查道慶

A公司是一家國有企業(yè)，現(xiàn)有員工7萬人。每到年終歲末，公司人力資源部都要著手組織中層干部考核。考核主要圍繞 “德、能、勤、績、廉”五個方面，通過組織談話和民主測評的方式進(jìn)行。每當(dāng)考核結(jié)束，考核小組成員的心情都比較忐忑，因為針對考核結(jié)果，無論是公司領(lǐng)導(dǎo)還是被考核者本人，都會出現(xiàn)一些意見和分歧。為此，公司人力資源部對原有績效考核制度進(jìn)行破舊立新，做了一番變革。

變革之一：建立“雙向”績效考核模式

中層干部績效考核中“德、能、勤、績、廉”分別指職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和廉潔自律?！翱儭敝饕己烁刹繉ぷ髦笜?biāo)的完成情況，是一種靜態(tài)的結(jié)果?！暗隆⒛?、勤、廉”主要考核干部綜合素質(zhì)的變化情況，是一種動態(tài)的過程。這兩者不是并列關(guān)系，而是相輔相成、互為表里的關(guān)系。傳統(tǒng)的干部考核是將這五方面按一定比例進(jìn)行累加，最后的總分代表個人績效。顯然，這不夠合理，也不夠準(zhǔn)確。

所謂績效，主要指工作業(yè)績。那么，是不是僅考核工作業(yè)績就可以了呢？其實不是?？冃Э己说哪康牟皇钦抑袑痈刹俊八阗~”，而是查找他們自身的問題。這些問題均可歸結(jié)為干部素質(zhì)問題，它直接影響干部的工作業(yè)績。這就是為什么國家乃至省、市等地方政府和國有企業(yè)始終圍繞“德、能、勤、績、廉”五方面內(nèi)容進(jìn)行考核，就是要求干部既要有好業(yè)績，更要有好素質(zhì)。為此，A公司建立了以結(jié)果為導(dǎo)向的工作業(yè)績考核和以過程為導(dǎo)向的綜合素質(zhì)考核的“雙向”考核模式。

變革之二：選擇適用的績效考核工具

績效考核工具有很多，不同行業(yè)、不同考核內(nèi)容所使用的考核工具都是不一樣的。每一種工具只有在適用的條件下才能發(fā)揮它的功效。談話考核是在計劃經(jīng)濟(jì)年代常用的一種干部考核方式。由于那個年代人們的思想比較單純，敢說真話、實話，所以能發(fā)揮效果。但隨著時代的變化，這種方式的考核效果只能越來越捉襟見肘。那么，A公司該如何選擇適用的考核工具？

●工作業(yè)績考核

A公司是一個生產(chǎn)型企業(yè)，公司每年都有明確的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，有全鏈條的成本核算中心和職能管理體系。每名中層干部的年度工作任務(wù)可以進(jìn)行量化，因此選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱KPI）考核法是比較實用的。

關(guān)鍵績效考核法難點是如何精準(zhǔn)提煉員工的KPI。通過不斷摸索，A公司在實踐中總結(jié)了一套適合自身的KPI提煉方法和注意事項。

1.提煉KPI方法

第一，按照安全和利潤兩個指標(biāo)將集團(tuán)公司年度經(jīng)營指標(biāo)分解到各子公司，子公司按照安全、產(chǎn)量和成本三個指標(biāo)分解到各生產(chǎn)廠。子公司和生產(chǎn)廠所分解到的指標(biāo)就是本單位中層正職的KPI。

第二，根據(jù)崗位職責(zé)，按照“1+1+1+……+N=1”的原則，將各單位中層正職KPI分解給中層副職。

第三，按照職能部門管理職責(zé)，深度挖掘影響子公司或生產(chǎn)廠KPI指標(biāo)完成的間接因素，例如安監(jiān)部的安全檢查執(zhí)行率、設(shè)備部的定修計劃完成率、工會的班組建設(shè)覆蓋率等等，然后提取各級職能部門的KPI，并分解給副職。

