崔曉琳

【摘要】績效管理不僅是一種管理工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段，通過目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。理清管理流程，規(guī)范管理手段，提高各級(jí)人員的管理水平和自我管理的能力?？陀^并準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出員工的工作績效，堅(jiān)持“以人為本，實(shí)事求是，和諧發(fā)展”的發(fā)展理念，通過建立與實(shí)施體系完整、流程順暢的運(yùn)營管理與考核體系，創(chuàng)新業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與分配激勵(lì)的制度，會(huì)對(duì)各崗位員工形成更有效的激勵(lì)，強(qiáng)化各職業(yè)責(zé)任，并通過績效管理，提高各個(gè)部門和員工的績效，達(dá)到企業(yè)與員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 員工 績效管理

一、績效管理運(yùn)行中不能忽視的一些問題

第一，制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)與員工的總體素質(zhì)水平制定出相應(yīng)的績效管理辦法?？冃Э荚u(píng)流程的制定、考核形式的選擇、指標(biāo)的分解與選擇等各個(gè)方面，應(yīng)該充分考慮以上幾點(diǎn)因素，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出合理的方案和管理辦法，并不是直接選擇最理想或最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必定要經(jīng)歷一定的過程，循序漸進(jìn)，急于求成反而會(huì)適得其反。

第二，所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過相同的程序、按照完全一樣的方法來進(jìn)行評(píng)估。有些人需要更具體的反饋，有些人就不需要；有些人需要很多的溝通，有些人則就不要。當(dāng)然，不相同的工作崗位，工作標(biāo)準(zhǔn)都不可能完全相同。

第三，忘了評(píng)估的目的是在于提高，而不并在于批評(píng)。進(jìn)行績效評(píng)估的目的是為了提高績效，而不是找一個(gè)典型例子，進(jìn)行批評(píng)。

第四，溝通的問題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評(píng)估過程上，而不是浪費(fèi)在績效計(jì)劃與持續(xù)不斷的績效交流上。必須要重視溝通在整個(gè)績效管理過程中的重要性，連接整個(gè)績效管理的過程考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者和被考核者之間的溝通問題，如果一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不能與員工進(jìn)行充分溝通交流，在此過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助員工，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分的溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)重點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果必定是失效的，就更不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用。

二、針對(duì)以上出現(xiàn)的問題，主要解決辦法如下

第一，探索和改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系。

第二，通過培訓(xùn)，逐步建立起“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。

第三，客觀性的原則。應(yīng)當(dāng)以崗位特征為依據(jù)，不能用一把尺子衡量所有的崗位。

第四，堅(jiān)持可比性的原則。對(duì)同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

第五，加強(qiáng)各級(jí)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通與交流，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后再來進(jìn)行考核，可以很大減輕考核的阻力，并且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。

三、如何對(duì)員工進(jìn)行有效的管理

目前，績效管理工作雖然已經(jīng)形成習(xí)慣，但是績效管理的工作只有起點(diǎn)而沒有終點(diǎn)，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情充分挖掘出來，建立并且全力推行有效的并切合部門實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效的激勵(lì)員工，又能得到員工的認(rèn)可的績效管理模式是我們開展工作的重點(diǎn)。

（一）選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響著考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此我們要根據(jù)考核的對(duì)象選擇不同的考核方法，并且考核的方法必須要具有較高的信度和效度。信度是評(píng)價(jià)的結(jié)果必須相當(dāng)?shù)目煽浚磳?duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有比較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法和考核的目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

（二）公開化和及時(shí)反饋的原則

企業(yè)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)該具有明確的規(guī)定，做到整個(gè)評(píng)估過程的透明性。這樣才能夠使得每位員工對(duì)績效考核產(chǎn)生信任感，并對(duì)考核結(jié)果持有理解、接受的態(tài)度。同時(shí)，績效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)的反饋給被考核者本人，否則的話就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和教育的作用，可能導(dǎo)致員工之間不信任、不合作的后果。

（三）提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

（1）明確性原則。應(yīng)明確具體，即對(duì)工作數(shù)量與質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低都能做出明確的界定和具體的要求?？冃到y(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確和清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與重點(diǎn)，并對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，確立正確的工作目標(biāo)。

（2）細(xì)分化原則。指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過程，指標(biāo)有較高的清晰度，必須要對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評(píng)定。績效管理應(yīng)當(dāng)由上而下完成實(shí)施。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下系統(tǒng)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)之間以及個(gè)人的目標(biāo)，部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐起企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）可操作性原則。指標(biāo)不應(yīng)該定得過高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作的要求。

（4）界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)該界定清楚、強(qiáng)調(diào)績效管理的“績效提升功能”？，避免產(chǎn)生歧義。

（5）少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠充分反映出工作的主要的要求，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單且明了，容易被執(zhí)行、被接受和被理解。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)能夠使考核信息處理和評(píng)估過程縮短，大大提高考核工作效益。

（6）相對(duì)穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后，要保持相對(duì)的穩(wěn)定，不能夠隨意更改。

（7）績效管理必須與薪酬激勵(lì)體系與員工職業(yè)發(fā)展體系明確的聯(lián)系起來。

四、總結(jié)

建立績效目標(biāo)明確，組織結(jié)構(gòu)合理，過程管理可控，評(píng)價(jià)體系科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時(shí)建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵(lì)機(jī)制，形成符合企業(yè)實(shí)際的績效管理長效機(jī)制，全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

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