傅志華

企業(yè)要實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，需要從五大方面規(guī)劃：1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點；2.強化大數(shù)據(jù)領導力設立CDO；3.設計合理的大數(shù)據(jù)組織結構；4.搭建富有執(zhí)行力的大數(shù)據(jù)團隊；5.用制度和文化保障大數(shù)據(jù)實施。

1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點

成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦于四個核心要素：應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、分析模型和數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

大數(shù)據(jù)規(guī)劃第一個核心要素是應用場景的規(guī)劃，企業(yè)需要確定不同業(yè)務投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級，確定大數(shù)據(jù)的切入點。在企業(yè)中，大數(shù)據(jù)應用場景包括業(yè)務運營監(jiān)控、用戶洞察與用戶體驗優(yōu)化、精細化運營和營銷、業(yè)務市場傳播、經(jīng)營分析等常見的方面。

當然，在人力資源、IT運維以及財務等方向也可以引入大數(shù)據(jù)，但企業(yè)不可能所有應用場景都一起實施大數(shù)據(jù)。因此，“數(shù)據(jù)能夠在哪些領域實現(xiàn)業(yè)績的大幅提高？數(shù)據(jù)能在哪些領域實現(xiàn)企業(yè)運營效率的提升？”這些問題很重要，一開始就必須提出來。企業(yè)高管實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的時候需要高度重視這一步，但在國內很多企業(yè)往往忽略了這一方面，投入大數(shù)據(jù)往往不是以提升業(yè)績?yōu)閷颍且约兗夹g為導向，或者為了“趕潮流”，使得很多企業(yè)實施大數(shù)據(jù)卻看不到數(shù)據(jù)對企業(yè)績效的提升，從而使得大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略流產(chǎn)。

第二個核心要素是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務投入優(yōu)先級后，我們需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品幫助提升業(yè)務的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”？這是因為“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強調易用性和用戶體驗。

數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會比較復雜，比較難理解，這樣往往導致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶不能理解，更稱不上運用。所以，只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務具體的場景運用的時候，以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn)，才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。

企業(yè)數(shù)據(jù)用戶（往往是業(yè)務、產(chǎn)品、營銷負責人等非大數(shù)據(jù)專業(yè)人士）在實際運用大數(shù)據(jù)的時候，更關注的是大數(shù)據(jù)產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫忙提升績效，不需要關注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。

如果我們在提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品的時候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”，那么數(shù)據(jù)一定運用不起來，數(shù)據(jù)的價值就會大打折扣。比如，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以告訴營銷人員，您這次合作的營銷推廣渠道所帶來的用戶中有40%是作弊而來，我們把這些作弊渠道帶來的用戶叫“假量”。數(shù)據(jù)產(chǎn)品不需要告訴營銷人員“假量”是如何計算的，知道結果和優(yōu)化方向即可?；蛘咄ㄟ^數(shù)據(jù)產(chǎn)品可直接告訴營銷人員，哪些產(chǎn)品和其他產(chǎn)品可以做交叉銷售，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以根據(jù)用戶需求自動實現(xiàn)交叉銷售，從而進一步提高銷售額。

第三個核心要素是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的簡單堆砌不會創(chuàng)造太多的業(yè)務價值，需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。

常見的模型如預測和分類。在預測方面，可以通過高級的模型來預測哪些用戶可能會付費，他們的特征是什么，經(jīng)常在哪里出沒；通過數(shù)據(jù)模型來預測付費客戶的數(shù)量，以提前發(fā)現(xiàn)考核期結束后付費客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向；通過預測模型洞察用戶的未來購買需求。在分類方面，可以通過分類模型結合大數(shù)據(jù)實現(xiàn)更準確、更實時的用戶細分，或者通過分類模型對不同價值的客戶進行合理的分類，確定服務的優(yōu)先級和服務內容。

企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時，需要介入數(shù)據(jù)專家，根據(jù)應用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出選擇模型以及優(yōu)化模型，從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級。

第四個核心要素是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面，我們就能更清楚地知道：需要哪些數(shù)據(jù)，什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有的，什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生，什么數(shù)據(jù)需要外部整合，什么數(shù)據(jù)需要進行購買或投資。當我們合理地整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)，并整合有利于業(yè)務發(fā)展的外部的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化的管理，才能很好地形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

