薛曉光++張麗麗

摘要：中石油經歷三次戰(zhàn)略重組后，在原有組織體制的基礎上引入了母子公司體制，但隨著其海外業(yè)務的不斷壯大，導致其本土的體制機制和組織結構不適應海外業(yè)務發(fā)展要求，阻礙其海外業(yè)務順利開展，影響計劃職能、組織職能、領導職能（指揮職能、協(xié)調職能、激勵職能）和控制職能的運行，進而導致在各項職能發(fā)揮的過程中出現(xiàn)海外與本地業(yè)務平衡風險、多頭管理風險、經營權縱向配置風險和交易風險。

關鍵詞：管控風險；中國石油；體制機制；風險分析

中國石油海外業(yè)務開展了近十多年，其發(fā)展模式經歷了兩個階段：從學習摸索到穩(wěn)定發(fā)展，目前其已發(fā)展到規(guī)?；a的多元增長階段，但其海外業(yè)務中還存在著不少問題，如融資、相關經驗（技術、經營）不足、管理錯位等方面，從體制機制上看，其母子公司縱向管控存在交叉、甲乙方橫向關系沒有做好統(tǒng)籌優(yōu)化、內部過度競爭損害集團整體利益并缺乏戰(zhàn)略整合與組織設計，這些將導致中石油海外業(yè)務發(fā)展過程中管控風險日趨突出。因此，我們應進一步梳理中國石油海外業(yè)務中所面臨的各類管控風險，從而為海外業(yè)務管理體制機制的改革奠定基礎。

一、 海外業(yè)務與本土業(yè)務平衡風險

中國石油的國際化進程中，隨著海外業(yè)務成長和不斷擴大，使其面臨內部與外部兩種問題，內部問題主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略目標與管控體系的不匹配導致國內業(yè)務與國外業(yè)務發(fā)展平衡問題上。在進行管控模式調整過程中其管理機制和機構設置的調整需要有一個過程，不斷演變，而本土的管理機制和機構設置可能不適應海外業(yè)務要求，可能形成一定風險。

由于中國石油國際化進程中海外業(yè)務所處的特定環(huán)境與本部業(yè)務有所不同，因此要求海外企業(yè)的管控模式要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化，伴隨著外界因素和內部條件的變化而不斷調整，也就是說集團公司對海外公司的管控應參照外部環(huán)境的變化進行權變，應依據(jù)其戰(zhàn)略設計管控機制，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與海外公司業(yè)務戰(zhàn)略進行整合，找到恰當模式。但是，由于外部環(huán)境瞬息萬變，導致其海外公司在執(zhí)行經營計劃時的內外環(huán)境發(fā)生突變。

首先，當環(huán)境差異性提高時，海外公司付出再大努力也可能無法實現(xiàn)預定經營目標。而當環(huán)境差異性縮小時，海外公司則可以輕松實現(xiàn)預定經營目標。

其次，各海外公司所面臨的外部環(huán)境復雜度存在差異。有些海外公司外部環(huán)境復雜性較大，母公司難以把握環(huán)境的細微變化，而有些外部環(huán)境相對簡單的海外公司受母公司嚴格管控。

再次，海外企業(yè)內部部門的集中或分散程度不斷變化。隨著海外公司經營規(guī)模、業(yè)務范圍的不斷擴大，需在更多地理區(qū)域內開展業(yè)務，其內部部門變得更加分散，外部環(huán)境復雜性隨即增加，因此要求母公司應降低對其管控程度，賦予其更多自主權。

因此，母公司對海外公司的管控機制不是一成不變的，而是要隨著整個公司的戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、公司規(guī)模的變化進行調整，甚至應同等對待海外業(yè)務和本土業(yè)務。依據(jù)各國跨國公司發(fā)展歷程，隨著其發(fā)展戰(zhàn)略的演變，應適時調整管理體制，使其發(fā)展戰(zhàn)略與內外部環(huán)境變化相匹配，海外業(yè)務發(fā)展到一定程度應做好海外業(yè)務和本土業(yè)務的銜接。如銜接不當，就會可能出現(xiàn)如下五種平衡問題：

海外業(yè)務發(fā)展步伐與管理體制改革進度平衡問題。集團在跨國發(fā)展進程中，國內業(yè)務比重逐步降低，國際業(yè)務逐步提升，如今提升至三分之一，但其發(fā)展速度，相對于頂層設計目標與母公司的整體戰(zhàn)略部署仍有一定差距，海外業(yè)務相關的制度建設相對落后，與國內管理制度的協(xié)調也存在一定問題，從而使其面臨一定風險。

