如今，CFO應(yīng)該作為商業(yè)價(jià)值打造者而不是成本控制者發(fā)揮作用——他們的經(jīng)營(yíng)模式也正得到重塑以反映這一變化。為了重新構(gòu)建過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式，CFO正在尋找新的方法，以讓他們的組織適應(yīng)新的價(jià)值主張。在許多情況下，這是一項(xiàng)艱巨的工作。

最近，在哈佛大學(xué)的一次CFO會(huì)議上，哈佛大學(xué)與會(huì)CFO主要談?wù)摿藬?shù)字化如何影響經(jīng)營(yíng)模式。許多財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人正在尋求變革，希望超越傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)和價(jià)值的模式。但是他們也心存猶豫，擔(dān)心影響到原有模式的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓企業(yè)陷入混亂。

一些與會(huì)者擔(dān)心在相互矛盾的工作授權(quán)之下難以推動(dòng)企業(yè)前行，也讓他們難以專(zhuān)注于重新構(gòu)建公司的經(jīng)營(yíng)方式。他們提出質(zhì)疑，在繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能（如季度報(bào)告和預(yù)算）的同時(shí)如何能推動(dòng)增長(zhǎng)。他們想知道如何控制風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥苿?dòng)數(shù)字化也必將帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

為了引領(lǐng)組織的變革，CFO需要更好地了解不斷變化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。雖然他們明白數(shù)字化正在推動(dòng)企業(yè)變革，但許多財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人仍然認(rèn)為他們需要了解更多的新興數(shù)字技術(shù)方面的知識(shí)。

一些財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)嘗試使用新方式來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)，但他們正尋求在財(cái)務(wù)系統(tǒng)和收購(gòu)活動(dòng)中開(kāi)展更多的實(shí)驗(yàn)，讓其更具敏捷性，如此一來(lái)，他們能更多地參與突破性項(xiàng)目。

盡管改造企業(yè)需要CFO在未來(lái)幾年接受持續(xù)教育，但在評(píng)估如何向成功的價(jià)值創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變時(shí)，CFO需要考慮幾個(gè)初始步驟。

第一，盡早找到增長(zhǎng)的動(dòng)力。大多數(shù)優(yōu)秀的CFO認(rèn)識(shí)到，他們需要知道自己能夠獲取多少資金用于增長(zhǎng)投資。公司通過(guò)部分實(shí)現(xiàn)數(shù)字化所節(jié)省的資金通常作為新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的投資儲(chǔ)備資金。

第二，拋棄零故障文化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能一直擔(dān)心各種錯(cuò)誤，這樣無(wú)可厚非，畢竟資產(chǎn)負(fù)債表是非常重要的。但是，在推動(dòng)價(jià)值并尋找新的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，失敗體驗(yàn)卻是非常重要的，因?yàn)樗鼈兡苤该飨乱徊脚e動(dòng)和增長(zhǎng)?；ㄙM(fèi)六個(gè)月的時(shí)間圍繞一個(gè)產(chǎn)品制訂業(yè)務(wù)流程，而該產(chǎn)品在下一次迭代前可能只有一年生命期，這樣做不再具有意義了。快速、靈活，允許失敗。它們意味著你的團(tuán)隊(duì)正在不斷創(chuàng)新。

第三，讓財(cái)務(wù)職能熠熠生輝。為了能通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)職能必須成為增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。這種轉(zhuǎn)變可能具有最強(qiáng)的迫切性，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的面貌在數(shù)字環(huán)境下必須做出顯著改變。若要說(shuō)服擁有豐富數(shù)字化學(xué)識(shí)的人才為“無(wú)聊”的財(cái)務(wù)部門(mén)工作，CFO需要溝通和傳達(dá)新的價(jià)值主張。

第四，采取由外至內(nèi)的構(gòu)建方式。由于數(shù)字化流程跨越部門(mén)和職能，因此，采用老式的、按部就班的、逐個(gè)部門(mén)推進(jìn)的方式來(lái)構(gòu)建新的經(jīng)營(yíng)模式是不可行的。建造孤島會(huì)給效率和效果造成嚴(yán)重破壞。一個(gè)得到數(shù)字文化支撐的新模式需要從外部開(kāi)始打造，而后向內(nèi)推進(jìn)，跨越所有的組織維度。

第五，讓改變成為常態(tài)。在這方面表現(xiàn)突出的公司，其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身先士卒，首先接納變革。他們不是在主張創(chuàng)新時(shí)，卻只支持成本控制。他們不是在接納數(shù)字化時(shí)，卻仍然保留紙質(zhì)辦公形式，桌上文件高摞。他們同時(shí)著手經(jīng)營(yíng)模式的所有部分：人員、軟件、系統(tǒng)。他們以身作則。

當(dāng)前CFO主要的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已不再是會(huì)計(jì)處理或電子表格，而是要成為一個(gè)具有預(yù)測(cè)和分析功能的動(dòng)力源，為組織盡可能多的創(chuàng)造價(jià)值。