譚麗君

鄧比 中國兵器裝備集團(tuán)公司

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 績效管理——目前企業(yè)中最流行的管理名詞。很多企業(yè)的管理者都希望借助績效管理來提高企業(yè)的效益。許多國企也開始實(shí)施績效管理，但是效果卻并不理想。作為一名國企員工，本人查閱了一些資料，結(jié)合我們企業(yè)績效管理的實(shí)際應(yīng)用情況，對(duì)目前績效管理在國企中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出國企績效管理中普遍存在的問題，并就此提出了建議和改善辦法，希望對(duì)大家有益。

關(guān)鍵詞 績效管理 國企 應(yīng)用

近年來，為充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性、創(chuàng)造性，做到人人肩上有指標(biāo)，提升員工的績效及上級(jí)的要求，我們企業(yè)開始引進(jìn)績效管理的概念，但和大多數(shù)國企一樣，起步階段困難重重。截止目前，公司績效管理制度已經(jīng)修訂了兩次，還在不斷完善?？冃Ч芾肀旧砭褪且话央p刃劍，應(yīng)用得好可以充分調(diào)動(dòng)員工工作熱情，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則可能適得其反，打擊員工的積極性，引起新的矛盾，從而影響企業(yè)整體績效的提升。國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報(bào)告顯示，在1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計(jì)才20%，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，僅占11.7%。國企因其性質(zhì)的特殊，面臨的問題更多。

一、背景介紹

由于歷史遺留原因，許多國企的員工一直工作、生活在相對(duì)封閉的自然和人文環(huán)境里，且國企的建立時(shí)間一般比較早，員工流動(dòng)性小，隨著時(shí)間的推移，都會(huì)存在不同程度的員工老齡化，他們?cè)诠ぷ髦懈矚g用自己的習(xí)慣方式方法，甚至就想安穩(wěn)休閑的等著退休，不太愿意接受新的事物，思想比較保守。

國企因其性質(zhì)和產(chǎn)品的特殊性，形成了長久以來大部分國企實(shí)質(zhì)上對(duì)員工是沒有考核的局面，突然要引進(jìn)績效管理，打破類似“吃大鍋飯”的格局，有些員工肯定會(huì)非常抵觸。

二、目前國企中實(shí)施績效管理出現(xiàn)的主要問題

（一）缺乏溝通

有些國有企業(yè)引入績效考核，常常是上級(jí)要求或追隨“潮流”，而并不是真正因?yàn)槠髽I(yè)本身實(shí)際管理工作的需要，而是作為一項(xiàng)任務(wù)來完成。從而在規(guī)劃績效管理之初，要么是請(qǐng)一般的咨詢公司協(xié)助完成整個(gè)體系，要么是到其他類似企業(yè)進(jìn)行調(diào)研后，由人力資源部起草制度，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接開會(huì)商討決定，包括后續(xù)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)結(jié)果反饋、運(yùn)用，均很少與員工直接溝通。特別是評(píng)價(jià)結(jié)果反饋和下一步績效計(jì)劃，需要有一定地溝通技巧和有效的雙向溝通。整個(gè)績效管理過程，員工都是被動(dòng)參與績效管理，沒有體現(xiàn)員工真實(shí)想法。在實(shí)施過程中，員工帶著抵觸情緒，績效管理結(jié)果達(dá)不到預(yù)期效果，甚至背離初衷。

（二）員工意識(shí)及企業(yè)文化問題

目前，有很多員工認(rèn)為績效考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，包括公司的中、高層管理人員。而這種認(rèn)識(shí)也直接導(dǎo)致績效管理成了薪酬制度的補(bǔ)充，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”開展績效管理。事實(shí)上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)。它是一種引導(dǎo)員工行為，改進(jìn)員工績效的管理手段。當(dāng)提到績效管理時(shí)，很多人第一反應(yīng)是績效考核、扣工資，認(rèn)為績效管理就是績效考核，所以打心底排斥績效管理。其實(shí)，績效管理循環(huán)共有五個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評(píng)價(jià)、績效反饋與面談以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？梢姡冃Ч芾硎鞘虑坝?jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，而績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以不能盲目的以績效考核來代替績效管理。企業(yè)實(shí)施績效管理的最終目的，不是為了評(píng)判員工的優(yōu)秀、不合格，而是為了通過這樣的管理方式達(dá)到促進(jìn)員工績效和企業(yè)績效的共同提升。