跨國經營機制與國際競爭環(huán)境協(xié)調問題。集團作為石油行業(yè)中的一個國有大型企業(yè)，它在進行海外業(yè)務拓展的過程中，將國內企業(yè)的管理模式在國外進行自然的延伸，可能導致海外業(yè)務中各項管理制度水土不服，使得海外企業(yè)不適應國際市場運行規(guī)律，影響其對國際市場做出快速反應，不易適應國際競爭環(huán)境。

駕馭國際政治等非商業(yè)因素的問題。世界上大部分石油天然氣行業(yè)的大項目和油氣資源區(qū)均被西方石油公司所壟斷，因此。海外業(yè)務可能會被油氣資源國、海外競爭對手及一些國際大財團所排斥，很難排除這些政治性和非商業(yè)性因素的干擾。

國內政策與國際化經營的平衡問題。隨著海外油氣勘探開發(fā)活動日趨活躍，以往行之有效的跨國經營的管理制度和政策體系難以適應國際化經營的要求，其政策調整相對落后于國際化進程，從而可能會形成國內母公司對海外子公司的相關業(yè)務管理缺乏有效的支持和控制，削弱海外公司對國外當?shù)厥袌龅淖兓m應能力，可能導致跨國經營業(yè)績發(fā)展緩慢、經營效益和效率低于預期值的現(xiàn)象；組織結構的滯后性更替還有可能導致海外公司缺乏作為獨立利益主體自主經營的內在動力機制，使其形式上面向國際市場，實際中按國內現(xiàn)行體制進行管理，影響對市場反應的靈敏度。

國內外制度環(huán)境差異可能引發(fā)一系列問題。制度環(huán)境上的差異可能造成母子公司主體產生區(qū)域間的陌生感和認同的缺乏；母子公司管理層間的代理問題；可能引起跨區(qū)域進入風險，增加跨區(qū)域經營成本；影響母公司的戰(zhàn)略選擇和在該區(qū)域設置子公司后的績效；可能導致海外業(yè)務公司內部資源轉移存在障礙?？傮w上來說，制度環(huán)境上的差異會約束子公司從海外業(yè)務公司系統(tǒng)內部有效獲取資源或企業(yè)母公司有效進行資源投入的程度，抑制子公司對內的主動積極性。

二、 管理層次和管理幅度協(xié)調風險

中國石油的海外業(yè)務是在縱向管理的基礎上，分別由不同層級的部門或公司進行管理，形成了海外業(yè)務的多級式的管理模式，可能引起海外業(yè)務板塊在其管理幅度中的兩難選擇，削弱母公司對海外子公司的管控的有效性，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的實施，影響對子公司的管控能力的大小，影響海外業(yè)務運營效率，從而導致海外業(yè)務的管理層次和管理幅度的沖突和風險。

管理層次多可能造成管理幅度權限難以劃分的問題。根據(jù)管理學中的權變理論，管理者應依據(jù)組織所面臨的外部環(huán)境，采取相應管理策略、領導方式、組織結構等，靈活地處理各項管理事宜，明確其管理權限或管理幅度。一方面，海外業(yè)務公司主要通過集團內部建立的內部治理機制對相關子公司進行運營指導和決策指揮。另一方面，海外業(yè)務公司的管理分散于集團公司與股份公司，集團公司對海外業(yè)務公司的控制權相對較弱，管控能力比較分散，海外業(yè)務中的組織結構、領導方式和管理方法不夠明確，決策主體具有多元化多層次的特點，主要包括集團公司、股份公司、中油勘探開發(fā)公司、中國石油天然氣勘探開發(fā)公司、中國石油國際投資公司等決策主體，可能導致管理幅度選擇的兩難性，影響企業(yè)經驗決策和個人決策的主導地位選擇，影響海外公司在進行決策戰(zhàn)略選擇時準確性。

在工程技術服務領域海外業(yè)務公司存在著過度競爭問題。海外業(yè)務公司主要從事與石油、天然氣有關的工程技術服務業(yè)務，與石油行業(yè)中的其他企業(yè)經營范疇相同，主要包括：原油及天然氣的開發(fā)、勘探、生產與銷售，原油和石油產品的煉制、運輸、儲存和銷售，基本石油化工產品、衍生化工產品和其他化工產品的生產和銷售，天然氣、原油和成品油的運輸及天然氣的銷售。因此，各業(yè)務之間的過度競爭就會導致管理權限的下放，放權容易引起海外公司決策目標偏離母公司的風險，削弱母公司對海外公司管控能力，影響母公司決策的實施效果。若不放權容易造成管理上的低效率，阻礙其經營管理積極性。因此，應在效率、利益上平衡管理權限的管控度，處理好管理幅度與管理層級之前的矛盾。

