進而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；同時實現(xiàn)了項目經(jīng)理的權(quán)、責、利三者互相牽制，便于管理，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

3 項目經(jīng)理負責制實施過程

為了實現(xiàn)項目經(jīng)理部利益最大化，項目經(jīng)理必須在整個項目階段的統(tǒng)籌性、前瞻性及總協(xié)調(diào)性，參與項目全過程管理，在滿足合同要求、國家法律、規(guī)定規(guī)范及公司管理制度下盡可能降低工程成本，實現(xiàn)其自身利益。根據(jù)山西四老溝選煤廠項目經(jīng)理管理切身經(jīng)驗，闡述項目經(jīng)理實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制的主要過程。

3.1 招投標階段

擬定項目經(jīng)理在招投標階段主要作用是配合業(yè)務部門參與、協(xié)助經(jīng)營，并了解項目信息。業(yè)務部門收到工程總承包項目信息后，組織設(shè)計科室進行招標文件分析、工程方案設(shè)計，提交工程量及設(shè)備性能參數(shù)選擇，然后由經(jīng)濟人員做出商務報價。此時項目經(jīng)理應了解項目當?shù)氐氖┕きh(huán)境、設(shè)計方案、招標文件等內(nèi)容，并綜合以上因素編制項目實施管理規(guī)劃書、施工組織設(shè)計（含項目總進度計劃、施工平面布置圖、勞動力資源計劃、施工機具計劃等）等；同時結(jié)合施工組織方案對商務報價的分部分項工程進行成本分析并提出合理化建議和管理費用報價意見書，提交業(yè)務部門，由業(yè)務部門根據(jù)投標環(huán)境、潛在投標人等綜合因素統(tǒng)籌考慮，多次協(xié)調(diào)溝通后形成最終商務報價表。

3.2 合同階段

擬定項目經(jīng)理在合同階段是參與合同談判、掌握合同內(nèi)容要點以及設(shè)計要點，做好項目實施期的前期準備。中標后，業(yè)務部門組織主要專業(yè)技術(shù)人員及擬定項目經(jīng)理參與項目技術(shù)協(xié)議、商務合同洽談。項目經(jīng)理了解談過過程，熟悉合同及技術(shù)協(xié)議的重點、要點。并結(jié)合現(xiàn)場實際條件，提出對不利于項目實施管理和隱性成本提出意見，例如施工用水、臨時用電、臨時道路等，并調(diào)整項目實施管理規(guī)劃書、優(yōu)化施工組織設(shè)計，籌劃項目經(jīng)理部組織方案等。

3.3 項目實施前準備階段

項目經(jīng)理接受任命書，組建項目部，組織編制相關(guān)文件。項目經(jīng)理在項目實施前的準備工作尤為重要，這也是一個優(yōu)秀項目經(jīng)理的能力體現(xiàn)，是綜合管理能力體現(xiàn)。

1）組建項目經(jīng)理部，選定設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理等，并對工程總承包合同、項目概況以及項目管理難點、重點以及風險點進行交底。設(shè)計經(jīng)理根據(jù)合同要點編制設(shè)計技術(shù)要點，施工經(jīng)理考察施工現(xiàn)場根據(jù)現(xiàn)場實際情況和施工圖出圖計劃等等，選定臨建位置及施工方案，做好物資準備做好進場準備，提前與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、質(zhì)量監(jiān)督站現(xiàn)場進行聯(lián)絡(luò)溝通，了解熟悉其建設(shè)管理程序。采購經(jīng)理根據(jù)合同要求和方案設(shè)計編制采購文件，并根據(jù)正常制造周期列出設(shè)備供貨計劃提供給項目經(jīng)理參考。

2）項目經(jīng)理依據(jù)合同要求組織項目經(jīng)理部調(diào)整項目管理規(guī)劃書及項目施工組織方案。根據(jù)合同約定、設(shè)備采購制造周期及設(shè)計方案確定工程總工期進度計劃（內(nèi)容涵蓋施工圖出圖計劃、設(shè)備到場計劃、施工計劃等），其原則：重要的建（構(gòu)）筑物、工程量大單體建筑物、結(jié)構(gòu)工藝復雜的單體建筑優(yōu)先設(shè)計，分批次出圖；進口設(shè)備、制造周期長的大型設(shè)備以及影響關(guān)鍵線路設(shè)計的設(shè)備優(yōu)先采購。同時依據(jù)進度計劃編制項目資金計劃表。

3）考察施工現(xiàn)場，了解施工建材（比如砂子、碎石、水泥、商砼、吊車、勞務人員等等）價位，對分部分項工程成本再次分析調(diào)整，上報公司，經(jīng)審核后簽訂項目經(jīng)理目標責任書，明確項目考核目標及指標，項目結(jié)余及結(jié)余獎勵分配方式。

