李 強(qiáng)

（神華北電勝利能源有限公司，內(nèi)蒙古 錫林浩特 026015）

目標(biāo)管理在安全生產(chǎn)領(lǐng)域的實(shí)踐與探索

李 強(qiáng)

（神華北電勝利能源有限公司，內(nèi)蒙古 錫林浩特 026015）

在分析、總結(jié)神華北電勝利能源有限公司建設(shè)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)上，闡明了安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系的結(jié)構(gòu)及原理，論述了實(shí)施安全生產(chǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)、意義，給出了安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系建設(shè)模式。

安全生產(chǎn)；目標(biāo)管理；SMART原則；體系

0 引 言

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)管理中比較流行、比較實(shí)用的管理方式之一[1]。在企業(yè)安全生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┠繕?biāo)管理，能夠明確安全生產(chǎn)工作整體方向，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想、行動(dòng)統(tǒng)一到同一個(gè)理念、目標(biāo)上來(lái)，不僅有利于員工更加明確高效地工作，更為管理者對(duì)員工實(shí)施安全績(jī)效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使安全管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。

1 體系設(shè)計(jì)及原理

1.1 體系設(shè)計(jì)

將組織安全生產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，基本思想是如果組織安全生產(chǎn)管理全周期中的某一領(lǐng)域、環(huán)節(jié)沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域、環(huán)節(jié)的工作將被忽視。具體分為3個(gè)階段：第1階段為目標(biāo)設(shè)置，第2階段為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，第3階段為總結(jié)評(píng)估。

1）目標(biāo)設(shè)置。目標(biāo)分為整體目標(biāo)、分目標(biāo)、指標(biāo)、任務(wù)等。整體目標(biāo)由組織高層制訂，分目標(biāo)由基層管理者制訂，指標(biāo)和任務(wù)由業(yè)務(wù)管理人員制訂。組織管理者通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)逐級(jí)管理，當(dāng)組織最高層管理者（如企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）確定了整體目標(biāo)后，要對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)單位、部門(mén)、區(qū)隊(duì)、科室、個(gè)人的分目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況轉(zhuǎn)化為具體可操作的實(shí)施方案、計(jì)劃。在這個(gè)環(huán)節(jié)，管理人員必須根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略，在評(píng)估現(xiàn)階段安全生產(chǎn)條件的基礎(chǔ)上，客觀估計(jì)內(nèi)外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)預(yù)定目標(biāo)有清醒的認(rèn)識(shí)。目標(biāo)管理要求每一級(jí)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此確定目標(biāo)之后，需要根據(jù)目標(biāo)分解要求進(jìn)行責(zé)任分工，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部各單位、部門(mén)、科室、個(gè)人的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的關(guān)鍵還是“管理”，由于形成了目標(biāo)體系，任何其中一個(gè)環(huán)節(jié)失誤都會(huì)對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生巨大影響。因此，在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中系統(tǒng)化的過(guò)程管控是不可缺少的。首先，進(jìn)行定期檢查，查漏補(bǔ)缺；其次，定期通報(bào)進(jìn)度，協(xié)調(diào)改進(jìn)；再次，進(jìn)行有效反饋，及時(shí)解決出現(xiàn)困難、問(wèn)題。

3）總結(jié)評(píng)估。建立完善的考核機(jī)制，根據(jù)各級(jí)目標(biāo)達(dá)成情況對(duì)其進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲，通過(guò)建立目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)及反饋機(jī)制，把組織員工吸引到安全生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一體化。

1.2 體系原理

安全生產(chǎn)目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以“X-Y”理論為基礎(chǔ)的，以反饋原理為依據(jù)的。

1）“X-Y”理論。該理論提出“不同的人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)地分析了人性假設(shè)的變化對(duì)管理理論的影響[2]。

X理論假設(shè):一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話(huà)會(huì)逃避工作。大部分人對(duì)集體(公司，機(jī)構(gòu)，單位等)的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強(qiáng)迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢(qián)利益等誘因激發(fā)人們的工作源動(dòng)力。一般人缺少進(jìn)取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對(duì)他們施加壓力[3]。

Y理論假設(shè):人們?cè)诠ぷ魃象w力和腦力的投入就跟在娛樂(lè)和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事，大部分人并不抗拒工作。即使沒(méi)有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會(huì)努力工作以期達(dá)到目的，人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力。人們?cè)敢鉃榧w的目標(biāo)而努力，在工作上會(huì)盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力、才智，人們希望在工作上獲得認(rèn)同感，會(huì)自覺(jué)遵守規(guī)定。在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會(huì)尋求更大的責(zé)任。許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問(wèn)題。在大多數(shù)的機(jī)構(gòu)里面，人們的才智并沒(méi)有充分發(fā)揮[4]。