區(qū)域及管理層級的協(xié)調問題可能導致扁平化管理難以實現(xiàn)。中國石油集團公司由總部職能部門、控股公司、全資公司、參股公司及直屬企事業(yè)單位組成，按照“一級法人、兩級行政、三級業(yè)務”的管理模式，初步建立了以業(yè)績考核為基礎的激勵約束機制，海外業(yè)務主要延續(xù)了“兩級行政、三級業(yè)務”的管理模式。隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，其海外業(yè)務的管理體制、運行機制出現(xiàn)了一些問題。主要表現(xiàn)在：決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，環(huán)節(jié)多，可能引起信息不對稱，各層級之間信息傳遞失真；海外業(yè)務板塊在管理方面的多方博弈，各項事務辦理（包括財政、人事、業(yè)務等）過程中的相互牽制，職責劃分的重疊、職能交叉或缺失，權責分配不合理，可能導致運行效率低。

三、 控制權縱向配置風險

控制權的縱向配置是指在企業(yè)管理模式中權利下放即集權與分權的問題。中石油集團的經營管理權配置分為兩個主要的層次——總部與經營機構（下屬企業(yè)）和董事會與經理層。

總部—經營機構的集權分權問題。在管理模式中集權便于管理，這種管理體制有利于人、財、物的統(tǒng)一分配和調度，可以集中各種要素做好集團的重點項目，順利貫徹執(zhí)行母公司各項方針政策，增加集團整體競爭能力，提高集團決策能力與速度，培養(yǎng)集團職工集體主義和全局觀等等。但是集權過度就不利于調動子公司在經營管理等方面的積極性和主動性，影響職工主人翁意識，影響經營活動的有效性，從而導致權力欲望過度膨脹，決策失誤。現(xiàn)對于集權，分權能夠調動企業(yè)下層組織經營管理的積極主動性，有利于企業(yè)重大問題決策，有利于專業(yè)化生產。但這種體制又會造成分散主義、本位主義，企業(yè)人、材、物調配困難，難以集中優(yōu)勢資源，甚至影響企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。

由于中國石油集團海外業(yè)務中控參股公司的地理分布、集團成員企業(yè)的生產技術特點、集團的總體規(guī)模與管理水平等條件的不同，可能導致海外業(yè)務中的業(yè)務部門出現(xiàn)集權與分權的協(xié)調問題。不斷強化集權是企業(yè)集團公司風險管控的一個整體趨勢，但過于強調集權，總部權利越來越大，可能導致經營機構喪失積極性，同時集權可能造成總部體制的膨脹，降低信息的傳導，降低工作效率，因此要保持集權和分權的尺度，做好總部—經營機構經營權的縱向配置。

董事會—經理層的權力分配問題。中國石油海外業(yè)務部門的直接委托人是母公司的董事會，而董事會又受托于母公司的股東，因此這就形成了由母公司到海外業(yè)務部門的多層級管理，可能產生國家和政府之間、政府和集團公司、參股企業(yè)之間，股份有限公司、集團公司、境外子公司、子公司之間，子公司與子公司經營者之間的信息不對稱問題。

全球范圍內的資本、產品和勞動力等外部市場在不同地區(qū)之間相互分割，難以有效反映境外企業(yè)實際經營業(yè)績，董事會可能無法實現(xiàn)通過統(tǒng)一標準的外部市場對境外企業(yè)進行監(jiān)督，很難形成有效的海外業(yè)務管控傳導機制。

中國石油海外業(yè)務存在一個超長的委托代理管理鏈，除了鏈中最下級—境外國資企業(yè)經理人外，代理人和委托人均具有多重委托代理關系。在這樣的委托代理關系系統(tǒng)中，其境外企業(yè)的經理人會尋求個人利益的最大化。因此，海外業(yè)務很容易引發(fā)董事會—經理層之間的權力配置問題。

四、 資產流失風險

石油行業(yè)的海外業(yè)務中由于其所處地域范圍的特點，在采購、銷售、資產處置等環(huán)節(jié)可能存在資產流失風險。由于中國石油海外業(yè)務的特點，其經營活動中必然存在著各種交易風險，從其管控角度來看，中國石油海外業(yè)務中的交易風險主要指其與集團外企業(yè)交易風險。