4）安排財務人員將合同工程所在地國稅、地稅報備，熟悉當?shù)囟悇展芾砬闆r急辦理程序。

3.4 施工圖設(shè)計階段

項目經(jīng)理主要的任務是工程設(shè)計優(yōu)化。在滿足合同約定要求，施工圖出圖計劃前提下對設(shè)計方案及施工圖合理優(yōu)化是項目經(jīng)理負責制核心。項目經(jīng)理將設(shè)計經(jīng)理及各個專業(yè)主要設(shè)計負責人將項目經(jīng)理目標責任書以及分部分項工程量表的考核指標分攤至各個專業(yè)技術(shù)負責人，并要求設(shè)計人員在設(shè)計方案和施工圖（主要是在工程量上）最大程度上進行合理優(yōu)化。將優(yōu)化工程量節(jié)省的費用與設(shè)計人員掛鉤，其個人分配的原則如下：優(yōu)化獎勵金額=（成本目標的工程量-實際設(shè)計工程量）×成本目標的綜合單價 ×70%×20%（70%是項目經(jīng)理部留取的比例）。這樣就極大調(diào)動了設(shè)計人員設(shè)計積極性，充分開拓思路實施精細化設(shè)計，便于項目經(jīng)理調(diào)動管理，實現(xiàn)了設(shè)計對工程成本控制思路。

3.5 施工階段

項目經(jīng)理在施工階段在保證生產(chǎn)安全、質(zhì)量進度、成本費用3個方面前提下，同時加強過程管理、預控管理等，除上述要求外，作為項目經(jīng)理認為以下幾個方面也不可或缺。

1）根據(jù)設(shè)計圖紙、施工進度計劃及施工工程復雜難易程度合理劃分分包標段，其原則如下幾點：專業(yè)性較強的工程分包給專業(yè)施工單位，比如筒倉工程、地基處理工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電安裝工程，這樣相對分包成本較低，施工質(zhì)量容易保障；施工工藝復雜且工程量大的單位工程要搭配適量難度系數(shù)較小、工期相對寬松的工程，這樣有利于施工單位作業(yè)人員交叉搭配作業(yè)，防止窩工，同時減少了模板等周轉(zhuǎn)材料的費用，有利于造價降低；原則上將標段集中劃分，以小聚集，防止大雜居，避免各個分包單位的交叉區(qū)域影響周轉(zhuǎn)材料布置及施工作業(yè)，減少總承包不必要協(xié)調(diào)管理；分包單位數(shù)量要考慮總承包合同額度情況，分包隊伍過多則總承包單位的協(xié)調(diào)工作量和分包商推諉扯皮事情將會增加；單一分包單位則會使總包單位在工期上過分依賴施工單位，且缺乏施工競爭意識，不利于現(xiàn)場管理。

2）分包方式選擇：分包招標文件的編制，建議采用暫定工程量固定綜合單價的方式進行分包，這樣有利于控制設(shè)計工程量，迫使設(shè)計人員在施工設(shè)計上全力控制設(shè)計量甚至是優(yōu)化設(shè)計降低工程量，有利于成本降低。

3）設(shè)計人員崗位調(diào)配：主要設(shè)計負責人在設(shè)計任務結(jié)束且其施工任務開始時，參與現(xiàn)場施工管理。設(shè)計人員充分考慮將施工圖紙是否現(xiàn)場施工環(huán)境相結(jié)合；施工圖紙是否與施工結(jié)合；方案設(shè)計是否滿足運營使用的要求。此方式便于解決現(xiàn)場實際施工問題，將設(shè)計問題在施工前發(fā)現(xiàn)解決，防止因設(shè)計問題造成變更費用成本增加。更體現(xiàn)出設(shè)計為施工及運營服務的設(shè)計理念，提升設(shè)計院市場競爭力。

4）現(xiàn)場管理費節(jié)余獎：項目經(jīng)理將成本目標的現(xiàn)場管理費按年度分解，并下達現(xiàn)場項目部作為考核指標。當年現(xiàn)場管理費控制在指標以內(nèi)時，除留30%備用費外，其余部分當年分配。30%備用費與次年節(jié)余工程管理費用混合使用。項目完工后，現(xiàn)場管理費節(jié)余獎統(tǒng)一結(jié)算，一次性發(fā)放。管理費指標與項目進度掛鉤，工程進度拖期時，指標按比例縮減。這樣有利于現(xiàn)場管理人員全員成本結(jié)余意識，杜絕浪費，通過獎懲措施使項目部現(xiàn)場管理人員通過施工管理，施工方案調(diào)整保證工期。