但在國內，最大的問題常常是各業(yè)務部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政，數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)無法整合打通，企業(yè)內部形成各種孤島，導致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益，數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃，整合不同業(yè)務部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù)，推動建設高數(shù)據(jù)質量的數(shù)據(jù)治理標準。

值得注意的是，為了加快大數(shù)據(jù)的推進速度，企業(yè)高管同時需要確定哪些方面需要企業(yè)自己開發(fā)實現(xiàn)，哪些方面需要委托第三方實現(xiàn)，哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向，不一定所有工作都需要內部員工實現(xiàn)，領導層需要根據(jù)時間和自身資源（尤其是人力資源）的情況判斷。

2.強化大數(shù)據(jù)領導力 設立數(shù)據(jù)CDO

大數(shù)據(jù)在推進過程中，最關鍵的是高管重視，高管重視不僅僅是掛在口上，而是要考慮在決策層構建數(shù)據(jù)方向的決策力和領導力，否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。因此，需要在決策層增加數(shù)據(jù)高管，如果不增加新的數(shù)據(jù)高管力量，很多組織的大數(shù)據(jù)大計將難以啟動。

因此，高管團隊中需要有專人負責制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進、監(jiān)控和指導大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施。如果沒有在高管團隊設立相關的數(shù)據(jù)負責人的職位CDO（首席數(shù)據(jù)官），則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機會應用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務發(fā)展決策以及相應的組織層面的變革。

CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO需要跟各業(yè)務負責人有很好的互動，深入了解業(yè)務和未來兩三年的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，在此基礎上，制定在數(shù)據(jù)應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動實施。

CDO在推動數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施過程中，還需要構建企業(yè)的數(shù)據(jù)化思維方式，推動構建相應的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度，通過文化和制度使得大數(shù)據(jù)技術更有效地促進業(yè)務績效的提升，企業(yè)運營效率的提升，甚至是新商業(yè)模式的變革。

這其中還有一個比較重要的問題是CDO的匯報對象的確定。很多人會問，CDO匯報給CEO、COO還是CTO？企業(yè)往往會陷入一個誤區(qū)，覺得數(shù)據(jù)是技術工作，所以不少企業(yè)設立數(shù)據(jù)高管后，讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報，這樣的做法有可能導致數(shù)據(jù)和業(yè)務有較大的脫節(jié)。

我們的建議是，要根據(jù)企業(yè)實際情況選擇CDO的匯報對象。如果您的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略剛起步，還需要從搭建整個企業(yè)的大數(shù)據(jù)底層平臺開始，大數(shù)據(jù)的業(yè)務應用短期內較少，那么大數(shù)據(jù)可以向CTO匯報；如果企業(yè)已經(jīng)有一定的數(shù)據(jù)基礎，數(shù)據(jù)平臺已經(jīng)成型，那么，我們建議CDO可以向COO或者CEO匯報，這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務更近，更能敏捷地應用于業(yè)績的提升。我們所看到的大數(shù)據(jù)運用較好的企業(yè)，數(shù)據(jù)負責人經(jīng)常和業(yè)務負責人一起制定公司大數(shù)據(jù)實施計劃，一起推進大數(shù)據(jù)在業(yè)務績效的提升。

3.設計合理的大數(shù)據(jù)組織架構

企業(yè)的組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的基礎，所以，大數(shù)據(jù)團隊合理的組織架構設置對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實施尤為關鍵。國內很多企業(yè)往往忽略了這一方面。很多企業(yè)設立的數(shù)據(jù)團隊缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，哪個事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員，則在該事業(yè)部（或業(yè)務部門）設立，如下圖的“組織結構1”，這種組織架構最大的問題是數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一管理和整合，企業(yè)內部各事業(yè)群（或業(yè)務部門）的數(shù)據(jù)各自為政，形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)無法整合使用，導致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。

另一種常見的做法是在公司只設立一個中央數(shù)據(jù)部門，該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務于各個事業(yè)部（或業(yè)務部門），各個事業(yè)部（或業(yè)務部門）沒有數(shù)據(jù)人員或團隊，如圖中的“組織結構2”。這種組織架構的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理，但數(shù)據(jù)遠離業(yè)務，導致很多數(shù)據(jù)人員不了解業(yè)務，無法挖掘數(shù)據(jù)的價值，無法通過數(shù)據(jù)很好地輔助業(yè)務提升績效或者運營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務，導致數(shù)據(jù)庫中存儲的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的業(yè)務含義少有人理解，數(shù)據(jù)的價值便容易流失。