2）反饋原理。一般而言，系統(tǒng)自然存在著始端對(duì)中間及末端的影響和作用，不存在末端對(duì)始端的影響和作用。實(shí)踐當(dāng)中，人們?yōu)榱烁纳葡到y(tǒng)功能，往往建立一定的反饋環(huán)節(jié)，形成末端對(duì)始端的影響和作用。正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)就是為了改善經(jīng)營(yíng)管理，在滿(mǎn)足特定反饋條件時(shí)，經(jīng)一定的反饋周期和反饋途徑,由系統(tǒng)末端發(fā)出脈沖式的利益流作用于系統(tǒng)始端，強(qiáng)化始端功能,進(jìn)而強(qiáng)化中間功能及末端功能。整個(gè)系統(tǒng)功能提高后，一方面會(huì)降低系統(tǒng)利益的損耗，另一方面可以補(bǔ)償系統(tǒng)末端的利益，還可以增加其利益。系統(tǒng)末端利益增大后，反饋利益會(huì)相應(yīng)增大。依次循環(huán)，系統(tǒng)功能會(huì)逐步提高，系統(tǒng)利益會(huì)逐步增大，這就產(chǎn)生了系統(tǒng)自激的良性循環(huán)[5]。

2 體系優(yōu)勢(shì)

企業(yè)建立安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系，實(shí)施目標(biāo)管理具備以下優(yōu)越性及意義：

1）明確企業(yè)安全生產(chǎn)工作的宗旨、方向，使全體員工清楚公司的目標(biāo)。

2）通過(guò)目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向而不是任務(wù)本身，提高安全管理的計(jì)劃性，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中改進(jìn)計(jì)劃工作。

3）強(qiáng)化管理的“優(yōu)化升級(jí)”，管理者在本職位層次上按照既定目標(biāo)開(kāi)展工作，避免安全管理工作出現(xiàn)“人人都管，但又人人管不好”的局面。

4）提高企業(yè)安全生產(chǎn)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判、預(yù)控能力，清晰的目標(biāo)有助于公司把握安全生產(chǎn)方向、主線，而不是針對(duì)過(guò)程中發(fā)生的錯(cuò)誤、變故單純別動(dòng)做出反應(yīng)。

5）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，通過(guò)目標(biāo)管理強(qiáng)化溝通交流，可以改善上下級(jí)之間、協(xié)助單位人員之間的關(guān)系，形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)并予以行動(dòng)。

6）形成清晰的反饋網(wǎng)絡(luò)，為各層級(jí)評(píng)估安全生產(chǎn)績(jī)效提供了參考。

7）強(qiáng)化“大局”意識(shí)，更合理的做好短期利益與長(zhǎng)期利益之間的平衡。

3 關(guān)鍵條件分析

要有一定管理基礎(chǔ)。員工要樹(shù)立全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀念，正確理解集體和個(gè)人之間的關(guān)系，因?yàn)橥菩心繕?biāo)管理容易滋長(zhǎng)急功近利本位主義傾向，如果沒(méi)有觀念基礎(chǔ)，就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的風(fēng)險(xiǎn)[6]。此外，基礎(chǔ)管理應(yīng)建立完善，各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度健全，信息溝通渠道暢通，有完善的考核評(píng)價(jià)機(jī)制能準(zhǔn)確的評(píng)估工作成果，這些都是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作，是需要長(zhǎng)期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來(lái)的。

關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求更高，領(lǐng)導(dǎo)要心中有數(shù)，工作不夠深入、專(zhuān)業(yè)的知識(shí)不足、不了解下級(jí)情況、不熟悉生產(chǎn)實(shí)際、不會(huì)安全管理是不行的。領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理過(guò)程中充分發(fā)揚(yáng)民主，進(jìn)行高效的溝通，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向一致，各個(gè)目標(biāo)之間相互支持。同時(shí)，還應(yīng)就達(dá)成目標(biāo)所需資源、實(shí)現(xiàn)后獎(jiǎng)懲等方面形成協(xié)議。

