我們把時針撥回2000年前后。汽車行業(yè)剛開始井噴，汽車服務的主體還是混亂無比，到處是擁擠不堪的汽貿(mào)市場和汽修廠。之后，4S店開始大批涌現(xiàn)。

4S店在一開始時因為競爭少、獲利易，集聚了商業(yè)發(fā)展的大量稀缺要素，無論是地段、資金還是人員都是如此。那時的新車銷售人員和售后人員都有很高的起點，稱之為“人中翹楚”都不為過。

當時因為消費剛剛開啟，絕大部分用戶都是消費經(jīng)歷少、產(chǎn)品認識不夠的人群，所以4S店人員相對用戶在產(chǎn)品選購、問題解決能力上形成了明顯比較優(yōu)勢。這樣的好時光持續(xù)到了2010年，2010年是個分水嶺。

一方面，隨著市場的擴張，新建經(jīng)銷商越來越多，早期入行的高素質(zhì)人員不斷分到新店的管理崗位上。4S店人員與用戶之間的相對優(yōu)勢逐漸消失甚至出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

另一方面，隨著汽車服務產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，除了新車之外，二手車交易、汽車改裝、出保期維修等環(huán)節(jié)也開始獲得發(fā)展，由于缺乏有效管控，這些環(huán)節(jié)的整體水平較低，單純靠4S店已不能維持整體汽車服務的這邊風景獨好。

最后，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展，酒店、餐飲、購物、旅游、出行等眾多傳統(tǒng)服務行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的推動和介入下，迎來涅槃重生。

站在分岔口上的汽車服務，是坐等優(yōu)勢淪喪，還是重整山河？

2016年夏，大眾汽車在全球發(fā)布CEM戰(zhàn)略，提出要在中短期內(nèi)實現(xiàn)從“B2C的標準化服務提供”到“C2B的個性化服務定制”；同年底，奔馳在華發(fā)布“最佳客戶體驗”戰(zhàn)略，并推出服務子品牌“Mercedes Me”，力圖逆襲與其他行業(yè)之間形成的服務落差。

這幾個創(chuàng)舉在汽車服務遠遠落后于其他行業(yè)服務的大背景下，算得上是改革。

服務在本質(zhì)上分為三個層級，第一個層級是“基礎(chǔ)的服務”，這是一種沒有太高專業(yè)要求和技術(shù)門檻的服務；第二個層級是“專業(yè)的服務”，服務提供者需要具備專業(yè)的素養(yǎng)，達到一定的技術(shù)門檻；第三個層級是“彰顯的服務”，這種服務的提供者是有獨特銷售主張USP的商戶。

十年前的汽車服務，差不多已觸及第二層級，但十年后的服務接受者呈飛躍式進步，服務提供者卻大踏步退步，汽車服務也就通關(guān)不成，降級到第一層級。

清楚理解了這一本質(zhì)，最佳客戶體驗或者CEM才能從面子的數(shù)字化進入到里子的服務專業(yè)度。但遇到老辣的消費者，還是需要銷售顧問詳細解釋不同版本車型之間的差別,而這些服務不是一個iPad，或3D VR能打發(fā)的。

新車或二手車的買賣是大宗耐用消費品的銷售及服務的組合，質(zhì)保期內(nèi)外的售后服務是復雜集成的診斷和修復服務，是專業(yè)要求和技術(shù)門檻都很高的服務。

以為有了智能化工具或數(shù)字化手段，就可以把“汽車的銷售顧問減配成接待員”、把“汽車的服務顧問減配成服務員”，而事實上這并非可行之舉，惟有重塑專業(yè)度，才是汽車服務再次向上進步的希望和惟一出路。