孫雪梅

■中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）22-0021-03

摘要：華為在最近一段時(shí)間多次引起我國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的提出要成為某領(lǐng)域的華為。華為作為一個(gè)中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，有許多方面值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。文章主要采用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，著重探討華為的財(cái)務(wù)目標(biāo)并總結(jié)出財(cái)務(wù)目標(biāo)對華為成功的影響力度。分析得出，從某種程度上說，華為正是“利益相關(guān)者財(cái)富最大化”模式的受益者和成功的典范。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)目標(biāo) 華為 利益相關(guān)者財(cái)富

一、華為財(cái)務(wù)剖析及成功之道

根據(jù)2015年華為財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)（見表1），可以看出，其銷售總額與上年相比提升30%，擁有395 009百萬元的銷售收入，其實(shí)際發(fā)貨量也比計(jì)劃發(fā)貨量要高。華為在市場競爭中取得了一定的成功。

（一）華為財(cái)務(wù)概況剖析

參考華為2015年出臺的年度報(bào)告，對其財(cái)務(wù)情況進(jìn)行深入探討，進(jìn)一步理解其財(cái)務(wù)狀況并從財(cái)務(wù)角度總結(jié)其成功優(yōu)勢。

從表1可以看出，2011到2015年這五年間，華為營業(yè)收入持續(xù)增長，從2011年的2 039億元猛增至2015年的3 950億元，年均增長率約為18.5%，說明公司經(jīng)營規(guī)模在逐漸擴(kuò)大。增長率統(tǒng)計(jì)圖（圖1）表明，營業(yè)收入從2014年開始顯著提升， 2015年增長率達(dá)37%。從利潤來看，華為5年來的營業(yè)利潤和凈利潤呈現(xiàn)出同步增長的勢態(tài)。從現(xiàn)金流量來看，雖然在這五年期間，流動(dòng)現(xiàn)金增長存在波動(dòng)，但整體處于上升狀態(tài)，2015年華為的經(jīng)營流動(dòng)資金與2011年相比翻了近三番。

2015年華為在持續(xù)增加面向未來的科技、品牌銷售、創(chuàng)新等方面的投資的同時(shí)，受益于這種變革帶來的高效率和大規(guī)模，總期間費(fèi)用率下降2.3%。因?yàn)檠芯颗c創(chuàng)新和研發(fā)平臺與能力提升等方面的投入，研發(fā)費(fèi)用率上升0.9個(gè)百分點(diǎn)；在加大了品牌營銷與變革方面投入的同時(shí)，受益于效率的提升與規(guī)模的快速增長，銷售與管理費(fèi)用率下降了0.7個(gè)百分點(diǎn)。

2015年底，公司現(xiàn)金與短期投資余額達(dá)到人民幣125 208百萬元，較2014年增長18.1%，充裕的資金儲備和穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流為公司規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和償債風(fēng)險(xiǎn)提供了重要的保障。

（二）華為的財(cái)務(wù)目標(biāo)模式

根據(jù)對華為年度財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)剖析，華為的財(cái)務(wù)目標(biāo)主要通過以下五個(gè)模式實(shí)現(xiàn)。

1.科研創(chuàng)收模式。華為的技術(shù)革新再出售模式是其資金收入的最主要支撐，根據(jù)華為2015年的年度報(bào)告可知，華為研發(fā)費(fèi)用投資為596.07億元，相比2014年增長了45.9%，在年總營銷收入中的比重約為15.1%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為企業(yè)目前已獲得的研發(fā)專利累計(jì)約4萬余件，已申報(bào)的國內(nèi)外專利項(xiàng)目分別為48 719件和23 917件，其中自主發(fā)明的專利超過九成，并借此成功入圍世界100強(qiáng)創(chuàng)新企業(yè)。華為公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和融資方式的實(shí)現(xiàn)主要依靠其科研創(chuàng)新水平以及注重推陳出新。無數(shù)實(shí)例證明，通過發(fā)明專利實(shí)現(xiàn)無形資產(chǎn)向有形資金上的轉(zhuǎn)化已經(jīng)變成華為集團(tuán)進(jìn)行集資的主要形式。流動(dòng)現(xiàn)金的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)與所獲酬勞的關(guān)系在此種財(cái)務(wù)模式上得以充分體現(xiàn)，以保障華為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為前提，實(shí)現(xiàn)高額價(jià)值，這與財(cái)務(wù)目標(biāo)中利益相關(guān)者財(cái)富最大化宗旨相一致。

