陳欣

【摘要】中國(guó)有句古話：“窮則變，變則通，通則達(dá)”，這種思變的思維方式為傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力。浙江省柯橋區(qū)紡織行業(yè)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)最大的化纖織物生產(chǎn)地，也是輕紡產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)集群。然而，曾享譽(yù)全國(guó)的“金柯橋”輕紡城在去年一年時(shí)間內(nèi)，店鋪關(guān)門率超過了近一半，外貿(mào)訂單也在過去兩年出現(xiàn)了驟降，行業(yè)面臨了巨大的生存危機(jī)。在這種情況下，企業(yè)家們開始思考如何走出困境，尋找新的發(fā)展之路。傳統(tǒng)制造業(yè)有著比新興制造業(yè)更強(qiáng)烈的生存意愿，這也是傳統(tǒng)制造業(yè)更具有轉(zhuǎn)型精神的重要原因。

【關(guān)鍵詞】紡織業(yè) 制造業(yè)

一、傳統(tǒng)制造業(yè)及紡織業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)

我國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)通常具有以下特點(diǎn)：大多依靠的是傳統(tǒng)工藝、技術(shù)水平不高、勞動(dòng)效率不高、勞動(dòng)強(qiáng)度較大等，且大多屬于勞動(dòng)力密集和資金密集型產(chǎn)業(yè)。伴隨著科技社會(huì)的日新月異，與新興制造業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)不同，傳統(tǒng)制造業(yè)更像以為經(jīng)歷過滄海桑田的中年人，面臨著“中年危機(jī)”，其自身特點(diǎn)為轉(zhuǎn)型帶來了很大的制約。

從行業(yè)發(fā)展上看，作為傳統(tǒng)制造業(yè)的紡織業(yè)具備以下特點(diǎn)：根植于地方社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，受政策風(fēng)向影響較大；制作工藝傳統(tǒng)型居多，技術(shù)要求較低；產(chǎn)業(yè)鏈自上而下，勞動(dòng)密集型環(huán)節(jié)較多；產(chǎn)品類別相對(duì)單一，容易進(jìn)行模仿生產(chǎn)；加工工序相對(duì)簡(jiǎn)單，新增附加值較低。因此，紡織業(yè)相對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)而言，轉(zhuǎn)型很難一蹴而就。

二、紡織企業(yè)轉(zhuǎn)型案例

我們通過兩個(gè)實(shí)際案例來探討浙江省紡織業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。這兩家企業(yè)處于紡織業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，因而面臨的問題和困境也略有差異。

（一）案例一：上游企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式——技術(shù)優(yōu)化與完善管理并行，為轉(zhuǎn)型發(fā)展打通路徑

企業(yè)A主營(yíng)染色和印花業(yè)務(wù)，屬于中間產(chǎn)品加工行業(yè)，企業(yè)規(guī)模中等，且近幾年?duì)I業(yè)額也在穩(wěn)步上升。對(duì)于這樣一家發(fā)展情況還算不錯(cuò)的加工企業(yè)而言，也同樣經(jīng)歷過一段十分艱難的轉(zhuǎn)型歷程。2011年企業(yè)計(jì)劃構(gòu)建新廠房到2014年廠房建成，共投資了近2億元，這其中半數(shù)來自銀行貸款，企業(yè)償債壓力陡然增加，財(cái)務(wù)費(fèi)用支出顯著上升。建設(shè)新廠房的同時(shí)，企業(yè)投入資金對(duì)加工設(shè)備進(jìn)行了升級(jí)改造，這帶來了兩方面的好處：一方面，淘汰能效低的設(shè)備，提升了加工產(chǎn)品的品質(zhì)；另一方面，設(shè)備的升級(jí)也對(duì)工人的勞動(dòng)進(jìn)行了一定程度的替代，單位勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅提升。此外，企業(yè)積極完善管理體制，實(shí)現(xiàn)由內(nèi)轉(zhuǎn)型，通過對(duì)管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)、增強(qiáng)員工關(guān)懷、加大員工激勵(lì)力度等手段，大幅提升了員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，企業(yè)邁出了轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一步。

作為加工制造領(lǐng)域的中小企業(yè)，過大的轉(zhuǎn)型舉措會(huì)給企業(yè)帶來現(xiàn)金流問題，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的根基，企業(yè)很難承受住資金鏈斷裂的后果。因此，對(duì)于處于上游制造行業(yè)的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型需要考慮到企業(yè)自身規(guī)模和承受風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際能力，循序漸進(jìn)的進(jìn)行。

（二）案例二：下游企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式——充分利用外部技術(shù)與渠道資源，提高產(chǎn)品附加價(jià)值

