不久前，春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳倒在了創(chuàng)業(yè)的路上。張銳的英年早逝令人扼腕，也讓那些眾多走在路上的創(chuàng)業(yè)者心中戚戚然。

張銳是一位新聞記者出身的創(chuàng)業(yè)者。他和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，既沒有醫(yī)療領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)歷的人，也沒有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的牛人。在后面的各種紀(jì)念文章中，張銳被描述為“一個基于為改變世界做點(diǎn)什么的理想主義者”。

顯然，不管是基于改變個人命運(yùn)還是基于改變世界，每一個創(chuàng)業(yè)者都值得尊重。和那些在獲得A輪、B輪融資之前就垮掉的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相比，春雨醫(yī)生要幸運(yùn)得多，已經(jīng)收獲了3000萬的用戶，在同類App中優(yōu)勢明顯，但在倒下之前，張銳依然處在獲得下一輪融資的焦慮之中，并且沒有找到真正的盈利模式。

在此前接受媒體采訪時，張銳說：“每天跑到各大投資現(xiàn)場，唾沫橫飛地跟人闡述春雨的商業(yè)價值。同樣的內(nèi)容，每天至少要講兩遍，還要回答各種八竿子打不著的問題?！?/p>

張銳的狀態(tài)是“中國式創(chuàng)業(yè)”中創(chuàng)業(yè)者的典型狀態(tài)，他們的主要精力都被用來和投資人談判，而不是研發(fā)產(chǎn)品或者專注內(nèi)部管理。

硅谷創(chuàng)業(yè)模式的核心，并非一輪輪融資

“風(fēng)險投資”起源于美國，二十世紀(jì)六七十年代后逐漸發(fā)展成一種常見的創(chuàng)業(yè)方式，并在克林頓時代成為高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)獲取資金的通行模式。在硅谷，這種依托于一輪接著一輪的風(fēng)險投資成長出一大批偉大的企業(yè)。但風(fēng)險投資的核心本質(zhì)是將資本投向蘊(yùn)藏著失敗風(fēng)險的高新技術(shù)及其產(chǎn)品的研究開發(fā)領(lǐng)域，促使高新技術(shù)成果盡快商品化、產(chǎn)業(yè)化。

也就是說，這是一個誕生于高科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)模式，未必適合所有行業(yè)和領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)。而在中國新一輪大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的浪潮中，似乎所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都將不斷獲取一輪又一輪的融資，并且最后通過上市獲得巨額回報的模式，作為創(chuàng)業(yè)的唯一方式和目標(biāo)。所以我們看到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎在還僅有一個PPT的時候，就樹立了上市的遠(yuǎn)大理想，所有的商業(yè)模式、組織方式都是沖著這樣一個目標(biāo)來設(shè)計的。創(chuàng)業(yè)的過程，就變成獲得下一輪風(fēng)險投資的過程。

那么，硅谷創(chuàng)業(yè)模式的核心到底是什么？是一輪一輪的融資嗎？當(dāng)然不是。

硅谷模式的核心是原創(chuàng)性的技術(shù)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)從成立那天起，實現(xiàn)技術(shù)上的突破或者完全原創(chuàng)的商業(yè)模式突破才是創(chuàng)業(yè)者的核心目標(biāo)。原創(chuàng)性的技術(shù)，是不是能夠成為一種新的商業(yè)模式并變成一家偉大的公司，這個過程有非常多的不確定性，所以通過一輪一輪的風(fēng)險投資最后將一個公司變大實際上是一個風(fēng)險分擔(dān)的過程，所以才叫風(fēng)險投資。

這種模式的前提就是公司在創(chuàng)業(yè)的時候，項目一定具有原創(chuàng)性。有原創(chuàng)性突破的企業(yè)發(fā)展到一定程度才會變成獨(dú)角獸。原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)造了非常高的門檻，這個門檻既有投入的門檻，又是專利的門檻。有了高門檻，其他企業(yè)看到機(jī)會想要模仿實際上是非常難的。這才是硅谷頻頻誕生獨(dú)角獸的真正原因。

