營銷既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多臟活、累活！很多企業(yè)不愿意干這些臟活、累活，而一些“笨”公司卻樂此不彼，打造了強大的競爭力。

渠道終端的運作，就是這樣的累活，是個耗費精力的苦活——費人、費時、費力，但是當企業(yè)把這些別人不愿意干的做好了、做透了，也會形成強大的優(yōu)勢和競爭力。

“笨”公司之加多寶：打造立體渠道 構(gòu)建強大地網(wǎng)

加多寶是業(yè)內(nèi)少有的重視渠道終端的企業(yè)，而憑借這個重視，也讓加多寶成就了涼茶界的奇跡，憑借單品超過百億的規(guī)模，在地面構(gòu)建了一個強大的“地網(wǎng)”！

嚴格、立體的渠道體系。

飲料企業(yè)，能生產(chǎn)出具有差異化、難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業(yè)，這種感性消費的產(chǎn)品，誰強勢占領了渠道，誰就搶占了先機。

從開始之初，加多寶就致力于打造渠道體系。在2002年王老吉銷售規(guī)模剛過1億的時候，加多寶掌門人陳鴻道就花300萬元年薪邀請5位百事可樂的渠道總監(jiān)打造加多寶的渠道體系。當時眾多同行把他的做法當成笑話，但僅僅幾年之后，加多寶的體系開始發(fā)揮作用。

加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點不為過。隨便去一個二線城市轉(zhuǎn)一下，幾乎每個零售店都可以買到加多寶。

在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通（學校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲占40%左右，批發(fā)及食雜店占30%左右，特殊通道占10%。

密集的地面?zhèn)鞑ァ?/p>

在渠道的終端推廣上，加多寶執(zhí)行的非常到位。

當年加多寶PK王老吉時，消費者幾乎處于加多寶宣傳物料的包圍中，高鋪貨率使消費者隨處可以買到產(chǎn)品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比，到達率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網(wǎng)絡。

強大的地推隊伍，執(zhí)行率高且穩(wěn)定。

加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，這1萬人可以做到幾乎一夜之間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業(yè)務員跟終端講同一句話。相對于其他快消同行，加多寶給這支強大的銷售隊伍的待遇也極為優(yōu)厚，員工待遇排進了飲料業(yè)前三。而這支隊伍的流失率也同樣讓人吃驚，僅有3%，遠低于同行業(yè)7%的水平。

立體渠道體系成為加多寶與王老吉分手后勝出的關鍵因素之一。

正是因為多年的耕耘，強大的渠道體系以及精悍的銷售隊伍，讓加多寶在與王老吉分手后，迅速完成品牌轉(zhuǎn)換。

首先，加多寶迅速完成了渠道終端的對接。在2012年加多寶與王老吉分手后，對于加多寶的渠道商廣藥也曾爭取過，廣藥王老吉比加多寶每箱便宜2元。當時一些終端商也動過心，可是無奈，廣藥的渠道隊伍太少，無法與渠道終端對接。一些經(jīng)銷商曾表示“聽到這消息后我們也想了解一下，可是王老吉的業(yè)務員在哪里呢？”

而更多和加多寶長期合作、建立良好關系的渠道商，特別是通過與加多寶合作賺了錢的經(jīng)銷商，更注重長期合作體驗。加多寶能夠提供的深度協(xié)銷不僅廣藥無法提供，也是業(yè)內(nèi)很多同行難以提供的。權(quán)衡之后，渠道商們最終還是選擇加多寶，這讓加多寶在渠道上迅速完成對接。

其次，加多寶迅速完成與消費者的對接。在2012年品牌切換時，賣場里來勢兇猛的廣告、陳列和海報等，讓消費者不管走到哪里都會知道“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶了”。而與此同時，很多消費者去餐館就餐時會有一個共同的感受，在點涼茶飲料的時候，經(jīng)常會被促銷員提醒“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶”了。

這一強大的體系，在加多寶與廣藥分手后，成功實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換，為加多寶的“重生”立下了汗馬功勞。

“笨”公司之娃哈哈：深度分銷 廠商聯(lián)合銷售體系

娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年七百多億元的銷售額不僅國內(nèi)同行無人能及，甚至與國際巨頭相比也毫不孫色，而在娃哈哈的背后，同樣下了很多“笨”功夫。

年過七旬掌門人一年兩百多天跑一線市場。

很多老板在企業(yè)做起來之后，就很少再下市場深入了解一線，這樣一來很容易喪失對市場的敏銳度，而宗慶后恰恰相反。

出生于1945年的宗慶后，創(chuàng)業(yè)近三十年來，每天工作16小時，一年中，兩百多天奔波在市場一線，這讓他能夠及時了解行業(yè)變化以及對手狀況，并及時作出針對性的調(diào)整。

娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，宗慶后總結(jié)成功時說，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。

廠商聯(lián)合銷售體系讓娃哈哈在三四線城市稱王。

在三四線市場，娃哈哈是渠道上絕對的王者。娃哈哈先后在全國31個省市選擇了一千多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度的經(jīng)銷商，組成了能覆蓋中國幾乎每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強大的網(wǎng)絡。

不僅是擁有業(yè)內(nèi)最強的一批經(jīng)銷商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強的優(yōu)勢。同為浙商的丁磊，曾對宗慶后這種賣水的生意并不看好，但2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的經(jīng)歷，讓他對宗慶后佩服至極。當時他在天山深處旅游，買不到百事可樂和可口可樂，但卻能買到娃哈哈的產(chǎn)品，他對娃哈哈的渠道服了。

這一事例生動展現(xiàn)了娃哈哈渠道工作之精細和到位。

強大的深度分銷體系。

在娃哈哈的發(fā)展歷程中，娃哈哈的渠道先后經(jīng)歷了多次下沉變革，從最初的省代、到市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。每次渠道下沉，都意味著總量近乎翻倍的增長。以省代下沉到市代為例，過去省代負責時，省級代理商往往把省會城市做得很好，但是其他城市因為精力輻射不到的原因，往往不如省會城市。而一旦下沉到市代，意味著每個市都如省會一樣做得很好，總量近乎翻倍。以一個省10個市為例，過去省會9分+其他市平均6分=63分，而現(xiàn)在整體9分=90分，意味著至少達到過去1.5倍，甚至更多。同樣從市代下沉到縣代，又會有這樣一個大幅度的提升。

深度分銷下沉帶來了巨大的收益。早在2010年時，娃哈哈就在位列國內(nèi)GDP中等級別的安徽省的業(yè)績做到了28億元，無法不讓業(yè)內(nèi)人士佩服。

當然這也意味著工作量加大，很多工作需要做得更細，畢竟下沉意味著要有更多的終端工作要做。這是個復雜的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力，而娃哈哈做到了！