由于企業(yè)職責(zé)特性，績效考核工作由人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部門做此項(xiàng)工作。因此，績效考核成了人力資源部門的“專利”，而其他部門則將其理解為被監(jiān)督、被監(jiān)管、被懲罰，在績效考核過程中不積極配合，消極應(yīng)對(duì)，且進(jìn)行自我保護(hù)，也使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)。

考核者認(rèn)為績效管理破壞了和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，將自己置于不利地位，進(jìn)而在實(shí)施時(shí)就敷衍了事。特別是績效考核時(shí)，因國企的部分員工是所謂的空降兵、關(guān)系戶，企業(yè)內(nèi)部親戚多，大部分員工間都有著千絲萬縷的關(guān)系，考核者為了不得罪人，就按照“你好，我好，大家好”的原則打分，造成寬松誤差，或者是更傾向于那些服務(wù)年資較久的員工，即年資傾向。

我們企業(yè)在實(shí)施績效考核初期的一個(gè)實(shí)例：為避免考核成績的平均化傾向，績效考核結(jié)果采用強(qiáng)制分布法，優(yōu)秀不超過10%；優(yōu)良、良好不超過80%；合格、不合格不少于10%。其中一個(gè)部門的員工考核得分（滿分100）為：100、99.9、99.8、99.7……，最低99，優(yōu)良以上一般都是所謂的老員工，而且存在著輪流坐莊現(xiàn)象。

可以看出就算有強(qiáng)制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，實(shí)質(zhì)的績效考核結(jié)果是沒有多大意義的。其實(shí)績效管理也是人事管理的一項(xiàng)工具，就看考核者怎么科學(xué)有效的運(yùn)用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要想成功的實(shí)施績效管理，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理相匹配的文化土壤。而事實(shí)是，國企遺留的“特有文化”使績效管理的開展舉步維艱。

（三）績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理

選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，才能做到公平、公正，本身就是一個(gè)難題。在人員配備上，由于對(duì)績效管理工作的不重視，國企的績效管理專員一般是其他人力資源專員，如崗位管理專員或培訓(xùn)專員兼任的，那么其自身的專業(yè)技能和花費(fèi)在績效管理的精力就有限。當(dāng)急于完成任務(wù)時(shí)，考核指標(biāo)體系就直接由人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)和績效兼職人員來確定，每個(gè)崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)相差無幾，都主要由經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、工作態(tài)度、工作能力三方面組成。存在的問題是，每個(gè)員工的考核指標(biāo)都大同小異，不能真實(shí)地反映出員工的績效；定量判斷少，定性判斷多，受考核者主觀的意識(shí)影響很大，很難保證考核的公平合理性。

在國企，一直有著較深的“官僚主義”情結(jié)，員工的表現(xiàn)都是由其直屬和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判，績效考核也不例外。員工的績效考核都是由其直屬和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)完成，即使其中有員工自我評(píng)價(jià)的部分，但最終還是得其直屬和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來確定，這樣就缺乏同級(jí)或下級(jí)人員對(duì)其評(píng)價(jià)。

