文/王 烈

新的超級KA，新的渠道扁平化

文/王 烈

一臉稚氣的京東新通路和阿里1688零售通，不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，說話口氣特別大，招人煩。但他們后面有資本頂著，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對。

未來中國只需要50個(gè)經(jīng)銷商？

渠道利潤不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。

這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。而在市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊下，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來越小。

多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了。

每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。

養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是扁平化的過程

扁平化是必然，但其中會(huì)有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。

這個(gè)過程有兩種做法：

1. 分散扁平化

占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細(xì)小。

典型的做法是：原有一、二級城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為三、四級城市新開220個(gè)經(jīng)銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。

好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開拓市場。

壞處是：增加了企業(yè)的管理難度；削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；增加了市場價(jià)格控制的難度。

2. 規(guī)模扁平化

軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機(jī)構(gòu)管理下級市場。

典型的做法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。

好處是：便于管控，畢竟管理的對象少；市場服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識和服務(wù)水平相對會(huì)好一些。

壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)?？偣疽麧欀笜?biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級市場的覆蓋服務(wù)部可能不太好。

扁平化必然最終帶來規(guī)?；?/p>

從分散到集中是發(fā)展規(guī)律，最終變成相對壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。

資本的介入加速了壟斷進(jìn)程，大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”，在全國并購經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。

今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

最終是幾個(gè)大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億元，假如線下占2/3（實(shí)際是2015年96%，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%），約1萬億元的盤子。如果一個(gè)規(guī)?；?jīng)銷商的盤子維持在200億元，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。

電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會(huì)快速搶占市場份額

數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

只有在物流層面的整合才能帶來真正的價(jià)值。濰坊有超過300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。

分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，沒有什么前途。

扁平化、規(guī)模化，最終會(huì)演變成“品牌商－B2B平臺－購物者”的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。

零售：新的KA將崛起

以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少

中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對五、六線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

傳統(tǒng)小店快速被機(jī)構(gòu)整合，成為連鎖加盟店

投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些挾傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。

一、二、三級城市中，傳統(tǒng)小店、夫妻老婆店（我一直認(rèn)為這種開店是完美組合）、食雜店、士多店慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店，了解過去的商業(yè)長什么樣子：

——“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨(dú)立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主?！?/p>

——“WOW，媽媽，這太神奇了。”

有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅、可口可樂、箭牌等等，動(dòng)輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動(dòng)組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。

而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。

連鎖便利：基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”

“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。對于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機(jī)，這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。

無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店最終勢必都會(huì)成為零售霸主。

連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店，幾種業(yè)態(tài)最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄艺摺?/p>

從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個(gè)人護(hù)理店、社區(qū)寶寶店整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。你不覺得一家藥店賣兒童護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，聽起來更加的靠譜嗎？

如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實(shí)現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

大型賣場：關(guān)門潮

許多一、二級城市，達(dá)到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關(guān)門潮。

幾個(gè)基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)據(jù)我沒有，應(yīng)該是超過200家的。

這趨勢會(huì)再持續(xù)兩年，逐步達(dá)到供需平衡。最終，大賣場會(huì)萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。

終端的采購更加集中，中央總控加強(qiáng)

不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會(huì)減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。

這兩年大家都在談JBP（聯(lián)合生意計(jì)劃），將來JBP會(huì)成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。

無所謂電商還是非電商

下一步，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下，線下零售商都會(huì)以某種形式介入線上。這時(shí)，電商這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發(fā)沒啥本質(zhì)區(qū)別。

微妙的競合關(guān)系

經(jīng)銷商渠道的變動(dòng)，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土。

經(jīng)銷商“市場服務(wù)”模式開啟

品牌商深度分銷模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會(huì)”的年代過去了，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。

平臺商成為超級KA

品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了。

大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關(guān)系

一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實(shí)挺招人煩的。

但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對。

大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問題：

1.銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量。

2.利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？

這些平臺商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂福低，這進(jìn)一步降低品牌商的盈利能力。

3.資金：廠商如何應(yīng)對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。

渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降。

4.價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價(jià)開路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展。

如果京東拿到了廠家有競爭力的價(jià)格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢必會(huì)帶來渠道的價(jià)格競爭。

現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價(jià)格反擊，這一來一回，市場價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了。

5.管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺商全國網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

平臺商的發(fā)展路徑

1.前期：大品牌商不會(huì)大力度支持平臺商的發(fā)展，他們極難平衡平臺商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。暢銷的主流商品前期也不會(huì)舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道。

所以，對于一個(gè)只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。

不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會(huì)太高，平臺商在這個(gè)階段日子很難過。

這期間，他們可能會(huì)冷靜下來妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場的平臺商，這樣發(fā)展會(huì)順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

2.中期：當(dāng)平臺商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運(yùn)作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場的壓力，大品牌上會(huì)陸續(xù)配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權(quán)重。

這時(shí)，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成，平臺商會(huì)轉(zhuǎn)過頭來收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動(dòng)，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。

3.后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺商。

中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場。

在新的平臺商格局下，只要進(jìn)入體系，可以迅速進(jìn)行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。

反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌。

不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動(dòng)銷好不了，這個(gè)模式?jīng)]戲。

大家不妨下鄉(xiāng)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，多數(shù)品牌你都不認(rèn)識。道理簡單，毛利率高。

平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。這點(diǎn)可以用每個(gè)店員對應(yīng)的購物者人數(shù)來推導(dǎo)一下，藥店也是個(gè)好例子。

平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

總之，這個(gè)平臺勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。

平臺商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域

為了追求利益最大化，平臺商勢必會(huì)走向自有品牌。

平臺商逐步把生產(chǎn)強(qiáng)、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。

與平臺商合作密切的中小品牌，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問題，會(huì)借助平臺商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。