我們認為，較為合理的數(shù)據(jù)團隊在組織架構時應該這樣設立（如圖中的組織架構3）：首先是設立公司級的中央數(shù)據(jù)部門，集中存儲和管理數(shù)據(jù)；其次是每個事業(yè)部（或業(yè)務部門）設立數(shù)據(jù)團隊；第三是在總辦設立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理，數(shù)據(jù)貼近業(yè)務，可以更好地發(fā)揮數(shù)據(jù)價值；同時，在總辦（高管團隊）設立CDO崗位，可以讓數(shù)據(jù)更好地為決策層服務，數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價值也可以更快地應用于業(yè)務戰(zhàn)略調整。

大家較關心的是，在這個組織結構下，中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部（或業(yè)務部門）的數(shù)據(jù)團隊有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分：

（1）從匯報關系的差異來看

事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊負責人向所屬事業(yè)部的總負責人匯報，中央數(shù)據(jù)部門的負責人向CDO匯報。這樣的匯報關系的好處在于，前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務輔助提升業(yè)績，每個事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點，這樣可以讓數(shù)據(jù)服務更有針對性。后者讓數(shù)據(jù)更有大局觀，能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務。

（2）從團隊工作職責差異來看

中央數(shù)據(jù)部門負責數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲和管理，負責公司各業(yè)務線數(shù)據(jù)的整合打通，形成公司級統(tǒng)一的用戶（客戶）畫像，負責標準化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應用到各業(yè)務線中，形成深度的公司級的數(shù)據(jù)模型和算法，做出公司集團層面視角的分析和洞察。

事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊負責該事業(yè)群的日常統(tǒng)計分析和事業(yè)群專題類的深度洞察，并輔助事業(yè)群的技術人員合理的把數(shù)據(jù)規(guī)范的上報到中央數(shù)據(jù)部門，與中央數(shù)據(jù)部門合作，共同深刻理解該業(yè)務的數(shù)據(jù)結構、做更精細且與本部門關聯(lián)性更高的用戶畫像等與業(yè)務關聯(lián)度更高的數(shù)據(jù)工作，推動該事業(yè)群所有數(shù)據(jù)的集中化到中央數(shù)據(jù)部門，并輔助推動公司級的數(shù)據(jù)產(chǎn)品應用到本業(yè)務部門或者向中央數(shù)據(jù)部門提出數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模的需求。

4.搭建有效的大數(shù)據(jù)團隊

人才是大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施至關重要的方面，如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施的結果很可能會令人沮喪。因此，企業(yè)做好相應的人才規(guī)劃，按照合理的規(guī)模和構成來建設人才庫。

上文提到，在合理的大數(shù)據(jù)組織架構下，有兩類數(shù)據(jù)團隊，一類是各事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊；第二類是中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)團隊。事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊能力要求是數(shù)據(jù)分析為主，招聘數(shù)據(jù)分析師或數(shù)據(jù)分析專家。

而中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)能力要求較為復雜，包括六大方面的能力，即數(shù)據(jù)分析、用戶研究、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、算法工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)平臺。

在此，我們介紹中央數(shù)據(jù)部門六大方向的能力要求：

（1）數(shù)據(jù)分析團隊負責公司級的業(yè)務數(shù)據(jù)體系梳理和建設、公司級的業(yè)務專題數(shù)據(jù)分析和收入分析。此處的數(shù)據(jù)分析團隊能力要求與事業(yè)部中的數(shù)據(jù)分析團隊類似，區(qū)別主要是分析視角有所不同，中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)分析團隊要站在整個公司的角度審視業(yè)務，洞察不同業(yè)務的問題，發(fā)現(xiàn)機會；

（2）用戶研究團隊負責用戶調研（調查問卷、座談會、訪談以及眼動儀等）、口碑監(jiān)測、產(chǎn)品體驗分析等方面。用戶研究團隊主要面對小數(shù)據(jù)，但由于用戶研究可以發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)所不能發(fā)現(xiàn)的用戶使用行為背后的動機及態(tài)度等，所以，用戶研究團隊與數(shù)據(jù)分析團隊兩者結合，將能實現(xiàn)大小數(shù)據(jù)結合全方面洞察用戶的作用；

