文‖《上海國資》記者 王錚

混改為企業(yè)注入新動力
——訪上工申貝董事長張敏

文‖《上海國資》記者 王錚

既要避免野蠻人敲門也要避免引進(jìn)的戰(zhàn)投話語權(quán)獨大

浦東新區(qū)國資委大度出讓旗下優(yōu)質(zhì)企業(yè)上工申貝控股權(quán)一度讓市場頗為驚奇。畢竟，上工申貝是浦東新區(qū)國資委唯一直接持股的上市公司，雖然位處高度競爭行業(yè)，但經(jīng)營業(yè)績歷來不俗。

上工申貝起步于12年前，當(dāng)年，其在經(jīng)營極度困難情況下大膽收購德國縫紉巨頭杜克普愛華（DA）立足于主業(yè)市場，隨后帶領(lǐng)DA打敗百福。接著收購百福。如今，該公司共有分/子公司32家，其中海外15家，員工共計4626人，其中海外員工約占49%，國際化程度之高，在國企中亦屬罕見。有分析稱，“出海”的企業(yè)不少，但上工申貝確實創(chuàng)造了制造業(yè)海外并購的神話。

浦東新區(qū)國資委曾表示，股權(quán)轉(zhuǎn)讓是為貫徹落實黨的“十八大”以來國資國企改革精神，支持上工申貝建立起與其全球化經(jīng)營相適應(yīng)的體制機(jī)制，完善公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，推動上市公司持續(xù)、健康發(fā)展。

在此背景下，浦東新區(qū)國資委對潛在受讓方開出的資格條件具針對性，即受讓方需具備與上市公司相匹配的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營實力；同時應(yīng)對上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有價值的資源支持，并積極履行企業(yè)社會責(zé)任。

“從國有控股的上市公司變成混合所有制企業(yè)，讓上工申貝的體制產(chǎn)生了根本性變化。我們的運營機(jī)制必須要跟隨體制的變化而轉(zhuǎn)換。”張敏對《上海國資》表示。

事實上，上工申貝改制后，已無實際控制人，新的第一大股東為一家投資公司，市場預(yù)計未來將實現(xiàn)管理層持股。

“上工申貝的改革方案得益于各級領(lǐng)導(dǎo)和管理層的大力支持和高度關(guān)注，這對我們來說，必須進(jìn)一步將企業(yè)做大做強(qiáng)才能無愧于這種信任。”張敏表示。

為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出保證

《上海國資》:上工申貝的股份轉(zhuǎn)讓已經(jīng)完成交割，混合所有制改革對企業(yè)來說會帶來什么樣的變化？

張敏:隨著浦東新區(qū)國資委將6000萬股股權(quán)轉(zhuǎn)讓給浦科飛人，可以說，我們完成了企業(yè)混改的第一步，實現(xiàn)了股權(quán)多元化。我們的體制由此產(chǎn)生了根本性變化，從一家國有控股的上市公司變成了混合所有制企業(yè)，而且，因為各大股東持股比例分散，上工申貝是一家沒有實際控制人的上市公司。

我始終認(rèn)為，國有上市公司的股東結(jié)構(gòu)不徹底發(fā)生變化，就不是改革，而是在一定程度上的改良或是改進(jìn)。如果一家公司是由多名不同體制的、具有一定權(quán)重的股東組成，則其決策就會趨于市場化。也就是說，只有體制改變了，才會形成真正的市場化機(jī)制，后面的完善法人治理結(jié)構(gòu)、落實董事會權(quán)利也會變得自然而然。

《上海國資》:市場認(rèn)為，上工申貝下一步將實現(xiàn)管理層持股？

張敏:下一步，我們會對經(jīng)營層加大激勵與約束，通過制度安排實現(xiàn)管理層和核心團(tuán)隊持股。捆綁經(jīng)營層和企業(yè)的利益。讓經(jīng)營層認(rèn)識到，未來的經(jīng)營效益與自身利益切實相關(guān)，這樣會給企業(yè)帶來新的驅(qū)動力。