境外企業(yè)交易監(jiān)管難，容易造成資產流失。中國石油海外業(yè)務主要通過對外投融資開拓海外市場，但其在海外油氣開發(fā)、并購重組、國有資產處置等過程中，尤其是油田承包、配額劃撥、物資采購、工程招標等環(huán)節(jié)中容易導致國有資產流失。

中國石油海外業(yè)務交易受原油價格、供求、國際地緣政治、人們的預期等影響，可能出現(xiàn)虛假交易、定價虛高或虛低等問題。在海外業(yè)務現(xiàn)存的對外投融資方式下，其產業(yè)鏈中上游的油氣勘探開采和中游油氣煉制與大宗化工產品生產已處于成熟期，不容易再提供高額收益，而其產業(yè)鏈下游的精細化工和新材料領域以及與石化行業(yè)所配套的技術設備服務領域會吸引大量資本，但由于其財務管理中存在的資金管理不足、資產重化、總資產周轉率、勘探開發(fā)成本、銷售及管理費用占營業(yè)收入比例、人均利潤等指標過低的問題，加之資產規(guī)模逐年擴大與投資回報率走低形成對比，可能也會導致海外業(yè)務中的虛假交易及定價虛高或虛低的問題。另外，隨著國際勘探開發(fā)市場競爭日趨激烈，各國的投資法、石油法、合同法等都對外國公司的收益有所限制，跨國勘探開發(fā)合同條款偏向東道國一方，可能影響海外業(yè)務跨國運營的資本，影響其定價策略。

國內的集中采購難以有效應用到國外業(yè)務中。中國石油集團主要采用集中采購模式，集團總部和所屬企業(yè)均設立采購管理部門，總部采購管理部門主要負責采購的歸口管理、大宗通用重要物資的集中采購，所屬企業(yè)的采購管理部門主要負責其他物資的集中采購。企業(yè)采購管理部門定期向集團采購管理部門和企業(yè)領導進行雙向報告。但將國內的集中采購應用到國外業(yè)務中存在一些問題：第一，從組織機構上看，海外業(yè)務中集中采購的各級歸口管理部門職責權限不明確，致使各級管理部門利益格局不平衡，阻礙海外業(yè)務部門發(fā)揮其管理積極性；第二，由于海外業(yè)務的特點經常會造成國內外部門的信息不對稱，例如：授權集中采購的海外企業(yè)所得到的物資采購需求（來源于各生產經營企業(yè)上報的物資需求計劃），常常會因為對集團年投資及生產經營計劃信息的非充分掌握，從而可能導致物資集中采購處于被動狀態(tài)，形成簡單的執(zhí)行單位；第三，采購計劃的不確定性和不完整性可能導致物資集中采購海外企業(yè)在同一年度內對同一產品進行反復采購，不能達到物資集中采購的規(guī)模效益。

國外審計部門對海外企業(yè)監(jiān)管可能形成交易風險。由于各國會計準則的差異，因此，中國石油海外企業(yè)要與外部審計師一起確定海外企業(yè)所使用的會計準則，從而就有可能導致交易風險。第一，由于審計部門對外部重組、收購和兼并等活動的涉及金額進行評估，從而會影響政府與金融市場間的關系；第二，海外業(yè)務主要采用產品分成合同和服務合同，采用標準成本體系和作業(yè)成本管理，并通過國外審計部分進行成本認定，確定我國海外企業(yè)的分成比例；第三，海外業(yè)務中的經營活動要遵循當?shù)囟悇辗ㄒ?guī)，建立稅務記錄，從而保證集團公司利益不受損失，因此，為達到上述目的，海外業(yè)務中要對各企業(yè)提供稅務咨詢，主要集中在轉讓定價和關聯(lián)交易方面，分析各國稅負差異，議定內部轉移價格，降低企業(yè)稅負。由于海外企業(yè)對國外稅務法規(guī)不甚了解，因此海外企業(yè)在進行稅務籌劃存在風險。

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重點項目：中油研20150309重點研究項目成果。

作者簡介：薛曉光（1980-），女，漢族，河北省唐山市人，中國社會科學院工業(yè)經濟研究所博士生，中國科學院唐山科學發(fā)展研究院副所長，華北理工大學副教授，研究方向為產業(yè)組織；張麗麗（1985-），女，漢族，山東省臨沂市人，中國社會科學院工業(yè)經濟研究所博士生，研究方向為公司理財與企業(yè)稅負。

收稿日期：2017-01-11。