（四）評(píng)價(jià)結(jié)果反饋、應(yīng)用不善

績效結(jié)果的反饋，一般是通過面談的形式進(jìn)行，或至少也要內(nèi)部公告，以讓被考核著知曉自己的考核結(jié)果。但在國企，考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，會(huì)在將來的工作中采取不合作的態(tài)度，也有可能考核結(jié)果本身無令人信服的具體依據(jù)，也會(huì)引起爭議。再則考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義和目的，加之缺乏良好的溝通技巧，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力。所以，考核結(jié)果通常由主管確定后就統(tǒng)一交給人力資源部，作為上級(jí)檢查的資料備案，不會(huì)及時(shí)有效的反饋給員工。被考核者無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與崗位所要求的素質(zhì)能力之間的匹配程度。員工在經(jīng)歷了種種考核后，并不知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更不知道怎樣改進(jìn)自己的工作方式、方法，久而久之員工對(duì)企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對(duì)工作不積極，不主動(dòng)。這樣，績效考核工作就失去了持續(xù)改善員工工作績效這個(gè)最重要的作用。

績效考核結(jié)果的運(yùn)用，除了工資增長、績效獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)，還應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)企業(yè)及管理層評(píng)價(jià)、選聘、關(guān)重崗位鍛煉的機(jī)會(huì)、職位晉升和獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)重要依據(jù)。但目前國企績效結(jié)果僅作為資料保存，結(jié)果如何運(yùn)用基本沒有，即使有也只是與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，形式過于單一。

（五）執(zhí)行力不足

曾經(jīng)有這樣一個(gè)實(shí)例，一個(gè)日本企業(yè)收購了一家中國國企，日方?jīng)]有照搬自己的一套管理模式，沒有投入新的設(shè)備、人員，而僅僅是嚴(yán)格按照之前這家國企的各項(xiàng)規(guī)章制度流程執(zhí)行，卻使該企業(yè)起死回生。說明國企很多時(shí)候缺乏的不是先進(jìn)的管理方法、一流的生產(chǎn)設(shè)備、高能力的員工，而是強(qiáng)有力的執(zhí)行。

國企很多時(shí)候在開展一項(xiàng)新計(jì)劃時(shí)，總會(huì)有大張旗鼓的啟動(dòng)會(huì)，慷慨激昂的誓詞，一些國企還會(huì)為了推行績效管理，花高成本請(qǐng)來專業(yè)的機(jī)構(gòu)作培訓(xùn)，制定完善的績效管理制度，可到計(jì)劃執(zhí)行的時(shí)候就開始搞“變通”，要不就是不了了之。制度里對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定，如要將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被考核者，被考核者也可以對(duì)結(jié)果申述，評(píng)價(jià)結(jié)果要怎樣與薪酬、換崗、晉升掛鉤等等，但現(xiàn)實(shí)遇到諸多阻礙，沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行，最終也無法達(dá)到預(yù)期的效果。

三、績效管理在國企應(yīng)用中的建議和改善辦法

（一）做好培訓(xùn)和溝通工作

績效管理實(shí)施前，應(yīng)該做足夠的、有針對(duì)性的績效相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，讓大家了解績效管理的基礎(chǔ)知識(shí)，避免把績效考核視同績效管理的錯(cuò)誤理解。利用正確的理論對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，并且讓其知曉績效管理對(duì)自己和企業(yè)發(fā)展的益處，讓考核者建立起“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，被考核者減少戒備心理，積極配合各項(xiàng)績效管理工作。

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式溝通是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談等。非正式溝通的形式如閑聊、走動(dòng)式交談等。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效管理的整個(gè)過程。實(shí)施前首先要和員工深入溝通，讓其打破吃大鍋飯的思想，真正接受這項(xiàng)新的管理方法。吃“大鍋飯”的初衷是好的，讓人人都有飯吃，但是每個(gè)人的思想覺悟不是一樣的，可能最后導(dǎo)致人人都沒有飯吃。這些年破產(chǎn)的國企很多，想在如今的市場經(jīng)濟(jì)中求生存，求發(fā)展，就必須改變。同時(shí)，在實(shí)施過程中要有耐心的不斷溝通，并預(yù)留大家理解并適應(yīng)的時(shí)間，不能操之過急。如果員工在溝通中逐漸明確了自己的績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，那么考核只是對(duì)自身工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，從而使考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