《上海國資》:為什么選擇一家投資公司作為第一大股東？

張敏:浦東科投作為一家投資公司，其在海外投資方面富有豐富經(jīng)驗，取得了很好的業(yè)績。這將為我們進(jìn)一步的投資發(fā)展和兼并重組給予更多更有效的支持。

而且，浦東科投同樣是國資改制企業(yè)，這樣，他們不僅對改制后的管理運營富有經(jīng)驗，且和我們擁有共同的發(fā)展愿景和相似的思維理念，未來合作不至于有很激烈的磨合和碰撞。

《上海國資》:作為一家充分競爭類企業(yè)，混改后，上工申貝的股份安排比較特殊，雖然引進(jìn)的戰(zhàn)投為第一大股東，但浦東新區(qū)國資委仍保留了一定股份，并且，兩大股東股權(quán)持股較低，上市公司并沒有實際控制人，這樣安排是出于一種什么樣的考慮？

張敏:我們既要避免野蠻人敲門也要避免引進(jìn)的戰(zhàn)投話語權(quán)獨大。我們現(xiàn)在的股份安排，浦東新區(qū)國資委仍保留股份作為第二大股東，我們的第三大股東是長城資管，第四大股東是上海國際集團(tuán)資產(chǎn)管理公司，這些股東都是國資股東，在市場有分量有地位，并且有實力和能力去支持團(tuán)隊對抗野蠻人，確保經(jīng)營團(tuán)隊整體穩(wěn)定。

另外，下一步，經(jīng)營者變成股東，驅(qū)動積極性，捆綁利益，這將為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出保證。

一切以數(shù)據(jù)說話

《上海國資》:您曾提到，體制變化以后機(jī)制也會發(fā)生轉(zhuǎn)換，上工申貝未來運營管理機(jī)制會發(fā)生什么樣的變化？

張敏:體制變化以后，機(jī)制必須轉(zhuǎn)換。

人力資源是第一要素，機(jī)制轉(zhuǎn)換的首要事項是要解決人力資源相關(guān)管理制度設(shè)計問題。我們雖然已經(jīng)是上市公司但仍有一些干部和員工存在“鐵飯碗”思想，認(rèn)為不犯錯誤崗位就會穩(wěn)定。但今后必須轉(zhuǎn)換思維方式。工作中不犯錯誤并不是好的領(lǐng)導(dǎo)，無所作為的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓位讓賢。這種慣性思維將會打破。

另外，我們企業(yè)現(xiàn)在還有吃“大鍋飯”的現(xiàn)象存在，主要是制度設(shè)計存在問題，經(jīng)營業(yè)績考核不是很精細(xì)，一般還是一種正對“大合唱”的評比方式。比如銷售人員是憑企業(yè)目前的品牌、影響力和競爭力就能將業(yè)績做出來的，還是自己主動開拓市場做出來的業(yè)績？部門業(yè)績很好，那么落實到某個個人業(yè)績怎么樣？采用現(xiàn)在我們的考核方式就難以區(qū)分，未來考核我們就要改變方式，改“大合唱”為“小合唱”或者“獨唱”，讓“濫竽充數(shù)”者無處藏身。

在對基層企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與約束方面，我們也會重新設(shè)計和修訂相關(guān)制度，一切以數(shù)據(jù)說話，按照貢獻(xiàn)程度來分配，實行優(yōu)勝劣汰法則。