說到底，硅谷創(chuàng)新的核心是科技創(chuàng)新，而不是所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新。即使那些如Uber、Airbnb等看上去像商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)，因為是原創(chuàng)，也需要技術(shù)上的原創(chuàng)性突破。而“中國式創(chuàng)業(yè)”的項目很多是基于消費(fèi)升級領(lǐng)域的商業(yè)模式的創(chuàng)新，實際上是將成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使用在消費(fèi)領(lǐng)域。這種創(chuàng)業(yè)靠激情和點(diǎn)子起家，在獲得風(fēng)險投資上必然處于弱勢，被投資人挑來選去。一些中國投資人面對創(chuàng)業(yè)者時特有的嘴臉，就是在這種不對等中被一天天慣出來的。

商業(yè)模式創(chuàng)新的巨大悖論

企業(yè)的存在目的或是為了獲取利潤，或是為了創(chuàng)造顧客，或是為了解決就業(yè)。但風(fēng)險投資的終極目標(biāo)是退出。下一輪投資怎樣能夠盡快進(jìn)來變成創(chuàng)業(yè)者和投資人的共同目標(biāo)，在這個目標(biāo)下，企業(yè)是否盈利，企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式是否可持續(xù)，企業(yè)的組織文化是否健康，企業(yè)的組織架構(gòu)和人才供給是否到位，都變得不那么重要。

在這種思想的指引下，企業(yè)會一味的追求速度的變化，也就說客戶數(shù)量的變化，點(diǎn)擊數(shù)量的變化，注冊人數(shù)的變化，轉(zhuǎn)發(fā)量的變化，拿著這些漂亮的數(shù)字，創(chuàng)業(yè)者才能在費(fèi)盡口舌之后獲得下一輪融資，或者僅僅是讓已經(jīng)答應(yīng)的投資及時到賬。通常，還得配合投資人發(fā)布一個虛假的沒邊兒的估值。一些投資人的臨時“跳單”或者對每一筆支出的苛刻監(jiān)管，通常都會成為創(chuàng)業(yè)公司各種死法中較為難看的一種。

其實，所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新有一個巨大的悖論，那就是：如果你的創(chuàng)業(yè)方向是對的，那么一旦獲得了階段性的成功，一定會被大量模仿。因為模仿既沒有技術(shù)上的門檻，也沒有專利上的門檻，只要誰投入資金都可以復(fù)制，讓一個領(lǐng)域迅速變成紅海。而如果沒有人模仿，那就更加悲催，這意味著你從一開始就錯了。

這種一窩蜂的現(xiàn)象，導(dǎo)致大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后由于過度的競爭死在半路上。

對于眾多創(chuàng)業(yè)者來說，如果沒有獨(dú)家技術(shù)，只是走商業(yè)模式創(chuàng)新的路子，如果也樹立不斷獲取“風(fēng)險投資”并最終上市的目標(biāo)，其實等于在最開始的時候，就將企業(yè)放在了九死一生的概率上。“要么偉大，要么死亡”的創(chuàng)業(yè)之路本來是給“騙子”和“瘋子”準(zhǔn)備的，而很多創(chuàng)業(yè)者卻想當(dāng)然地認(rèn)為適合每個行業(yè)、每個公司。

其實，有一些原本很好的項目，按照自己的節(jié)奏，夯實基礎(chǔ)，樹立做小買賣的心態(tài)，從最簡單的商業(yè)規(guī)則學(xué)起，同樣可以有建立一家偉大公司的夢想。如果不能實現(xiàn)，至少可以有一份穩(wěn)定的收入，改善自己和家庭的經(jīng)濟(jì)狀況；而不是在融資的道路上不斷奔跑，最終累死在了路上。管理