2.職工控股模式。華為從2001年開始實(shí)施虛擬股期權(quán)，在那之前，該公司的資金情況曾一度跌入谷底。然而職工虛擬股股票激勵(lì)機(jī)制的建立，使得華為成功轉(zhuǎn)型成為薪資最具競爭力的公司之一。在華為工作五年以上的員工將按部就班進(jìn)入百萬富翁行列，華為員工收入也遠(yuǎn)超過當(dāng)前國內(nèi)中產(chǎn)階層水平，任正非通過讓出99%華為股份為中國創(chuàng)造最大“中產(chǎn)階層員工”。公司通過工會實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79 563人（截至2015年12月31日）。 華為的職工持股計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了職工奉獻(xiàn)與公司發(fā)展的有機(jī)融合，形成長久的共同奮斗與分享機(jī)制，對公司監(jiān)管階層和研發(fā)人員起到了一定刺激作用，強(qiáng)化了私人與企業(yè)利益共同進(jìn)步的理念，最大程度增加股東收益，增強(qiáng)企業(yè)科技創(chuàng)新能力，因而在激烈競爭中脫穎而出。

3.應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓模式。在此階段內(nèi)，銀行將督促購買商提供應(yīng)收賬款的工作委任給營銷商（即華為公司），凡是在合同期內(nèi)未收回的款項(xiàng)最終必須由轉(zhuǎn)讓方自己收回。表3表明，2014年華為應(yīng)收賬款總計(jì)758.45億元，2015年達(dá)到924.2億元，與去年相比增加了約166億元，相對去年攀升了21.9%，應(yīng)收賬款額約占公司總資產(chǎn)25%，最近幾年，華為持續(xù)實(shí)施應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓模式，將高額的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行等信貸機(jī)構(gòu)，以達(dá)到曲線集資的目的，解決公司長期發(fā)展的資金問題，實(shí)現(xiàn)收益最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)模式。

4.利益分配模式。對于國內(nèi)的公司來說，多元的利益分配機(jī)制和完備的能力評估系統(tǒng)至關(guān)重要。華為引進(jìn)了美國人力資源管理的基本理念即“人力資本優(yōu)先投資”，這也是華為目前掠奪性人才戰(zhàn)略以及人才優(yōu)先戰(zhàn)略的先導(dǎo)，即頂尖待遇、頂尖人才、頂尖貢獻(xiàn)。一個(gè)公司是不可能僅用廉價(jià)的薪資就獲得頂尖的人才并驅(qū)使其做出奉獻(xiàn)，必須要建立完善的利益分享體制。該體制建立后，還需提供一系列的評估體系來保證該制度。因此，華為的成功也離不開它的行之有效的評估系統(tǒng)——能力評估、績效考評、崗位評估、潛能評估以及有工作態(tài)度評估。

5.注重團(tuán)隊(duì)模式。實(shí)現(xiàn)老板個(gè)人成功向團(tuán)隊(duì)成功轉(zhuǎn)變被稱為團(tuán)隊(duì)力量?！袄仟N機(jī)制”是華為企業(yè)文化中很出名的一項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)樵谇熬€負(fù)責(zé)營銷的是“狼”，需要發(fā)達(dá)的前腿與捕獵能力；而后方的服務(wù)人員則是“狽”，需要有力的后肢，給予前方的“狼”支持。由此見得，華為團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的特征為：一線人員享有決策權(quán)，后方服務(wù)保障人員真正為一線人員提供可靠的專業(yè)技術(shù)支持，因此造就了華為強(qiáng)大的科研后備軍，研發(fā)大量科研成果，成為電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

（三）華為成功之道

1.職工與股東權(quán)益。華為在2015年的企業(yè)年度報(bào)告中表示華為是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。股東可以享有除了表決、出售、擁有股票以外的全部利潤分享權(quán)力。在華為有“1+1+1”的說法，代表薪資、獎(jiǎng)金、分紅比例相當(dāng)。截至2015年12月31日，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79 563人（目前華為職工約150 000人），這一數(shù)字在2011年12月為6.55萬人，2012年12月為7.43萬人，可見每年都有新的職工加入，與此同時(shí)，那些在分紅中得到利益的老職員若想多獲得更高的股票，只能通過多貢獻(xiàn)力量創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值來實(shí)現(xiàn)?！耙詩^斗者為本”是華為的企業(yè)文化，在此文化的影響下，實(shí)行職工持股即人力資本所有者享受公司利益分配，體現(xiàn)了人力資本所有者的權(quán)益，并且使企業(yè)財(cái)產(chǎn)配置原則從貨幣持有者過渡為收益創(chuàng)造者。