逐步推行、長(zhǎng)期堅(jiān)持。推行安全生產(chǎn)目標(biāo)管理需要配套相關(guān)工作，如提高員工的安全素質(zhì)，健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，做好相關(guān)管理的基礎(chǔ)工作，制定下發(fā)一系列的相關(guān)程序文件。這些都是需要較長(zhǎng)的時(shí)間并投入巨大的精力的，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，才能達(dá)到預(yù)期的效果。

確定好目標(biāo)是關(guān)鍵。高質(zhì)量的目標(biāo)是切合實(shí)際的，通過(guò)付諸努力可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)還應(yīng)該具有關(guān)聯(lián)性、階段性特征，兼顧結(jié)果和過(guò)程，還需要數(shù)據(jù)采集、差距反饋與分析、配套激勵(lì)機(jī)制的支撐。這些系統(tǒng)化的管理方法與目標(biāo)管理應(yīng)相輔相成，在幫助管理者激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的同時(shí)，還能及時(shí)了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)，從而在更大程度上促進(jìn)員工的個(gè)人主動(dòng)性，提高各級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力，形成良性循環(huán)[7]。

信息管理是基礎(chǔ)。在目標(biāo)管理體系中，信息管理就如同我們的“眼和耳”，制定目標(biāo)的時(shí)候需要獲取大量的信息為依據(jù)，目標(biāo)分解需要加工、處理獲取的信息，實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程也存在大量的信息獲取與反饋，因此，高效的信息反饋與處理是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

4 勝利能源公司安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系建設(shè)模式

4.1 制定總體目標(biāo)

按照公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在確保符合SMART原則前提下，制定公司的年度整體安全生產(chǎn)工作目標(biāo)。

SMART 原則。S（Specific）是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，不能量化盡可能細(xì)化。M（Measurable）是指可測(cè)量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。A（Attainable）是指可達(dá)成的，要根據(jù)組織的資源、人員技能和管理流程配備程度來(lái)設(shè)計(jì)目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。R（Relevant）是指合理的，各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實(shí)際。T（Time-bound）是指有完成時(shí)間期限，各項(xiàng)目標(biāo)要訂出明確地完成時(shí)間或日期，便于監(jiān)控評(píng)價(jià)[8]。

基于上述原則，勝利能源公司形成年度整體安全生產(chǎn)工作目標(biāo)：杜絕重傷及以上人身傷害責(zé)任事故和一般非傷亡Ⅱ級(jí)及以上責(zé)任事故，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)“零傷害”。公司保持集團(tuán)安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系二級(jí)，力爭(zhēng)達(dá)一級(jí)；設(shè)備維修中心保持集團(tuán)一級(jí)；露天礦、儲(chǔ)運(yùn)公司保持集團(tuán)二級(jí)，力爭(zhēng)達(dá)一級(jí)；生產(chǎn)服務(wù)中心保持集團(tuán)三級(jí)，力爭(zhēng)達(dá)二級(jí)。

這個(gè)過(guò)程既可以由上到下，也可以由下到上，重點(diǎn)溝通、認(rèn)可、一致。公司分管領(lǐng)導(dǎo)在年度安全工作會(huì)議上要向全體員工代表宣講公司的安全生產(chǎn)工作目標(biāo)，各單位、部門(mén)要進(jìn)行逐級(jí)宣講，確保全員了解，方向統(tǒng)一。

4.2 分解目標(biāo)

將公司整體安全生產(chǎn)工作目標(biāo)從時(shí)間、層級(jí)兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)、任務(wù)，落實(shí)到年、季、月、周、日，領(lǐng)導(dǎo)、單位、部門(mén)、科室、崗位、員工等。具體分解過(guò)程包括4個(gè)階段：

1）第1階段：公司整體目標(biāo)分解成單位、部門(mén)目標(biāo)。

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，首先在公司級(jí)職能部室和直屬單位層級(jí)進(jìn)行一次分解，確定職能部室及直屬單位的安全生產(chǎn)目標(biāo)，細(xì)化為具體的任務(wù)、指標(biāo)，明確工作的主要內(nèi)容及分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任人、完成時(shí)限等。之后要由分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行討論研究，在綜合上下意見(jiàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，形成公司層面的一級(jí)目標(biāo)、指標(biāo)分解表，見(jiàn)表1，并配套制定實(shí)施方案、計(jì)劃，明確一級(jí)分解目標(biāo)的相關(guān)落實(shí)、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲流程及要求，建立一級(jí)目標(biāo)反饋機(jī)制。方案、計(jì)劃較比目標(biāo)而言相對(duì)具體，要做到有組織、有時(shí)間、有步驟、有途徑、有措施、有方法。這一過(guò)程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置及責(zé)任落實(shí)。