（二）設(shè)計(jì)更科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

績效考核指標(biāo)非常多，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、工作任務(wù)指標(biāo)（GS）、工作能力或態(tài)度指標(biāo)（CM）、臨時(shí)性工作任務(wù)指標(biāo)等。在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該保證員工的充分參與，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致并根據(jù)工作性質(zhì)的不同，遵循定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔、少而精、可測(cè)性、獨(dú)立性與差異性和目標(biāo)一致性六大原則，設(shè)定符合被考核者工作實(shí)際情況的考核指標(biāo)。

績效考核一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評(píng)價(jià)等多種方式，為全面、客觀反映被考評(píng)人的綜合情況，可采用360度考核反饋法，綜合考慮各評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評(píng)估對(duì)各評(píng)價(jià)者的考評(píng)結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正。

（三）考核結(jié)果的及時(shí)反饋及合理應(yīng)用

績效管理的目的之一是最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，那么我們就要把考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的落實(shí)，不要流于形式。特別是考核完畢后，一定要將結(jié)果反饋給被考核者，最好進(jìn)行績效面談?？冃嬲勗谡麄€(gè)績效管理過程中有著很重要的作用。它能讓員工知道哪些方面做得好，哪些方面還需要改善、提高，這樣的績效管理才能使員工和企業(yè)受益。應(yīng)用績效考核結(jié)果時(shí)，不僅要與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，還應(yīng)該從多方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，包括職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)和調(diào)配、員工培訓(xùn)和特別獎(jiǎng)勵(lì)，從全方位調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。

（四）加強(qiáng)執(zhí)行力度

在一次績效培訓(xùn)課上，有位學(xué)員（某企業(yè)績效專員）向授課老師提出這樣的問題：我們企業(yè)在實(shí)施績效管理，尤其是應(yīng)用考核結(jié)果時(shí)，很多部門都不是很配合，領(lǐng)導(dǎo)很想通過績效管理來提升個(gè)人和企業(yè)整體績效，又怕因此影響企業(yè)正常運(yùn)行，在執(zhí)行績效管理制度時(shí)很矛盾，該怎么辦？老師的回答是：既然要做績效管理，就要嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，否則就不要做了。

由于績效考核可能會(huì)觸動(dòng)某些人的個(gè)人利益，在執(zhí)行過程中必然會(huì)遇到阻力，如果考核結(jié)果因此不能得到完全執(zhí)行，不僅考核的效力無法顯現(xiàn)，還會(huì)帶來長遠(yuǎn)的負(fù)面導(dǎo)向。只有建立起強(qiáng)有力的執(zhí)行程序。有章必依，有令必行，才能將考核落到實(shí)處，確保行之有效。

（五）建立健全績效考核申訴制度

由于國有企業(yè)的績效考核一般涉及人員較多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機(jī)制也在不斷持續(xù)改進(jìn)，那么在考核過程中難免存在一些問題，影響了職工的切身利益。因此，企業(yè)應(yīng)建立績效考核申述制度，解決職工對(duì)考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，合理解決員工申訴的問題。使員工的意見有渠道反映，且參與到績效考核當(dāng)中，有利于增進(jìn)對(duì)績效管理的認(rèn)同感。

上述改善方法有些是我們企業(yè)正在做的，并取得一定效果，有些是即將做的?？冃Ч芾肀旧硪彩浅掷m(xù)改進(jìn)的過程，所以只有不斷完善，才能逐步解決問題，以維持企業(yè)自身的生存與發(fā)展。

四、結(jié)語

在實(shí)施績效管理時(shí)，必須要做好充分的準(zhǔn)備，不僅包括整個(gè)流程的整體規(guī)劃，還要注重管理理念的改善，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變。在國有企業(yè)，要想真正把績效管理做到位，還需要企業(yè)其他方面的改變，甚至是重大改革，形成與之匹配的文化。當(dāng)然，績效管理本身就是現(xiàn)代管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，需要大家投入更多的精力來參與實(shí)踐和研究。最后，對(duì)于任何先進(jìn)的管理理念和方法，企業(yè)只有找到適合自己的，才是最好的。

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