2.客戶的權(quán)益。“以客戶為中心”同樣是華為文化體系的本質(zhì)。華為作為一家民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是獲益的根本。當(dāng)客戶提出問題或需求時(shí)，華為的工程師會高效地從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。為客戶服務(wù)是華為存在的理由，顧客的訴求是華為發(fā)展的力量源泉。華為推進(jìn)技術(shù)導(dǎo)向到顧客需求導(dǎo)向的策略轉(zhuǎn)型，剖析顧客訴求，制定解決辦法，從而開發(fā)成本少、增值快的產(chǎn)品。華為確實(shí)做到以顧客的利益為重的目標(biāo)，保證了華為的進(jìn)一步發(fā)展。

3.供應(yīng)商利益。華為一直重視與供應(yīng)商之間的交流合作，提升可持續(xù)發(fā)展在供應(yīng)商認(rèn)證和績效評估中的權(quán)重，在2015年提出“質(zhì)量優(yōu)先”戰(zhàn)略，將其全面融入采購策略、流程和供應(yīng)商管理工作中，并以“三化一穩(wěn)定”要求（即管理IT化、生產(chǎn)自動(dòng)化、職工專業(yè)化和重要職位人員穩(wěn)定）驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)完善，并對供應(yīng)商能力進(jìn)行培養(yǎng)，在供應(yīng)商內(nèi)部提供相互學(xué)習(xí)交流分享的平臺，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商提升可持續(xù)發(fā)展績效，加強(qiáng)與政府和非政府機(jī)構(gòu)合作，提升供應(yīng)商環(huán)保監(jiān)管力度和透明度，加速供應(yīng)鏈節(jié)能減排，采用公眾環(huán)境研究中心（IPE）軟件定期檢查465家重點(diǎn)供應(yīng)商環(huán)境狀態(tài)。2015年華為擴(kuò)大試點(diǎn)項(xiàng)目范圍，向供應(yīng)鏈上游延伸，通過10家供應(yīng)商邀請二級供應(yīng)商參與；同時(shí)橫向延伸，構(gòu)建起綠色供應(yīng)鏈，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4.社會責(zé)任與社會利益。華為2015年?duì)I銷收入中，運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入為2 323億元，同比增長21.4%，約占到了總業(yè)務(wù)收入的60%，如此規(guī)模宏大的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)范圍，賦予華為的是更加艱巨的網(wǎng)絡(luò)責(zé)任，保證網(wǎng)絡(luò)安定運(yùn)行。同時(shí)作為全球企業(yè)公民，華為把與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展作為重要的社會責(zé)任。包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)保活動(dòng)、支持人才培養(yǎng)和教育事業(yè)以及關(guān)愛弱勢群體等。利益相關(guān)方參與一直是華為可持續(xù)發(fā)展管理工作的重點(diǎn)，華為與各利益相關(guān)方密切合作，積極傾聽他們的需求。近幾年，華為注重減少自身運(yùn)營活動(dòng)對環(huán)境的影響，為緩解氣候變化做貢獻(xiàn)。2015年華為通過技術(shù)改造和節(jié)能管理實(shí)現(xiàn)節(jié)電超過4 430萬度，單位銷售收入能耗同比降低超過10%。同時(shí)華為也在逐年提升清潔能源的使用比例，其太陽能電站年發(fā)電量達(dá)到2 000萬度，相當(dāng)于減少二氧化碳排放超過1.8萬噸。

（四）華為的財(cái)務(wù)目標(biāo)愿景

通過以上幾點(diǎn)可以看出，利益相關(guān)者財(cái)富最大化是華為集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的既定模式，企業(yè)實(shí)力與最終獲勝是利益有關(guān)人員共同作用的結(jié)果，并源于不同的資源供應(yīng)者，關(guān)于這一點(diǎn)，該模式給予了充分考慮。華為真正做到了為員工與股東、顧客、供應(yīng)商、社會等利益相關(guān)者著想，使其作為國內(nèi)的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)在市場中脫穎而出，成為我國電信產(chǎn)業(yè)龍頭。