2.提煉中注意事項

一是分解生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)不是簡單地分解數(shù)字，而是分解蘊含在生產(chǎn)流程中影響指標(biāo)完成的內(nèi)部關(guān)鍵要素。例如A公司要求某子公司年鋼產(chǎn)量達(dá)到2000萬噸，這個指標(biāo)是該子公司正職的關(guān)于產(chǎn)量的一個KPI。分解產(chǎn)量指標(biāo)時，其下屬的煉鋼廠雖然承擔(dān)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)，但它的產(chǎn)量受前后生產(chǎn)廠制約。所以煉鋼廠產(chǎn)量KPI不是簡單2000萬噸，而是其主體設(shè)備轉(zhuǎn)爐有效生產(chǎn)率要達(dá)到200噸/小時·臺。只有達(dá)到這個指標(biāo)，該廠才具備完成2000萬噸鋼產(chǎn)量的能力。所以，轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)率達(dá)到200噸/小時·臺才是煉鋼廠的產(chǎn)量的KPI。

二是KPI數(shù)量不能太多，不要胡子眉毛一把抓，要“精”而“準(zhǔn)”，體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，一般五個左右的關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。

三是KPI的提取涉及生產(chǎn)工藝、設(shè)備、核算等各領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，需要得到職能部門的大力支持。它不是一個獨立工作，需要上下協(xié)商，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，指標(biāo)必須得到上下級認(rèn)可。

●綜合素質(zhì)考核

A企業(yè)對綜合素質(zhì)考核采取的是民主測評的方式，測評人員主要是職工代表，但每次測評結(jié)果基本是90分以上，個人差距在零點幾分，效果不是很好。出現(xiàn)這種情況原因是沒有選對考核者。為此，A公司采取360度評價方法，篩選出對其績效行為最了解的考核者，按照本人、上級、下級和平級4個維度進(jìn)行考核。

第一，在自我評價中設(shè)置了“答辯環(huán)節(jié)”，對自我評價結(jié)果和績效結(jié)果出現(xiàn)較大偏差的，要求中層干部答辯申述，以保證評價的客觀、公正。

第二，針對上級評價，將原來所有上級都參與評價，調(diào)整為由被考核者的直接分管上級和兩個一把手共同評價，這降低了因不了解工作而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。

第三，針對平級評價，改變原所有中層管理人員相互評價的模式，而是按照生產(chǎn)、設(shè)備和群團(tuán)三大系統(tǒng)，同系統(tǒng)的中層干部進(jìn)行互評，這樣提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確度。

第四，針對下屬評價，將原來被考核者所有下屬都對其進(jìn)行評價，改變?yōu)橛芍苯酉聦龠M(jìn)行評價，這樣既節(jié)省考核時間又保證結(jié)果的有效性。

同時，為了避免人情分、報復(fù)分，在多人評價一個人時，去掉一個最高分和一個最低分，計算平均分，這樣在一定程度上保證了考核的公平性。

變革之三：制定便于評價的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

工作業(yè)績有量化指標(biāo)，考核客觀、明了，易于操作。而綜合素質(zhì)考核是一種行為考核，所涵蓋的內(nèi)容又十分廣泛，考核人員只理解字面意思，卻很難把握好打分尺度。例如，工作能力這一項，過去A公司只拿出4個打分區(qū)間，工作能力強（14-15分）、較強（12-13分）、一般（9-11分）和差（0-8分）。雖然給出打分區(qū)間，但考核者不知道哪些能力是該企業(yè)中層干部應(yīng)具備的工作能力。這就需要進(jìn)一步提取工作能力的考核項目。

A公司是制造型企業(yè)，各個生產(chǎn)工序都是專業(yè)化管理，工序之間需要緊密配合，產(chǎn)品在不斷升級換代，所以A公司注重對中層干部的執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力的考核。同樣，職業(yè)道德、工作態(tài)度和廉潔自律也要選取恰當(dāng)?shù)目己隧椖俊?