表1 公司級(jí)目標(biāo)、指標(biāo)分解表

2）第2階段：?jiǎn)挝?、部門(mén)目標(biāo)分解為區(qū)隊(duì)（車(chē)間）、科室目標(biāo)。

公司級(jí)職能部室和直屬單位根據(jù)公司一級(jí)分解表，結(jié)合本部門(mén)、單位實(shí)際，進(jìn)行二次分解，確定區(qū)隊(duì)（車(chē)間）、科室的安全生產(chǎn)目標(biāo)，細(xì)化為具體的任務(wù)、指標(biāo)，明確工作計(jì)劃及分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任單位/部門(mén)、完成時(shí)限等。之后直屬單位要由本單位分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行討論研究完善，形成直屬單位級(jí)的《目標(biāo)、指標(biāo)分解表》，并配套制定具體可操作的實(shí)施方案，明確直屬單位層面二級(jí)分解目標(biāo)的相關(guān)落實(shí)、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲流程及要求，建立二級(jí)目標(biāo)反饋機(jī)制。公司級(jí)職能部室同理進(jìn)行二次分解，將任務(wù)、指標(biāo)落實(shí)到科室，形成本部門(mén)全年安全工作分解表，明確完成時(shí)限等。

3）第3階段：區(qū)隊(duì)（車(chē)間）目標(biāo)分解為班組目標(biāo)。

區(qū)隊(duì)（車(chē)間）根據(jù)直屬單位二級(jí)分解表，結(jié)合實(shí)際，進(jìn)行三次分解，確定班組安全生產(chǎn)目標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、指標(biāo)，明確工作計(jì)劃、完成時(shí)限等，并配套制定區(qū)隊(duì)（車(chē)間）層面三級(jí)分解目標(biāo)的相關(guān)落實(shí)、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲流程及要求，建立三級(jí)目標(biāo)反饋機(jī)制。

4）第4階段：科室、班組目標(biāo)分解為崗位員工目標(biāo)。

班組根據(jù)區(qū)隊(duì)（車(chē)間）三級(jí)分解表，科室根據(jù)直屬單位、職能部室二級(jí)分解表進(jìn)行四次分解，確定員工安全生產(chǎn)目標(biāo)，明確任務(wù)、指標(biāo)、完成時(shí)限等，并落實(shí)四級(jí)分解目標(biāo)的相關(guān)落實(shí)、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲流程及要求，建立四級(jí)目標(biāo)反饋機(jī)制。這階段要將目標(biāo)具體量化、細(xì)化，兼具挑戰(zhàn)性與實(shí)現(xiàn)性。同時(shí)，班組長(zhǎng)或科室負(fù)責(zé)人和員工就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源、獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，做到權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。

至此，建立了四級(jí)目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)目標(biāo)管理體系網(wǎng)絡(luò)把各級(jí)的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，由誰(shuí)負(fù)責(zé)，該干什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門(mén)來(lái)支持。

4.3 實(shí)施目標(biāo)

該階段各級(jí)人員就要按照目標(biāo)管理要求，按時(shí)間、任務(wù)節(jié)點(diǎn)高質(zhì)量完成既定工作。加強(qiáng)實(shí)施過(guò)程的督導(dǎo)，強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)管理的執(zhí)行力度，通過(guò)督察、督辦達(dá)到催辦、幫辦、協(xié)辦的目的。公司整個(gè)目標(biāo)管理體系涉及到2 000余人的個(gè)人行動(dòng)，如果管理層中有1%的人員行動(dòng)偏離目標(biāo)，整體目標(biāo)達(dá)成就會(huì)偏離"軌道"。在監(jiān)督基礎(chǔ)上還應(yīng)開(kāi)展指導(dǎo)，最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過(guò)程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行。具體可以按照一級(jí)目標(biāo)一月一督導(dǎo)、二級(jí)目標(biāo)一旬一督導(dǎo)、三級(jí)目標(biāo)一周一督導(dǎo)、四級(jí)目標(biāo)一日一督導(dǎo)的模式進(jìn)行，督導(dǎo)結(jié)果要通過(guò)月度例會(huì)、周會(huì)、班前會(huì)等平臺(tái)進(jìn)行通報(bào)。

