梁穎

【摘 要】在激烈的競爭市場中，合理有效地控制成本是企業(yè)維持經(jīng)營、獲取利潤的條件，美國西南航空公司便是依托成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實現(xiàn)自創(chuàng)立以來幾十年的盈利，文章以美國西南航空公司為例，基于價值鏈角度講述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和實現(xiàn)途徑。

【關(guān)鍵詞】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；價值鏈；西南航空公司

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其實現(xiàn)途徑

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership，也稱低成本戰(zhàn)略）是由“戰(zhàn)略競爭之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）教授提出的三種一般性競爭戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過各種途徑降低成本，力爭使總成本降到行業(yè)最低水平以作為戰(zhàn)勝競爭者的基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略的核心是爭取最大的市場份額，以達到單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。

目前，人們對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下幾點誤區(qū)：誤區(qū)一是以減少成本為目標的策略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其實不然，成本領(lǐng)先覘略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢，而不是短暫的降價行為，比如說由于商品積壓或者存在瑕疵的劣等產(chǎn)品或因換季等原因而開展的“促銷活動”；誤區(qū)二是將實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于價值鏈各環(huán)節(jié)成本最低。價值鏈的概念也是由邁克爾·波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》中首先提出的，價值鏈，即企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過協(xié)調(diào)價值鏈中某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)來降低整體的成本開銷，進而提高企業(yè)的收益。誤區(qū)三是將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本，事實上，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，還需要認真審視整個價值鏈，通常在上游價值鏈和下游價值鏈尋求到降低成本的途徑。那么如何企業(yè)正確的實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略呢？

根據(jù)許冬，馬華所著的《淺議成本領(lǐng)先戰(zhàn)略》中提出，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括：實行全面的成本費用控制；提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約工資支出；節(jié)約材料和能源消耗，降低物料成本；提高產(chǎn)品質(zhì)量減少廢品損失；改善經(jīng)營管理，節(jié)約制造費用。我從價值鏈的角度對此進一步分析，首先在上游價值鏈即供應(yīng)環(huán)節(jié)角度，企業(yè)應(yīng)積極尋求市場上性價比最高的物料材料等的成本；在下游價值鏈即銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)采用科學(xué)有效的方式進行宣傳，或是提高產(chǎn)品質(zhì)量以籠絡(luò)消費者的消費傾向、提高其消費忠誠度；在中游部分，在堅持“以人為本”為基礎(chǔ)上，合理分配員工工資，實施一系列獎懲措施提高員工的積極性和工作效率，減少企業(yè)不必要的開支。當(dāng)然，除了以上整合價值鏈的方式，還有利用規(guī)模經(jīng)濟這一方式實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，擴大產(chǎn)銷量，減少單位成本，使企業(yè)獲利。下文將給您闡述為美國西南航空公司帶來高額利潤的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

二、美國西南航空公司及其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)

（一）公司發(fā)展歷程簡介

美國西南航空公司總部設(shè)在德州達拉斯，它是全球第一家低成本航空公司。在美國民航業(yè)中，西南航空公司是一個奇跡，因為它是自1973年春以來惟一一家每年都盈利的航空公司。在20世紀60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林·金發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56萬美元建立起西南航空公司，開始在大航空公司夾縫中生存。公司經(jīng)營以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主，以低成本戰(zhàn)略贏得市場，在實施規(guī)模經(jīng)濟和整合價值鏈的配合下，為公司創(chuàng)造了巨大的利潤空間，擁有良好的發(fā)展前景。使得西南航空公司成為年年盈利的“不老傳說”，甚至于2001年9.11事件后，在幾乎所有的美國航空公司陷入了困境時，美西航仍保持盈利狀態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略究竟是以怎樣一神奇的戰(zhàn)略為美西航公司持續(xù)撈金的呢？

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)

美國西南航空公司自成立便開始采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實施就是以成本控制為關(guān)鍵點展開的，通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的協(xié)調(diào)，在航空業(yè)站穩(wěn)腳跟并處于領(lǐng)先的地位。從上游價值鏈角度出發(fā)，美西南選擇最省油的波音737，降低燃料成本，機艙內(nèi)裝修簡約樸實，無電視、耳機等，不搞奢華的裝修，以此降低成本；挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，并且堅持使用二線機場或起降費、停機費低廉、相對不是最繁忙的非樞紐機場作為起降機場，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)（達到了世界最短記錄），提高飛機的使用率，降低航班輪轉(zhuǎn)時間，增加航班次數(shù)，增加營業(yè)額，相對降低成本；公司激勵員工，采用一系列獎懲制度來增加員工的工作熱情，以此相對減少人力成本；限量提供飛機上的供應(yīng)，不提供用餐服務(wù)，只提供花生和飲料，但允許自帶食品，一般航空公司不但會提供正餐服務(wù)，而且會詢問顧客“您需要來點什么，果汁、茶、咖啡或者礦泉水？”然而美西航公司一般會問“您渴嗎”，如果顧客需要便只提供水。當(dāng)然，精簡的服務(wù)內(nèi)容并不意味著乘坐美西航公司的航班是一趟無趣乏味的旅行。從下游價值鏈角度看，美西南以顧客滿意為宗旨，采用各種方式提升航班中的“人情味”。公司將任意兩個城市間的單程票價降到26美元，以極低的價格吸引顧客；另外，員工會在航班內(nèi)舉行各種有趣的活動，讓顧客參與其中，雖然沒有提供正餐服務(wù)等需求，但員工會通過各種游戲提高顧客的幸福度和滿意感，以“微笑”為強武器籠絡(luò)人心；除此之外，公司會通過給顧客贈送免費禮品等各種方式吸引顧客、擴大市場；另外，從1979年起的每年冬季，西南航會為一些老人提供免票，老人可以通過申請，獲得西南航的往返程免票，在西南航的所有航線上適用。

總而言之，西南航空公司通過提高設(shè)備使用率、優(yōu)化售票系統(tǒng)、提高登機效率、精簡服務(wù)內(nèi)容、提高服務(wù)質(zhì)量等方式改造公司的價值鏈，向世人展示“服務(wù)良好，票價低廉”的企業(yè)形象。這一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，以此作為戰(zhàn)勝競爭者的基本前提，并努力爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。從美西航的財務(wù)分析報告中可看出，公司收入總體呈現(xiàn)上升趨勢，且成本控制較好；銷售毛利率在50%左右，行業(yè)平均水平在35%左右，優(yōu)于行業(yè)平均水平，具有較強的獲利能力?？磥恚牢骱焦緦⒉ㄌ氐某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的作用發(fā)揮到極致，給企業(yè)帶來了巨大的利潤空間和光明的發(fā)展前景。

三、結(jié)論

美國西南航空公司通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)術(shù)的協(xié)調(diào)，給企業(yè)創(chuàng)造了自成立以來年年盈利的奇跡，成為航空業(yè)的大佬。利用這一戰(zhàn)略而獲利的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，比如美西航、沃爾瑪?shù)鹊?。?dāng)下正值國內(nèi)經(jīng)濟下跌的趨勢，面對不景氣的經(jīng)濟環(huán)境，我們可否通過利用低成本戰(zhàn)略將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，改變經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，淋漓盡致的發(fā)揮這一戰(zhàn)略，然后走出經(jīng)濟的疲軟期呢？

【參考文獻】

[1]蔡鴻捷，基于價值鏈管理的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)——以春秋航空為例，管理論壇，2012（25）.

[2]許冬，馬華，淺議成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，遼寧師專學(xué)報（社會科學(xué)版），2001（5）.

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[4]余海宗，戰(zhàn)略管理會計論[M]，西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.