選取各考核項目之后，為了讓考核者更準(zhǔn)確、直觀地理解所考核的內(nèi)容，還要對各考核要素做進(jìn)一步描述。如職業(yè)道德的考核要點描述（表1）。

變革之四：設(shè)置合適的績效考核權(quán)重

績效考核內(nèi)容確定之后，考核內(nèi)容之間的權(quán)重該如何分配？傳統(tǒng)的考核模式是所有中層干部使用同一個比例。其實，由于中層干部所在的崗位不同、職責(zé)不同，考核的側(cè)重點也應(yīng)不同，一個比例難以保證考核的準(zhǔn)確性。比如：針對職業(yè)道德的考核，職能部門是企業(yè)對外的窗口，必須具備較好形象，其考核比例要高于生產(chǎn)單位；針對工作能力的考核，專業(yè)部門的職責(zé)是指導(dǎo)生產(chǎn)單位工作，所以其考核比例要高于生產(chǎn)單位。并且，同一單位考核中層正職工作能力的比例要高于副職；針對工作態(tài)度的考核，生產(chǎn)單位中層干部在一線工作，所以其考核比例要高于職能部門；針對廉潔自律的考核，生產(chǎn)單位、專業(yè)部門的中層干部與物料供應(yīng)商交流比較多，所以其考核比例要高于群團(tuán)部門。按照這個思路，A公司對綜合素質(zhì)考核的權(quán)重進(jìn)行了不同比例的分配（表2）。

變革之五：找準(zhǔn)適當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?/p>

傳統(tǒng)績效考核一般都是“秋后算賬”，到年末組織年度績效考核。但由于A公司生產(chǎn)計劃性強，每月都有明確的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，而且是24小時不間斷地組織生產(chǎn)。如果采取年度考核，即使考核結(jié)果十分準(zhǔn)確，但卻無法管控中層管理干部的績效變化情況，總體績效也無法改變，這不利于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。因此，需要在考核周期上做一些調(diào)整。

首先，工作業(yè)績考核周期要因崗而異。生產(chǎn)單位中層干部的KPI每天都在發(fā)生變化，所以應(yīng)該按月考核，才能保證及時分析其KPI的完成情況。職能部門中層干部的KPI受各方面的影響，短期看不出效果，可以每半年考核一次。

其次，職業(yè)道德和工作能力在短期內(nèi)變化不是很大，每半年考核一次。工作態(tài)度和廉潔自律每天都可以有變化，為保證中層干部每天都有飽滿的工作熱情和勤奮的工作態(tài)度，并時刻敲響廉潔自律的警鐘，這兩項內(nèi)容要按月考核。

變革之六：充分發(fā)揮績效考核的積極作用

傳統(tǒng)的干部考核結(jié)果主要用于人事任免，一般會給被考核干部造成心理壓力，操作不好還會搞得人心惶惶，矛盾也比較突出。其實，績效考核的作用不僅如此，它主要體現(xiàn)在如下方面：

第一，幫助干部發(fā)現(xiàn)問題?？己私Y(jié)果出來后的一周內(nèi)，要將結(jié)果及時反饋給被考核者，并由分管領(lǐng)導(dǎo)組織面談，讓中層干部掌握自己的績效發(fā)展情況，了解自身存在問題和需要改進(jìn)績效項目，促進(jìn)個人績效不斷得到改善。

第二，幫助企業(yè)用好人才。根據(jù)績效考核結(jié)果，通過人才測評，分析中層干部能力特征，可以作為干部儲備、交流、培養(yǎng)的主要依據(jù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

第三，幫助企業(yè)考量員工?？冃Э己私Y(jié)果還可以運用在薪酬調(diào)整、每月的“星級干部”、“星級團(tuán)隊”的評比和年度各系統(tǒng)“評先評優(yōu)”等活動中，這對鼓舞士氣、提升績效等都有較大促進(jìn)作用。 責(zé)編/齊向宇