3.6 調(diào)試階段

項目調(diào)試階段項目經(jīng)理部做好調(diào)試方案，人員培訓，物資準備等工作，同時項目經(jīng)理建議接受使用部門在安裝期間組織運營人員參與工程項目實施目的：

1）運營人員在現(xiàn)場實踐中更容易直接了解項目設(shè)計原則、工藝原理、安拆方式、設(shè)備性能及參數(shù)，降低在生產(chǎn)調(diào)試中操作原因造成操作故障，進而降低生產(chǎn)損失；

2）熟悉設(shè)備性能，并根據(jù)設(shè)備特點和運行情況提前購置備品備件，防止正式生產(chǎn)期間出現(xiàn)設(shè)備故障后無法及時回復生產(chǎn)；

3）根據(jù)項目運行情況，提出修改合理化建議，在項目安裝及調(diào)試期間提前解決，防止二次返工及降低調(diào)試生產(chǎn)中故障率；

4）便于建設(shè)期和生產(chǎn)期的交接，縮短建設(shè)工期，進而降低管理成本。

3.7 竣工驗收階段

項目經(jīng)理在驗收階段的主要任務是項目竣工資料編制以及項目移交手續(xù)、質(zhì)保手續(xù)辦理。但以下工作也不可或缺：

1）組織施工經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理除了將施工竣工資料、竣工圖歸檔外，將按時間順序整理施工過程中的設(shè)計技術(shù)資料、往來函件、影像資料、變更資料、包括施工日志，安全日志移交檔案室，便于后續(xù)由于項目經(jīng)理部解散，人事變動，導致文件資料無法追索。

2）召開項目經(jīng)理部竣工總結(jié)會，分析項目在項目實施的不足，缺陷，以及項目實施過程中出現(xiàn)的具體由于問題，分析出是人為因素、客觀因素、管理因素等等，項目經(jīng)理部還可以從哪些方面繼續(xù)完善、優(yōu)化，采取何種措施可以避免同類事件的產(chǎn)生。做出項目總結(jié)，提交設(shè)計院及項目經(jīng)理部共享。

3）對分包單位及設(shè)備供應商進行結(jié)決算，主要是工程變更，合同實施內(nèi)容變化等導致的工程費用增減，特別要注意各分包單位的施工用水、用電及由于安全、質(zhì)量、進度管理所采取的獎罰金列入及扣除。

4）根據(jù)項目經(jīng)理目標責任書，提請獎勵進行分配，并提請項目關(guān)閉報告，進入質(zhì)保期。

4 結(jié) 論

山西四老溝選煤廠項目經(jīng)理負責制實施，降低了工程全成本費用，項目經(jīng)理部利潤387萬元。試行情況證明項目經(jīng)理負責制調(diào)動了項目經(jīng)理部的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮了項目經(jīng)理核心作用，對設(shè)計院工程總承包管理和企業(yè)發(fā)展是有利的，也是必要的。

［1］ 王伍仁.EPC工程總承包管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.

［2］ 建設(shè)工程項目成本管理［M］.北京：中國計劃出版社，2007.

［3］ 荊建，魏曉峰.淺談工程總承包（EPC）模式下設(shè)計階段的成本控制［J］.項目管理與工程總承包，2016（4）：8-11.

［4］ 張秋信，袁勝軍.曹妃甸工業(yè)區(qū)1#橋代建項目管理總結(jié)與思考［J］.項目管理與工程總承包，2016（4）：20-39.

［5］ 田俊國.ERP項目實施全攻略［M］.北京：北京大學出版社，2007.

［6］ 費琳.有效的項目管理［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2011.

［7］ 強茂山，王佳寧.項目管理案例［M］.北京:清華大學出版社，2011.

【責任編輯：解連江】

Necessity of responsibility of EPC project

LIU Libo
(China Coal Technology and Engineering Group Shenyang Design&Research Institute,Shenyang 110015,China)

Combining with project manager responsibility system on a trial in Shanxi Silaogou coal preparation plant,the author thinks that the responsibility system effectively strengthens the core control function of project manager to make project total cost reduced,and the project manager responsibility system is necessary.

responsibility;target benefit

F406

B

1671－9816（2017）07－0087－03

10.13235/j.cnki.ltcm.2017.07.025

劉立波.EPC 項目負責制實施的必要性［J］.露天采礦技術(shù)，2017，32（7）：87-89.

2017-03-12

劉立波（1983—），男，蒙古族，內(nèi)蒙古赤峰人，工程師，學士，2006年畢業(yè)于成都理工大學，現(xiàn)任中煤科工集團沈陽設(shè)計研究院有限公司執(zhí)行中心主任，主要從事工程總承包管理工作。