企業(yè)B主營(yíng)西服制作業(yè)務(wù)，屬于紡織業(yè)下游的服裝制造行業(yè)，產(chǎn)品主要銷往海外市場(chǎng)，歐美市場(chǎng)是其主要陣地。近兩年，這家企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不容樂觀，企業(yè)銷售額呈下降趨勢(shì)。而銷量下降的主要原因在于：東南亞國(guó)家服裝行業(yè)的興起帶來的市場(chǎng)擠占以及歐盟、南美地區(qū)局勢(shì)不穩(wěn)定。經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境的全面考慮后，該企業(yè)確定了未來的轉(zhuǎn)型方向——走高端定制的高附加值路線。企業(yè)已經(jīng)和高校及軟件公司合力研發(fā)了一套個(gè)性化西裝定制系統(tǒng)，西裝的訂制流程已實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化，提升了服裝定制的便捷性。同時(shí)，在營(yíng)銷渠道上，企業(yè)聘請(qǐng)了國(guó)外專業(yè)的營(yíng)銷人員和頂級(jí)設(shè)計(jì)師，并創(chuàng)新利益激勵(lì)機(jī)制，通過利潤(rùn)分享的模式進(jìn)行合作，為企業(yè)拓展國(guó)外市場(chǎng)。

對(duì)于這一類偏下游的制造業(yè)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型不僅僅意味著著企業(yè)需明確自身定位，還需對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向有一個(gè)較為清晰的認(rèn)識(shí)，而高端定制是中高檔服裝未來發(fā)展的大趨勢(shì)。同時(shí)，針對(duì)企業(yè)自身在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷上的瓶頸，積極引入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和人才，通過利潤(rùn)分享等多種模式開展合作，整體提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展新思路

通過這兩家企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑探討，我們發(fā)現(xiàn)，找到發(fā)展方向比轉(zhuǎn)型本身更為重要，這對(duì)于傳統(tǒng)紡織業(yè)產(chǎn)業(yè)集群同樣適用。據(jù)國(guó)外學(xué)者統(tǒng)計(jì)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群從出現(xiàn)到成熟平均時(shí)間為10年左右。產(chǎn)業(yè)集群的出現(xiàn)，雖有地理環(huán)境、資源稟賦長(zhǎng)期形成的自然因素，但更重要的是政府提供間接的公共服務(wù)，引導(dǎo)、規(guī)范了產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展。這些要素在很大程度上幫助產(chǎn)業(yè)集群在發(fā)展過程中樹立明確的目標(biāo)和方向，不斷趨于成熟。

此后，產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展就更傾向于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。Humphrey和Schmitz將全球價(jià)值鏈治理理論與集群四層次升級(jí)模式結(jié)合起來，分析以不同方式嵌入全球價(jià)值鏈的地方產(chǎn)業(yè)集群的升級(jí)前景，提出了對(duì)應(yīng)于四種不同治理類型的價(jià)值鏈，集群的嵌入方式也有四種：市場(chǎng)嵌入、網(wǎng)絡(luò)嵌入、準(zhǔn)層級(jí)嵌入和層級(jí)嵌入。在Humphrey和Schmitz看來，除準(zhǔn)層級(jí)嵌入這一方式適合發(fā)展中國(guó)家之外，其他三種均不適合。什么是準(zhǔn)層級(jí)嵌入方式呢？簡(jiǎn)單來說就是將大企業(yè)和中小企業(yè)地位進(jìn)行區(qū)分，大企業(yè)占主導(dǎo)地位，中小企業(yè)成為大企業(yè)的附屬物，服務(wù)于大企業(yè)并受管制于大企業(yè)；大企業(yè)統(tǒng)籌生產(chǎn)商品的全部過程，嵌入到全球價(jià)值鏈中去。

國(guó)內(nèi)，這種產(chǎn)業(yè)升級(jí)方式正日漸興起。從近些年企業(yè)并購浪潮中就能看出，集群內(nèi)部大企業(yè)的地位在不斷提升，主要市場(chǎng)占比和核心技術(shù)也都不斷匯集于大企業(yè)。但這種升級(jí)方式也存在著難以回避的桎梏——難以實(shí)現(xiàn)集群的功能升級(jí)，即所謂的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)鎖定。而現(xiàn)階段，打破這種鎖定的手段就是向高附加值產(chǎn)品的不斷邁進(jìn)。

四、主要政策建議

我們已經(jīng)看到，產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)并沒能夠一直處于高速發(fā)展階段。往昔“抱團(tuán)”帶來的規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也都在經(jīng)濟(jì)沖擊和用工成本提升的過程中逐漸喪失。但對(duì)于企業(yè)乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群而言，仍有一線生機(jī)尚存。在比較優(yōu)勢(shì)開始逐步喪失的情況下，如果企業(yè)能夠在經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其組織方式、資源配置方式進(jìn)行整體性的轉(zhuǎn)變的話，重獲新生的概率將會(huì)提升數(shù)倍。

對(duì)于紡織業(yè)產(chǎn)業(yè)集群而言，其轉(zhuǎn)型方向更是如此。微觀層面來看，逐步打破技術(shù)瓶頸、細(xì)化工藝流程。宏觀層面則要求集群內(nèi)部不斷培植主導(dǎo)型大企業(yè)，強(qiáng)化中小企業(yè)的輔助功能，提升品牌價(jià)值，不斷向更高端的價(jià)值鏈攀升。