（3）數(shù)據(jù)產(chǎn)品團隊負責把分析能力產(chǎn)品化、或者基于算法或者模型所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)產(chǎn)品（如渠道防作弊系統(tǒng)、個性化推薦系統(tǒng)等）、數(shù)據(jù)平臺相應系統(tǒng)的產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)可視化等方面的工作。該團隊人員類型有數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、前臺開發(fā)以及交互設計師等；

（4）算法工程團隊主要負責算法研究并把算法能力嵌入到業(yè)務的流程或者業(yè)務產(chǎn)品中，幫助業(yè)務提升業(yè)務績效或者提升運營效率。研究的方向包括分類算法、個性化推薦算法、基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶生命周期管理等方向。算法工程團隊主要是招聘算法工程師，對數(shù)據(jù)敏感，要求數(shù)學和機器學習方面的能力較高，同時算法工程化的能力較好；

（5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計團隊主要負責完成各事業(yè)部提出的統(tǒng)計需求，并把統(tǒng)計結果展示到報表系統(tǒng)，同時還負責元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)質量控制和維護等方面的工作。

（6）數(shù)據(jù)平臺團隊主要負責數(shù)據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)品的后臺開發(fā)、數(shù)據(jù)倉庫建設、數(shù)據(jù)接入系統(tǒng)、計算任務調度系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和實時計算能力的建設等方面的工作。

5.用制度和文化來保障大數(shù)據(jù)的實施

大數(shù)據(jù)的順利實施還需要構建數(shù)據(jù)決策的企業(yè)文化和相關的制度來保駕護航。大數(shù)據(jù)沒有企業(yè)高管的重視，沒有一線員工積極參與，在實施時會變得效率很低。通過企業(yè)文化和相關的制度調動組織的積極性，才能讓大數(shù)據(jù)的實施取得更好效果，具體做法有三方面：

（1）轉變思維方式，形成數(shù)據(jù)決策的文化。如果要構建數(shù)據(jù)決策的文化，企業(yè)負責人則需要形成看數(shù)據(jù)的習慣，比如通過郵件看每天關鍵指標的日報、看每周周報，看月報、季報等。無論是日報周報還是月報，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有異動，則馬上回復郵件問數(shù)據(jù)異動原因。同時，在做相關決策的時候，形成用數(shù)據(jù)決策的習慣，讓下屬提供充足的數(shù)據(jù)決策依據(jù)，這樣會驅動員工更關注數(shù)據(jù)。

（2）相關崗位能力增加數(shù)據(jù)分析能力。在企業(yè)可能用數(shù)據(jù)較多的位如運營、客戶服務、營銷、人力資源、產(chǎn)品設計等崗位增加數(shù)據(jù)分析能力的要求，員工在晉升的時候，需評審其數(shù)據(jù)分析能力，需舉證相關的數(shù)據(jù)支撐日常工作的案例。

（3）通過系統(tǒng)化培訓培養(yǎng)員工的數(shù)據(jù)分析能力。由專業(yè)數(shù)據(jù)分析人員和算法人員設計的數(shù)據(jù)分析解決方案或產(chǎn)品，必須以簡單易用的方式提供給一線員工，同時，更為重要的是加強相關解決方案的或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品的系統(tǒng)化培訓，讓更多員工意識到這些解決方案或者產(chǎn)品的價值，并樂于在日常工作中使用。有很多企業(yè)往往陷入一個誤區(qū)，將絕大部分資金如超過80%用于建立模型或者開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，僅有很少的資金投入到一線的使用。我們的建議是，如果讓大數(shù)據(jù)產(chǎn)品或者解決方案更為廣泛被一線員工接受，數(shù)據(jù)建模/數(shù)據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的費用和培訓的投入應該是對半分的。為了更好地推進培訓，企業(yè)還可考慮成立興趣驅動的數(shù)據(jù)協(xié)會，讓更多員工加入到該協(xié)會中，定期舉行培訓課程、研討沙龍以及聘請外部專家作相關分享以開拓視野。

總之，企業(yè)要啟動大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，要想讓大數(shù)據(jù)提升企業(yè)運營效率以及提升業(yè)務績效，需要從大數(shù)據(jù)整體規(guī)劃、高層團隊的CDO設立、組織結構的調整和優(yōu)化、大數(shù)據(jù)團隊的架構和企業(yè)文化與制度等五大方面，制定符合企業(yè)情況的執(zhí)行方案，讓大數(shù)據(jù)滲透到企業(yè)的“骨骼”和“血液”中。