《上海國資》:機(jī)制變化已經(jīng)開始了嗎？

張敏:我們在某些方面已經(jīng)在改革。比如精兵簡政。此前很長一段時間，國企的崗位設(shè)置習(xí)慣是“一個蘿卜一個坑”，一些崗位的工作量并不飽和，甚至有的崗位一個月的工作量用2—3個工作日就完成了，其實是可以由相近崗位的員工一并承擔(dān)起來。再例如買斷工齡或退休后返聘問題，某一個崗位員工退休之后如其崗位一時無人接替就會習(xí)慣性返聘一段時間，常年我們大概有100人返聘。這一些效率低下的現(xiàn)象我們都將要進(jìn)行改變。我們要充分考慮崗位實效性，不僅在崗的人要實現(xiàn)薪酬市場化，推行一人多崗，鼓勵一崗多能。對于返聘，我們正在按實際需求進(jìn)行審核清退。在領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬確定時，要求下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員工資薪酬的增量部分與節(jié)約費用、降低成本和經(jīng)濟(jì)效益的提高掛鉤。我們長久以來的經(jīng)營管理方針是八個字，“市場導(dǎo)向，效益優(yōu)先”。

但事實上，并不是所有部門和下屬企業(yè)都按照這個方針來執(zhí)行落地，未來，這一經(jīng)營管理方針要在企業(yè)內(nèi)全面落地，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。簡而言之就是采取排除法，即市場不需要、客戶不需要的企業(yè)就不應(yīng)該做。

《上海國資》:對下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬如何實現(xiàn)市場化？

張敏:集團(tuán)本部對下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬將分成三大板塊：一是市場化基薪，二是根據(jù)年度業(yè)績的考核給予的獎金，三是任期內(nèi)的激勵。所謂任期內(nèi)的激勵，比如其下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在任期內(nèi)的企業(yè)凈資產(chǎn)利潤率超出行業(yè)平均水平則可按一定比例獲得利潤提成，但若低于行業(yè)平均水平或EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等于零，則沒有任何激勵。集團(tuán)本部對下屬企業(yè)來說，相當(dāng)于股東，因為本部給予下屬企業(yè)資本進(jìn)行經(jīng)營，那么下屬企業(yè)應(yīng)該給股東帶來附加值和利潤回報。

《上海國資》:董事會組成會有變化嗎？未來實現(xiàn)經(jīng)營層持股后，經(jīng)營壓力會不會變得比現(xiàn)在要大？

張敏:目前我們董事會成員有9人，獨立董事、外部董事和執(zhí)行董事各3人，未來還會增加外部董事比例?，F(xiàn)在我們的經(jīng)營團(tuán)隊的壓力很大。以前國資作為第一大股東，我們在經(jīng)營方面會有一定的依賴，一般重大的決策，比如投資決策，我們需要得到大股東批復(fù)才能進(jìn)行，這樣，只要按照規(guī)定程序進(jìn)行，經(jīng)營投資的責(zé)任風(fēng)險不會由經(jīng)營團(tuán)隊獨自承擔(dān)。改革后，特別是經(jīng)營團(tuán)隊實現(xiàn)持股后，經(jīng)營者獨立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。

但是經(jīng)營者持股會實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，這是毋庸置疑的。制造業(yè)企業(yè)需要長期穩(wěn)定的經(jīng)營策略，必須要有符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的決策，必須在市場中慢慢拼出地位，而不是求短期利益，沒有一個穩(wěn)定的團(tuán)隊是很難達(dá)到這樣的結(jié)果的。比如說，經(jīng)營者如果沒有持股，是很少關(guān)心市值的，但持股后，作為股東就必須關(guān)心市值，兩者身份合二為一，利益得到一致。

《上海國資》:上工申貝未來的目標(biāo)是什么？

張敏:我們是一家有目標(biāo)有愿景的企業(yè)，十年磨一劍，目前上工申貝的地位是在全球高端縫紉技術(shù)相關(guān)市場占有率第一，在產(chǎn)銷規(guī)模上，是世界前三、中國第一。我們希望產(chǎn)銷規(guī)模很快能再上臺階，成為全球第一。隨著引進(jìn)浦科飛人作為戰(zhàn)略投資者，公司將在其他高端制造業(yè)方面積極探索拓展，力爭在航空航天、汽車工業(yè)和/或辦公、醫(yī)療設(shè)備等相關(guān)先進(jìn)制造業(yè)方面取得一定成效。