周瑞

【摘要】集團(tuán)的資金管理在整個集團(tuán)管理中具有重要作用，決定著集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。本文首先對集團(tuán)資金管理進(jìn)行概述，然后針對我國集團(tuán)資金管理存在的問題進(jìn)行分析，最后針對每類問題提出對策建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；資金管理；問題

引言

近年來國外企業(yè)不斷升級其資金管理制度，伴隨著巨大的競爭壓力，我國集團(tuán)也應(yīng)向國際社會看齊，健全完善自身的資金管理體制，提高自身競爭力。

1集團(tuán)資金管理相關(guān)概念論述

資金管理指的是根據(jù)資金的特點(diǎn)進(jìn)行有效的組織集團(tuán)資金的活動。狹義的資金管理指集團(tuán)內(nèi)的資金分配使用等過程，只要是對現(xiàn)金流的控制管理。廣義的資金管理指資金運(yùn)行的整個過程，從來源到流向到運(yùn)轉(zhuǎn)到分配。本文采用資金管理的廣義定義。

2我國集團(tuán)資金管理存在的問題

2.1資金集中管理的程度較低

在對子公司的資金進(jìn)行集中管理時，我國大部分集團(tuán)企業(yè)與外國集團(tuán)企業(yè)相比，不管是在資金集中管理的深度還是廣度上都沒有實現(xiàn)真正的集中管理。以一汽集團(tuán)為例，一汽集團(tuán)僅僅只是對成本中心單位和長春屬地的全資子公司的部分賬戶的部分資金（主要是開立在財務(wù)公司并超過10萬元的部分）實現(xiàn)了集中，而國外企業(yè)集團(tuán)每日將子公司資金賬戶清零的程度。

2.2資金閑置率較高

在對HK集團(tuán)的閑置資金進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)部分子公司在銀行存放的資金超過資產(chǎn)總額的10%，如果子公司僅僅是把這部分資金存在銀行中，不作任何投資的話，就會造成該部分資金出現(xiàn)閑置的情況，從而導(dǎo)致較多的沉淀資金和資金的運(yùn)用散亂無序，使企業(yè)每年向銀行借款不斷增加，推高了總體資金成本高、降低了使用效率低。（該圖轉(zhuǎn)引自吳慧靜的碩士論文《HK糧食集團(tuán)資金集中管理改進(jìn)研究》，2014，）

2.3資金集中管理缺乏監(jiān)管力度

由于我國大部分集團(tuán)企業(yè)的建立與維持多依賴行政隸屬關(guān)系，總公司與子公司之間沒有建立起有效的信息交流與管理機(jī)制，各個子公司獨(dú)立掌握各自的財政信息，造成總公司難以及時對總資金進(jìn)行對賬及監(jiān)管。此外，不少集團(tuán)企業(yè)沒有專門設(shè)立相關(guān)的監(jiān)管部門，而因為監(jiān)管力度不足，子公司容易為追求自身利益而作出盲目放賬等行為。

2.4資金集中管理財務(wù)風(fēng)險增大

我國大部分集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面缺乏有效的管理體系和監(jiān)管制度，因而總公司無法真正掌握所有資金和子公司的實際情況，而子公司也經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，這容易造成集團(tuán)的整體資金失控，大大增加了集團(tuán)企業(yè)的整體財務(wù)風(fēng)險。此外，不少子公司在制定相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)時，為了追求本單位利益的最大化，往往會選擇投資一些投資期短、見效快的項目，放棄一些對整個集團(tuán)有利的長期性戰(zhàn)略項目。從而影響到整個集團(tuán)企業(yè)的利益，帶來不少潛在性的財務(wù)風(fēng)險。

3問題的解決對策

3.1建立適度的資金集中管理制度

對集中的資金，總公司需要遵循適度的原則，使集中的資金做到聚而不散、分而不死，既保證總公司對資金的掌控力度，也要子公司一定的資金自主管理權(quán)限，從而提高集中資金的使用效率。

3.2加大對籌資的管理，推動資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

面對子公司資金缺口的情況，總公司應(yīng)充當(dāng)利用集團(tuán)的閑置資金，實現(xiàn)閑置資金的有效配置，提高閑置資金的利用率。此外，在制定財政目標(biāo)時，總公司應(yīng)該充分考慮市場上供求、利率等變化情況，以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)凈資產(chǎn)收益的最大化為目標(biāo)，優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)。

3.3增強(qiáng)資金集中管理的財務(wù)風(fēng)險意識

多變模式主要是將企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營能力（x₅）、獲利能力（x₂、x₃）和償債能力（x₁、x₄）作為分析指標(biāo)，確立三種指標(biāo)的多元函數(shù)關(guān)系，通過阿爾曼“z”計分模式（Z=0.012X+0.014X+0.033X₃+0.006X₄+0.9999X₃）計算出z的臨界點(diǎn)，將企業(yè)具體的z值與臨界點(diǎn)相比，得出企業(yè)的財務(wù)情況。而單變模式主要是利用單個財務(wù)指標(biāo)走勢來對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測。

3.4完善資金集中管理的監(jiān)管制度

監(jiān)管制度的缺失容易造成子公司各自為政現(xiàn)象的出現(xiàn)，因此集團(tuán)企業(yè)有必要成立一個專門的監(jiān)管部門，對總公司與各子公司進(jìn)行自上而下的有力監(jiān)管。監(jiān)管部門的成員可以由財務(wù)人員與決策人員共同組成，對企業(yè)做出的重大業(yè)務(wù)、決策進(jìn)行討論監(jiān)督，對各個子公司的資金使用情況以及財務(wù)信用程度進(jìn)行評估與監(jiān)管等。

4結(jié)束語

目前我國集團(tuán)在資金管理方面存在著很多問題，使集團(tuán)管理者在管理監(jiān)督過程中存在一些困難。要解決上述問題，集團(tuán)急需對資金管理制度體系進(jìn)行優(yōu)化升級，為集團(tuán)創(chuàng)造更加良好的資金環(huán)境，為集團(tuán)創(chuàng)造更高利潤奠定基礎(chǔ)。