二、華為財(cái)務(wù)目標(biāo)對國內(nèi)企業(yè)的影響

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響

1.合理規(guī)劃資金使用。成功的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤最大化進(jìn)程中，往往會對自己的資金融資、項(xiàng)目投入、運(yùn)行業(yè)務(wù)等進(jìn)行合理的資金規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)采取多元化融資手段輔助自身成長。前期投資的相關(guān)產(chǎn)業(yè)會伴隨主業(yè)迅速成熟、收益明顯，然后在主業(yè)進(jìn)入競爭激烈期后再轉(zhuǎn)讓股權(quán)獲取溢價(jià)利潤。華為兩次資產(chǎn)剝離就為其融資了130億元，其內(nèi)部資本市場的價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能絲毫不遜于外部資本市場。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境不斷對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，不斷拓展其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，及時(shí)調(diào)整資金分配。由于運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)營銷收入增長遲緩，華為公司積極增加在電信業(yè)務(wù)、企業(yè)服務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的資金投放，并希望以此來改變收益現(xiàn)狀。華為戰(zhàn)略投資方向的上述轉(zhuǎn)變，是基于對業(yè)界趨勢變化的考慮。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場環(huán)境變化，盡早采取一些有力的改革措施。公司在發(fā)展良好的時(shí)候，需要未雨綢繆，為下一困難期做資金儲備。企業(yè)應(yīng)樹立風(fēng)險(xiǎn)投資意識。華為從創(chuàng)立時(shí)起，就從不吝嗇科研投資。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)。持久、大量的科研投資使華為始終處于技術(shù)領(lǐng)先地位。企業(yè)應(yīng)該要有這樣的風(fēng)險(xiǎn)投入意識，不斷加強(qiáng)企業(yè)的科研開發(fā)和技術(shù)改造，建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，走集約型和可持續(xù)發(fā)展道路。

2.推動(dòng)利益平衡。企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任，企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對環(huán)境、消費(fèi)者、社會的貢獻(xiàn)。社會利益是廣泛個(gè)體利益的集中體現(xiàn)，是具體的、獨(dú)立的利益形態(tài)。對于企業(yè)自身來說，如果在承擔(dān)社會責(zé)任的同時(shí)，又能獲得自身的利潤，即是最為理想的情況。例如華為將自身的社會責(zé)任與其擅長的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)服務(wù)結(jié)合在一起，給公司帶來更大營業(yè)收入的同時(shí)，也使社會網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了雙贏的利益平衡。

3.完善內(nèi)控體制。華為在整個(gè)發(fā)展過程中十分重視企業(yè)的內(nèi)部控制度，對于其他企業(yè)也應(yīng)當(dāng)如此。通常情況下，企業(yè)的管理權(quán)非常集中，在使用財(cái)務(wù)資源時(shí)很隨意，導(dǎo)致不能正確定義正常開支，造成財(cái)務(wù)浪費(fèi)。其他企業(yè)可以模仿華為的交替CEO制度，采用這種方法可以讓企業(yè)的財(cái)務(wù)得到很好的運(yùn)行和管理。此外，很有必要在公司內(nèi)部建立專門機(jī)構(gòu)并配備專門人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)厲把關(guān)財(cái)務(wù)開支。只有通過不斷改進(jìn)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)自身管理能力，才能加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的綜合水平。

（二）財(cái)務(wù)體系影響

盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁，但是如何在保持高速增長的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。2007年，IBM進(jìn)駐華為，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計(jì)成本的發(fā)展方式，只有這樣才能更有效地支持全球化運(yùn)營和增長。整個(gè)華為公司都在強(qiáng)調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標(biāo)。華為成功的啟示是：公司的財(cái)務(wù)管理是關(guān)乎其持續(xù)安定發(fā)展的關(guān)鍵，一個(gè)公司的實(shí)力的強(qiáng)弱與生命力的長短取決于該公司的財(cái)務(wù)管理?？偠灾?，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管運(yùn)營與掌控能力的提升，以及經(jīng)濟(jì)利潤的實(shí)現(xiàn)，都需要健全完善的財(cái)務(wù)機(jī)制做支撐，因此企業(yè)的完美的財(cái)務(wù)體系是樹立正確的財(cái)務(wù)目標(biāo)的保證。Z

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