4.4 信息反饋處理

按照考核流程、要求實(shí)施考核。在考核過(guò)程中，應(yīng)綜合考慮進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制過(guò)程中出現(xiàn)一些不可控因素，如：目標(biāo)是年初制定的，過(guò)程中發(fā)生了如自然災(zāi)害、突發(fā)政治事件等重大影響因素，導(dǎo)致年初制定的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。因此，考核時(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

4.5 檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲

按照各層級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與單位、個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，直接否決項(xiàng)（如事故）與個(gè)人評(píng)先評(píng)優(yōu)及晉升掛鉤。

4.6 總結(jié)評(píng)價(jià)

目標(biāo)達(dá)成之后，各級(jí)要對(duì)目標(biāo)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如：目標(biāo)制定的是否準(zhǔn)確；實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的過(guò)程是否有規(guī)范的指導(dǎo)文件；目標(biāo)在從制定、分解、實(shí)施、督導(dǎo)、考核等全過(guò)程各環(huán)節(jié)中是否存在不足，是否可以改進(jìn)等等。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，以問(wèn)題為導(dǎo)向完善目標(biāo)管理體系。

4.7 目標(biāo)刷新

安全生產(chǎn)具有長(zhǎng)期性、復(fù)查性，因此，一個(gè)目標(biāo)管理周期的結(jié)束也就意味著下一個(gè)周期的開(kāi)始。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的目標(biāo)成果成為下階段目標(biāo)制定的依據(jù)、基準(zhǔn)，“以終為始”不斷追求安全生產(chǎn)管理的持續(xù)改進(jìn)與上升，從“零傷害”開(kāi)始向“零事故”進(jìn)軍。

5 結(jié) 語(yǔ)

神華北電勝利能源有限公司通過(guò)建立、運(yùn)行安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系，最大程度上實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)工作的“全員參與、導(dǎo)向管理”，在企業(yè)全體員工的積極參與下，自上而下的逐級(jí)確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在提高安全生產(chǎn)工作效率，促進(jìn)安全生產(chǎn)科學(xué)、系統(tǒng)管理方面取得了顯著成效。2013年度公司被國(guó)家安監(jiān)總局評(píng)為“全國(guó)安全文化建設(shè)示范企業(yè)”；連續(xù)4年達(dá)集團(tuán)體系二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；多次被錫林郭勒盟評(píng)為安全生產(chǎn)先進(jìn)單位。截止2016年底，安全生產(chǎn)周期達(dá)到2 680d，連續(xù)7年實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)“零傷害”。

［1］ 周三多.管理學(xué)：原理與方法［M］.第4版．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003：55-58.

［2］ 王世良.生產(chǎn)與運(yùn)作管理教程：理論、方法、案例［M］.杭州：浙江大學(xué)出版社，2002：26-28.

［3］［美］W·大內(nèi)著.Z理論［M］.北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1984：27-29.

［4］ 鄭曉明.現(xiàn)代人力資源管理導(dǎo)論［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2002：88-89.

［5］ ［美］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)［M］.第 4版．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997：11-12.

［6］ 董速建，董群惠.現(xiàn)代企業(yè)管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002：36-37.

［7］ 田水承.安全管理學(xué)［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009：55-57.

［8］ 李樹(shù)剛.安全科學(xué)原理［M］.西安：西北工業(yè)大學(xué)出版社，2014:116-117.

【責(zé)任編輯：陳 毓】

Practice and exploration of target management in safety production

LI Qiang
(Shenhua Beidian Shengli Energy Co.,Ltd.,Xilinhot 026015,China)

This article expounds the structure and principle of safety production target management system on the basis of analyzing and summarizing the construction management system of safety production target,discusses the advantages and meaning of implementing safety production target management,and gives the safe production target management system construction mode.

safe production;target management;SMART principle;system

TD79+1

B

1671－9816（2017）07－0077－05

10.13235/j.cnki.ltcm.2017.07.022

李強(qiáng).目標(biāo)管理在安全生產(chǎn)領(lǐng)域的實(shí)踐與探索［J］.露天采礦技術(shù)，2017，32（7）：77-80.

2017-02-27

李 強(qiáng)（1986—），男，內(nèi)蒙古烏蘭察布人，工程師，學(xué)士，2009年畢業(yè)于內(nèi)蒙古工業(yè)大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)制造及其自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)，現(xiàn)為神華北電勝利能源有限公司安全監(jiān)察局體系科科員，從事煤礦體系建設(shè)工作。